1，OKR本質(zhì)是一套組織變革的工具

這幾年OKR在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，真可以稱的上“大紅大紫”，從國(guó)企央企到民營(yíng)創(chuàng)業(yè)公司，都不約而同的開(kāi)啟組織的OKR應(yīng)用之旅，做為一家專業(yè)為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供OKR咨詢落地服務(wù)的公司，我們是喜憂參半，喜得是在全球化的今天，在不確定性成為確定性的今天，更多的企業(yè)感知到這樣的變化，主動(dòng)尋求變革，主動(dòng)采用先進(jìn)的OKR工具，使現(xiàn)有的組織從后工業(yè)化時(shí)代快速進(jìn)化到數(shù)字化時(shí)代。憂得是中國(guó)的企業(yè)過(guò)于焦慮，缺乏必要的耐心和戰(zhàn)略定力，跟風(fēng)行為盛行；其二，由于中國(guó)企業(yè)的這種心態(tài)和訴求，市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量的OKR培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和老師，她們普遍存在自身完全沒(méi)有應(yīng)用過(guò)OKR，僅憑借自我的理解，進(jìn)行OKR知識(shí)的傳授，注定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大的長(zhǎng)期的損失，而且形成新的認(rèn)知偏差。

結(jié)合大量的企業(yè)OKR落地實(shí)踐，其中很多企業(yè)是曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)某OKR大師的培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的應(yīng)用，依舊無(wú)法落地。我們總結(jié)了企業(yè)在OKR應(yīng)用中半途而廢的六大原因提供給大家。

2，OKR應(yīng)用半途而廢的原因之一：缺乏耐心

我們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)大量的企業(yè)主和高管們?cè)贠KR落地中，急于求成缺乏耐心，期望短期能夠掌握并快速見(jiàn)到成果。產(chǎn)生這種現(xiàn)象與我們國(guó)內(nèi)的商業(yè)氛圍不無(wú)關(guān)系，后疫情下，組織變得更加的焦慮和浮躁，我們建議：OKR是一套看似簡(jiǎn)單，用起來(lái)真的沒(méi)那么容易的工具，組織需要凝神聚氣，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)。

3，OKR應(yīng)用半途而廢的原因之二：預(yù)期過(guò)高

很多企業(yè)認(rèn)為OKR是“大力丸”，使用OKR之后，他們公司就可以快速騰飛，成為下一個(gè)因特爾和谷歌。我們會(huì)建議客戶，首先要真實(shí)客觀的看待現(xiàn)有的組織能力，很多企業(yè)在后工業(yè)化時(shí)代可能都不是一個(gè)“優(yōu)等生”，存在大量的基礎(chǔ)管理的盲區(qū)，我們認(rèn)為OKR應(yīng)用后，應(yīng)聚焦在組織能力的提升，在戰(zhàn)略落地的有效性上有所突破。

4，OKR應(yīng)用半途而廢的原因之三：文化制約

傳統(tǒng)的科層制已經(jīng)形成了清晰的等級(jí)，很多組織的文化根深蒂固，出現(xiàn)太多的老板文化，帝王文化，OKR更多強(qiáng)調(diào)的自下而上，公開(kāi)透明的挑戰(zhàn)文化，我們建議：OKR是通過(guò)改變組織的行為模式，從而提升組織效能，最終完成一次文化的變革。

5，OKR應(yīng)用半途而廢的原因之四：思維固化

科層制強(qiáng)調(diào)更多的流程，內(nèi)部條例，管控手段，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，更重視一致性和風(fēng)控，要求組織中的個(gè)體完全遵循體系化展開(kāi)業(yè)務(wù)，久而久之，組織內(nèi)部形成大量的路徑依賴，遏制了組織的創(chuàng)造力，OKR更加強(qiáng)調(diào)批判性思維，路徑創(chuàng)新。

6，OKR應(yīng)用半途而廢的原因之五：認(rèn)知淺薄

前面我們提到了目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，從事OKR培訓(xùn)的老師，大部分是自己沒(méi)有應(yīng)用過(guò)OKR的，再疊加上甲方的焦慮和急于求成的心態(tài)，很多培訓(xùn)老師在OKR認(rèn)知層面誤導(dǎo)客戶，將OKR模版化公式化，符合甲方的懶人思維，可以簡(jiǎn)單的生搬硬套，最終導(dǎo)致對(duì)OKR的認(rèn)知偏差，我們建議：OKR是一套實(shí)戰(zhàn)工具，最佳方案選擇有過(guò)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的外部教練。

7，OKR應(yīng)用半途而廢的原因之六：缺乏支持

很多企業(yè)的“一把手”，口頭上大力推廣OKR，但實(shí)際行動(dòng)中，卻希望員工們使用OKR來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，自己依舊發(fā)號(hào)施令，OKR是組織的戰(zhàn)略落地工具，更加強(qiáng)調(diào)共識(shí)共創(chuàng)，還有一些“一把手”將OKR落地責(zé)成HR來(lái)負(fù)責(zé)，我們建議：OKR落地，對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)是“一把手”工程。

8，寫在最后的話

OKR在組織中有效落地，對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，是組織戰(zhàn)略共識(shí)的一次機(jī)會(huì)，是增強(qiáng)組織凝聚力的一次機(jī)會(huì)，是組織應(yīng)對(duì)外部變化的一次變革的機(jī)會(huì)。