引言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展迅速，粗放式管理不足以滿足市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需求，越來越多企業(yè)能在市場(chǎng)繼續(xù)生存，不得不選擇“轉(zhuǎn)型”這一條道路，但是，“轉(zhuǎn)型”二字說的很容易，但當(dāng)中的過程、心酸、代價(jià)，只有經(jīng)歷過的人才會(huì)懂。

例如，華為，斥巨資邀請(qǐng)IBM的顧問，以高薪聘請(qǐng)各界精英，用10年漫長(zhǎng)的摸索期才轉(zhuǎn)型成功的。更何況那些從粗放式管理到精細(xì)化管理的眾多企業(yè)呢？同樣，說明了一個(gè)問題，做事需求具備三個(gè)標(biāo)簽，決心、堅(jiān)持還有方法。

值得思考的問題是，我們?cè)撊绾稳ビ行У?，有方法去進(jìn)行轉(zhuǎn)型？這是很多企業(yè)都會(huì)面臨同樣的問題。通過現(xiàn)象看本質(zhì)，益小思就簡(jiǎn)單地總結(jié)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中需要思考的核心問題：

“古語(yǔ)有言，打仗無非兵和錢”。企業(yè)就如同一支軍隊(duì)，想能在市場(chǎng)的戰(zhàn)無不勝攻無不克，那么就是就需要解決三個(gè)問題，一就是士兵（人）的問題，如何管理，如何使用，如何激勵(lì)；另外，就是武器（產(chǎn)品）的開發(fā)和制造。有好的軍隊(duì)同樣也需要好的武器。再者，就是戰(zhàn)場(chǎng)的選擇，如何排兵布陣。

以下是企業(yè)中的一些常見問題：

從“武器”上：

市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)加劇，小企業(yè)快速“山寨”的能力使大企業(yè)很難拉開差距；

缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品體系雜亂沒有可延展性。

缺乏產(chǎn)品平臺(tái)管理思維，缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制；

習(xí)慣聽風(fēng)就是雨，沒有合理將需求進(jìn)行管理，一味追求完美。

從“戰(zhàn)場(chǎng)”的選擇上：

缺乏對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)認(rèn)知，自我定位不清晰，盲目地選擇“戰(zhàn)場(chǎng)”陷入無止境地同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)旋渦中，過度消耗作戰(zhàn)能力。

2缺乏“打算盤”意識(shí)，開拓“戰(zhàn)場(chǎng)”沒有將投入的費(fèi)用合理預(yù)算，過度浪費(fèi)成本。

缺乏“戰(zhàn)略”意識(shí)，沒有合理制定“作戰(zhàn)計(jì)劃”，在戰(zhàn)場(chǎng)沒有目的地打“游擊戰(zhàn)”

從“士兵”問題上

各自為政

職能化特征明顯，部門墻導(dǎo)致跨部門協(xié)助困難

閉門造車

技術(shù)規(guī)劃由研發(fā)人員來制定，但研發(fā)人員基本不與市場(chǎng)、客戶接觸，研發(fā)人員制定技術(shù)規(guī)劃更多的是從技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，外加結(jié)合自己的主觀判斷來制定。

孤立無援

一些企業(yè)在制定技術(shù)規(guī)劃的時(shí)候，就是指定某個(gè)資深研發(fā)人員或者某個(gè)現(xiàn)時(shí)項(xiàng)目閑暇時(shí)間比較多的人員去制定，制定完成后再交由部門領(lǐng)導(dǎo)來評(píng)審；

德不配位

發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)是由技術(shù)管理部承擔(dān)制定技術(shù)規(guī)劃的工作，但是技術(shù)管理部作為研發(fā)部門的下屬支撐組織，更加類似于研發(fā)管理的組織職能，讓技術(shù)管理部拿出技術(shù)規(guī)劃的文件，有點(diǎn)勉為其難。

不知前路

在和研發(fā)人員/技術(shù)規(guī)劃人員溝通時(shí)，大家都會(huì)有這么一個(gè)疑惑：產(chǎn)品未來到底會(huì)怎么走？這些技術(shù)有沒有用？產(chǎn)品未來會(huì)不會(huì)用得上？現(xiàn)在說不清楚啊。

