馬斯洛的需求層次理論說，人的需求像一個(gè)金字塔，是有不同層次的。底層是生理和安全需求，往上是愛、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。滿足了底層的，就會(huì)有高層的需求。

這節(jié)我們面對的問題是：怎樣管理合作者。

我們這里所說的“管理”，并不是普通意義上那種上對下的管理，而是如何積極處理、協(xié)調(diào)跟你平級，甚至地位更高的人的合作關(guān)系。

合作者和下級不一樣，因?yàn)槟銢]有權(quán)力給他下命令或者提要求。那你的工作挑戰(zhàn)，在對方的世界里，往往沒有很高的優(yōu)先級。你的工作要求，和對方理解的工作要求，也很容易產(chǎn)生偏差。那么，怎么去管理合作者朝著你期望的方向協(xié)作呢？

面對這個(gè)問題，我