分配不均

沒有有效的研發(fā)績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制，存在不干活的人“飽死”，干活的人“餓死”，會(huì)哭的孩子有奶吃的情況。

上述大致總結(jié)在企業(yè)中普遍出現(xiàn)的情況。許多朋友都會(huì)問，問題是能總結(jié)出來了，我該如何解決呢？解決的法寶和工具就是IPD。

IPD體系中跨部門組織團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介

IPD作為一套先進(jìn)的研發(fā)管理模式，其成功的基礎(chǔ)是功能部門和各種團(tuán)隊(duì)之間密切配合完成各自的職責(zé)。

IPD體系中的團(tuán)隊(duì)設(shè)置、和公司規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)特點(diǎn)和多元化程度等有關(guān)?？傮w上，分為決策團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。決策團(tuán)隊(duì)分為產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)分為市場(chǎng)管理/產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。一些規(guī)模比較大的企業(yè)，可能還有投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)和需求管理團(tuán)隊(duì)。下面益小思分別為大家介紹上述團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及具體職責(zé)。

跨部門團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品和技術(shù)分開的，分為產(chǎn)品管理決策團(tuán)隊(duì)IPMT，產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)PDT、LMT。技術(shù)管理決策團(tuán)隊(duì)ITMT，技術(shù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)C-TMT、TDT。具體分工與職能如下：

產(chǎn)品開發(fā)決策團(tuán)隊(duì)：IPMT

IPMT Integrated Product Management Team，集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)定義是：代表了公司的決策層，是一個(gè)高層管理者組成的跨部門團(tuán)隊(duì)，代表公司制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃、對(duì)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行投資決策、培育市場(chǎng)管理和產(chǎn)品開發(fā)流程，并挑選合適的人選來保證整個(gè)過程的有效落實(shí)。

01

職責(zé)

審核產(chǎn)品線中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃（包括技術(shù)規(guī)劃）（PL-SP）、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（PL-BP）和預(yù)算。

溝通并確立本產(chǎn)品線的愿景、使命和目標(biāo)、戰(zhàn)略方向以及投資優(yōu)先級(jí)。

針對(duì)新的細(xì)分市場(chǎng)投資或撤資，制定投資計(jì)劃書，提交IRB審批。

根據(jù)成長(zhǎng)性、盈利能力、資源可獲得性及風(fēng)險(xiǎn)等因素，對(duì)選定的細(xì)分市場(chǎng)做出持續(xù)的商 業(yè)投資決策，合理調(diào)整本產(chǎn)品線內(nèi)的組合和資源投入，批準(zhǔn)并執(zhí)行所選細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略 及商業(yè)計(jì)劃。

批準(zhǔn)成立BMT/PDT/ PMT/LMT，并由IPMT指派合適的人選。

審核批準(zhǔn)產(chǎn)品線營(yíng)銷計(jì)劃（PL-MP），并確保該計(jì)劃得到Marketing、銷售、服務(wù)及運(yùn)作 方面的支持，以確保計(jì)劃的成功；實(shí)施管理新產(chǎn)品的引入、老產(chǎn)品的退出與過渡；管理預(yù)算與資源計(jì)劃，以支持產(chǎn)品組合。

負(fù)責(zé)IPD、MM、OR、MPP、LC、E2E交付等的流程及管理體系在本產(chǎn)品線內(nèi)的推行，并為 IPD、MM、OR、MPP、LC、E2E交付等流程的優(yōu)化提供支持。

從投資及運(yùn)作決策的角度來看，PL-IPMT負(fù)責(zé)：

產(chǎn)品包（在產(chǎn)品線中）的平衡

產(chǎn)品線資源的管道管理

產(chǎn)品V版本、解決方案和軟硬件平臺(tái)CHARTER和DCP決策評(píng)審，授權(quán)BMT對(duì)產(chǎn)品后續(xù)R 版本的DCP進(jìn)行決策評(píng)審，同時(shí)PL-IPMT對(duì)BMT的決策有否決權(quán)。BMT的決策結(jié)論要向PL-IPMT做雙周匯報(bào)

授權(quán)BMT審批會(huì)影響到PDT/TDT/SPDT項(xiàng)目計(jì)劃的變更，即計(jì)劃更改請(qǐng)求（PCR，Plan Change Request）

供需決策

運(yùn)作指標(biāo)的衡量

產(chǎn)品對(duì)外合作與OEM合作決策

進(jìn)行戰(zhàn)略、客戶、產(chǎn)品、運(yùn)作和交付協(xié)作，以確保（產(chǎn)品線的）產(chǎn)品和解決方案及時(shí)、 低成本、高質(zhì)量交付，滿足客戶端到端的需求

制定和跟蹤主要新產(chǎn)品系列開發(fā)與市場(chǎng)準(zhǔn)入計(jì)劃及上市計(jì)劃（含市場(chǎng)、準(zhǔn)入、客戶 遷移計(jì)劃等）。

積極管理產(chǎn)品資產(chǎn)、產(chǎn)品路標(biāo)及產(chǎn)品生命周期，確保Marketing、行銷、銷售、服 務(wù)、運(yùn)作與交付部門的正確執(zhí)行。

授權(quán)產(chǎn)品線定價(jià)分委會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略與市場(chǎng)形勢(shì)為產(chǎn)品線的產(chǎn)品做出定價(jià)建議，包 括價(jià)格策略、目錄價(jià)和授予銷售與服務(wù)體系的基本價(jià)及授權(quán)價(jià)

PL-IPMT的決策作為產(chǎn)品線計(jì)委的輸入，平衡供需，使產(chǎn)品線利潤(rùn)最大化

負(fù)責(zé)產(chǎn)品線端到端全流程的質(zhì)量管理、成本管理和效率提升

對(duì)于所有成員角色對(duì)應(yīng)的部門行政崗位，對(duì)新提名干部人選具有否決權(quán)，對(duì)于在任 干部具有彈劾權(quán)和績(jī)效考核權(quán)

對(duì)本產(chǎn)品線（現(xiàn)在和未來）技術(shù)與工程能力的規(guī)劃與結(jié)果負(fù)責(zé)。

02

團(tuán)隊(duì)組成

主任：產(chǎn)品線總裁

成員：應(yīng)包括端到端相關(guān)部門的代表，并基于角色任命，通常包括產(chǎn)品線Marketing部 部長(zhǎng)、產(chǎn)品線CFO、產(chǎn)品線質(zhì)量與成本管理部部長(zhǎng)、產(chǎn)品線產(chǎn)品行銷部部長(zhǎng)、產(chǎn)品線產(chǎn)品服務(wù)部部長(zhǎng)、產(chǎn)品線研發(fā)部部長(zhǎng)、產(chǎn)品線采購(gòu)專家團(tuán)副主任、產(chǎn)品線供應(yīng)鏈產(chǎn)品管理 部部長(zhǎng)、子產(chǎn)品線總裁。IPMT組成可隨公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做相應(yīng)調(diào)整，并可以根據(jù)不同 議題邀請(qǐng)其他的專家參加討論。

秘書機(jī)構(gòu)：建議為產(chǎn)品線質(zhì)量與成本管理部

03

運(yùn)作規(guī)則

定期召開會(huì)議（例如：雙周例會(huì)），并可根據(jù)需要，召開特別會(huì)議。

產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)：PDT

PDT Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)跨功能部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé) Charter?GA 之間的端到端管理，不 斷滿足客戶需求，高質(zhì)量、低成本的交付有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和解決方案,PDT 的主要目標(biāo)是根據(jù)產(chǎn)品線 IPMT 項(xiàng)目任務(wù)書中的要求，保證產(chǎn)品包在財(cái)務(wù)和市場(chǎng)上取得成功。

01

職責(zé)

對(duì)產(chǎn)品的整體成功（客戶滿意、利潤(rùn)）負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品開發(fā)（質(zhì)量、成本、進(jìn)度、特性） 和按時(shí)保質(zhì)的整體交付（產(chǎn)品、資料等）負(fù)責(zé)；

執(zhí)行PDCP簽發(fā)的合同，履行承諾達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)；

管理和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程中各種不同的業(yè)務(wù)和技術(shù)要素，并及時(shí)做出決策，按時(shí)按質(zhì)按 合同完成各階段的活動(dòng)和交付。需要時(shí)，主動(dòng)從功能部門管理層和IPMT/ BMT那里尋求幫助；

定期在IPMT/ BMT和功能部門會(huì)議上匯報(bào)進(jìn)展情況，或者定期提交書面報(bào)告。

02

團(tuán)隊(duì)組成

核心組：應(yīng)包括端到端相關(guān)部門的代表，通常包括PDT經(jīng)理、開發(fā)代表、市場(chǎng)代表、財(cái) 務(wù)代表、采購(gòu)代表、供應(yīng)/制造代表、技術(shù)服務(wù)代表、PQA。PDT組成可隨公司組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整做相應(yīng)調(diào)整，并可以根據(jù)不同議題邀請(qǐng)其他的專家參加討論

秘書機(jī)構(gòu)：建議為產(chǎn)品線質(zhì)量與成本管理部

03

運(yùn)作規(guī)則

定期召開會(huì)議（例如：雙周例會(huì)），并根據(jù)緊急問題的需要召開特別會(huì)議

產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)：LMT

LMT Life-cycle Management Team，生命周期管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)跨功能部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。以 GA 交付的內(nèi)容為基礎(chǔ)進(jìn)行不斷刷新和 持續(xù)優(yōu)化，滿足市場(chǎng)變化的要求；依據(jù)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)例行監(jiān)控市場(chǎng)、制造、服務(wù)績(jī)效的實(shí)際表現(xiàn)，進(jìn)行差距和機(jī)會(huì)分析，制定改進(jìn)措施并推動(dòng)功能部門落實(shí)；適 時(shí)建議進(jìn)行銷售、生產(chǎn)、服務(wù)的終止。真正實(shí)現(xiàn)端到端降低運(yùn)作成本、提高收入和 盈利能力、提高客戶滿意度、提升產(chǎn)品和解決方案的競(jìng)爭(zhēng)力。

01

職責(zé)

監(jiān)控市場(chǎng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作，在預(yù)期情況和結(jié)果中關(guān)注變化，分析產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品遷移、庫(kù)存、 物料、服務(wù)成本、供應(yīng)成本（包括包裝和運(yùn)輸費(fèi)用）、質(zhì)量、供應(yīng)商表現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)，并與業(yè)務(wù)目標(biāo)比較，采取對(duì)策，并監(jiān)控執(zhí)行。

有效經(jīng)營(yíng)存量市場(chǎng)，通過版本升級(jí)收費(fèi)、維護(hù)年費(fèi)、維保簽約等方式提升存量市場(chǎng)盈利 能力。

適時(shí)進(jìn)行EOX管理，有效開展產(chǎn)品終止、版本升級(jí)、單板切換和器件替代等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn) 產(chǎn)品在公司內(nèi)部和客戶網(wǎng)絡(luò)上的持續(xù)平滑演進(jìn)。

實(shí)施客戶滿意度管理，通過主動(dòng)和客戶溝通產(chǎn)品/版本的演進(jìn)和終止、保持資料和產(chǎn)品 的同步、增加客戶對(duì)公司未來的可預(yù)見性等措施，提升客戶滿意度。

02

團(tuán)隊(duì)組成

核心組： 應(yīng)包括端到端相關(guān)部門的代表，通常包括LMT經(jīng)理、開發(fā)代表、市場(chǎng)代表（來 自行銷或者M(jìn)KTG）、技術(shù)服務(wù)代表、供應(yīng)/制造代表、采購(gòu)代表、財(cái)務(wù)代表、質(zhì)量績(jī)效代表。LMT組成可隨公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做相應(yīng)調(diào)整，并可以根據(jù)不同議題邀請(qǐng)其他的專 家參加討論。

03

運(yùn)作規(guī)則

定期召開會(huì)議（例如：雙周例會(huì)），并根據(jù)緊急問題的需要召開特別會(huì)議。

技術(shù)管理決策團(tuán)隊(duì)：ITMT

ITMT Integrated Technology Management Team，集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)是定義為是最高技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)，接受 IRB 領(lǐng)導(dǎo)，掌握公司技術(shù)發(fā)展方向，對(duì) PL-IPMT 提 供技術(shù)指導(dǎo)；在 EMT 制定的整體戰(zhàn)略框架和目標(biāo)及 IRB 的具體指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司 工程與技術(shù)能力（現(xiàn)在和未來）的構(gòu)建及與業(yè)界同步，確保產(chǎn)品發(fā)展需要的工程和技術(shù)能力得到保障，避免因技術(shù)能力不足或復(fù)用水平弱而影響產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和客 戶需求響應(yīng)速度。

01

職責(zé)

審議公司級(jí)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算，并定期跟蹤關(guān)鍵技術(shù)點(diǎn)，確保產(chǎn)品發(fā)展需要的 技術(shù)和工程能力可獲得；

審批ITMT各專業(yè)領(lǐng)域和各產(chǎn)品線技術(shù)規(guī)劃；

審議ITMT各專業(yè)領(lǐng)域和各產(chǎn)品線技術(shù)規(guī)劃預(yù)算；

審批內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

在技術(shù)規(guī)劃和預(yù)算范圍內(nèi)批準(zhǔn)項(xiàng)目成立及決策評(píng)審；全新平臺(tái)立項(xiàng)由SMT批準(zhǔn)；

對(duì)ITMT各專業(yè)領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)、各PL-TMT的技術(shù)規(guī)劃執(zhí)行情況給出評(píng)估意見；

負(fù)責(zé)技術(shù)體系建設(shè)和布局；確保各產(chǎn)品線/中央研發(fā)部間的技術(shù)與工程能力的共享和協(xié) 同發(fā)展；

協(xié)調(diào)技術(shù)體系各環(huán)節(jié)、各團(tuán)隊(duì)相互之間及與公司外部技術(shù)資源之間的協(xié)同、合作關(guān)系， 確保技術(shù)規(guī)劃與公司商業(yè)戰(zhàn)略保持一致并得到落實(shí)。

對(duì)當(dāng)前在內(nèi)部不可獲得的技術(shù)，做出自行開發(fā)或購(gòu)買或合作開發(fā)的決策。

02

團(tuán)隊(duì)組成

主任：中央研發(fā)部總裁

成員：各產(chǎn)品線研發(fā)部長(zhǎng)、公司技術(shù)規(guī)劃部部長(zhǎng)、公司架構(gòu)與設(shè)計(jì)辦公室主任、公司 預(yù)研部研究部部長(zhǎng)、網(wǎng)絡(luò)解決方案部部長(zhǎng)、ITMT各專業(yè)領(lǐng)域管理團(tuán)隊(duì)主任、戰(zhàn)略與規(guī)劃部代表、制造部代表、財(cái)經(jīng)部代表、采購(gòu)部代表、全球技術(shù)服務(wù)部代表、相關(guān)技術(shù)專家。ITMT組成可隨公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做相應(yīng)調(diào)整，并可以根據(jù)不同議題邀請(qǐng)其他的專家參加討論。

秘書機(jī)構(gòu)：中央研發(fā)部質(zhì)量與成本管理部

03

運(yùn)作規(guī)則

每月度召開一次例會(huì)，并可根據(jù)問題的需要，召開特別會(huì)議。

技術(shù)管理執(zhí)行團(tuán)隊(duì)：TMT

TMT Technology Management Team,技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)是 ITMT 的支撐組織。TMT 在 ITMT 的 指導(dǎo)下，對(duì)各產(chǎn)品線及關(guān)鍵技術(shù)團(tuán)隊(duì)及公司級(jí)中長(zhǎng)期技術(shù)規(guī)劃戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)議；TMT 在 ITMT 授權(quán)下在技術(shù)管理、決策、仲裁及評(píng)審活動(dòng)中為 ITMT 提供專業(yè)支 撐和推動(dòng)。作為研發(fā)體系最高級(jí)別的專家委員會(huì)，TMT 是公司研發(fā)體系技術(shù)人員的任職資格評(píng)議的責(zé)任主體。

01

職責(zé)

技術(shù)規(guī)劃戰(zhàn)略和年度計(jì)劃評(píng)議，并將結(jié)果提交ITMT：

根據(jù)公司統(tǒng)一布局指導(dǎo)和推動(dòng)研發(fā)體系各部門、各行業(yè)的技術(shù)與工程能力共享；

對(duì)公司級(jí)中長(zhǎng)期技術(shù)規(guī)劃戰(zhàn)略和年度計(jì)劃進(jìn)行討論和評(píng)議，由ITMT進(jìn)行項(xiàng)目、人力 和預(yù)算的決策。

在技術(shù)管理、決策、仲裁、評(píng)審活動(dòng)中為ITMT提供專業(yè)支撐和推動(dòng)；

對(duì)提交ITMT的技術(shù)決策、仲裁申請(qǐng)進(jìn)行專業(yè)上的評(píng)議并給出決策支撐意見；

代表ITMT對(duì)所轄的公司級(jí)技術(shù)與工程開發(fā)項(xiàng)目，審視并批準(zhǔn)其DCP；對(duì)他們的結(jié)果 和輸出進(jìn)行匯總和完善，并根據(jù)需要提交ITMT進(jìn)行決策或?qū)徱?；評(píng)審有關(guān)技術(shù)開發(fā)和/ 或切換的建議；

參與TDT開發(fā)過程中的關(guān)鍵技術(shù)評(píng)審活動(dòng)，提供架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)質(zhì)量、技術(shù)推廣等 方面的評(píng)估意見，以推動(dòng)各產(chǎn)品線對(duì)平臺(tái)/技術(shù)/標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用；

在ITMT授權(quán)下代表ITMT進(jìn)行其他的技術(shù)決策和推動(dòng)；

對(duì)當(dāng)前在內(nèi)部不可獲得的技術(shù)，建議ITMT自行開發(fā)或購(gòu)買或合作開發(fā)。

研發(fā)體系技術(shù)線人員的任職資格評(píng)定的責(zé)任主體：

TMT通過直接或逐級(jí)委托方式進(jìn)行各級(jí)專家的技術(shù)任職資格評(píng)定/復(fù)核，推動(dòng)技術(shù) 體系的通道建設(shè)。

02

團(tuán)隊(duì)組成

主任：公司架構(gòu)與設(shè)計(jì)辦主任

成員：各產(chǎn)品線中研各業(yè)務(wù)領(lǐng)域架構(gòu)與設(shè)計(jì)部部長(zhǎng)、采購(gòu)部代表、制造部代表、全 球技術(shù)服務(wù)部代表、公司首席專家。TMT組成可隨公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做相應(yīng)調(diào)整，并 可以根據(jù)不同議題邀請(qǐng)其他的專家參加討論。

秘書機(jī)構(gòu)：中央研發(fā)部質(zhì)量與成本管理部

03

運(yùn)作規(guī)則

定期召開會(huì)議（例如：雙周例會(huì)），并可根據(jù)需要，召開特別會(huì)議。

技術(shù)管理執(zhí)行團(tuán)隊(duì)：TDT

TDT Technology Development Team，技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)是根據(jù) ITMT/IPMT 的任務(wù)書，負(fù)責(zé)技術(shù)、平臺(tái)或 ASIC 的設(shè)計(jì)、開發(fā)與測(cè)試。

01

職責(zé)

對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)，開發(fā)、驗(yàn)證并移交給用戶PDT，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)

管理并執(zhí)行平臺(tái)/技術(shù)/ASIC開發(fā)的不同業(yè)務(wù)與技術(shù)要素

在重要會(huì)議上定期匯報(bào)進(jìn)展情況

執(zhí)行PDCP合同

通過移交DCP完成所有階段的活動(dòng)與交付件

根據(jù)需要，主動(dòng)從功能部門管理層和ITMT處尋求幫助。要使擴(kuò)展組成員參與進(jìn)來。

做好審計(jì)準(zhǔn)備

02

團(tuán)隊(duì)組成

TDT經(jīng)理：由ITMT或者PL-IPMT指定和任命

主要成員：開發(fā)、制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等各個(gè)功能領(lǐng)域代表

次要成員：營(yíng)銷（根據(jù)概念與計(jì)劃階段）、技術(shù)支援等各個(gè)功能領(lǐng)域代表

TDT組成可隨公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做相應(yīng)調(diào)整，并可以根據(jù)不同議題邀請(qǐng)其他的專家參加討論。

03

運(yùn)作規(guī)則

定期召開會(huì)議（例如：每周例會(huì)），并根據(jù)緊急問題的需要召開特別會(huì)議。

跨部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和相互關(guān)系

從上面的定義，可以看出，在IPD體系下，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)是分開的，技術(shù)開發(fā)為產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)，產(chǎn)品開發(fā)的目的是為了滿足客戶需求，最終取得市場(chǎng)成功。

技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開發(fā)之間的關(guān)系詳細(xì)描述在實(shí)踐中，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)從事的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)原創(chuàng)性比較少。產(chǎn)品開發(fā)面對(duì)的市場(chǎng)已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所驗(yàn)證，技術(shù)開發(fā)也主要是跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。本部分主要就技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)描述：

技術(shù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的技術(shù)、平臺(tái)開發(fā)，是產(chǎn)品開發(fā)的一部分。所以，技術(shù)團(tuán)隊(duì)不直接面向市場(chǎng)。例如，PDT負(fù)責(zé)集成TDT的技術(shù)（模塊）、平臺(tái)，以及其他部分的開發(fā)和公司積累的技術(shù)，并且將整個(gè)產(chǎn)品成功地推向市場(chǎng)。TDT和PDT的主要交互關(guān)系有：

1. 相互邀請(qǐng)對(duì)方或者受邀參加對(duì)方的技術(shù)評(píng)審（TR）和業(yè)務(wù)決策評(píng)審（DCP），提出評(píng)審意見或者決策建議；

2. 在項(xiàng)目計(jì)劃更改管理（PCR）上保持協(xié)調(diào)和一致；

3. TDT制定遷移計(jì)劃并且與PDT進(jìn)行溝通，最后經(jīng)ITMT/PL-IPMT評(píng)審?fù)夂筮_(dá)成一致；

4. 為了讓TDT能夠順利完成遷移計(jì)劃安排的工作，用戶PDT需要提供必要的支持，例如提供測(cè)試環(huán)境、軟件測(cè)試人員等；

5. 雙方在解決測(cè)試問題以及質(zhì)量問題回溯等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)和配合；

6. 在項(xiàng)目過程中保持溝通。例如相互參加例會(huì)，項(xiàng)目周報(bào)相互抄送、質(zhì)量/測(cè)試等領(lǐng)域的專題交流等等。

IPD組織建立是真正從核心確立流程責(zé)任制，才能真正做到無為而治

到底是實(shí)行對(duì)人負(fù)責(zé)制，還是對(duì)事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個(gè)原則。我們公司確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)，并不斷地把例外管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾?。流程中設(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

執(zhí)行一個(gè)良好的流程和建立一個(gè)良好的流程同樣重要。業(yè)務(wù)部門的一把手要擔(dān)負(fù)起建設(shè)和優(yōu)化流程的責(zé)任，而不是流程IT部。流程IT部應(yīng)該是提供服務(wù)的支持系統(tǒng)，幫助業(yè)務(wù)主管能夠正確建設(shè)、優(yōu)化和使用流程和IT工具。以前沒有流程的時(shí)候我們也打勝仗了，那是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期很多人沒有流程也是當(dāng)責(zé)的，現(xiàn)我們有完善的流程但是大家走過場(chǎng)，還是做不好。所以流程、IT、貫徹、執(zhí)行這一系列的問題，都是華為公司未來改革中很重要的問題。（來源：任正非流程與IT戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，2012）

堅(jiān)定不移地推行流程化建設(shè)，同時(shí)加強(qiáng)流程責(zé)任制。要從流程遵從走向流程責(zé)任，業(yè)務(wù)主管和流程owner要真正承擔(dān)起監(jiān)管的責(zé)任。以前講流程遵從，你順著這個(gè)流程做就可以了。而流程責(zé)任制，要比流程遵從提升一步，你這個(gè)地方簽了字，出了事情就要承擔(dān)責(zé)任。（來源：任正非大規(guī)模消滅腐敗進(jìn)展匯報(bào)會(huì)上的講話，2013）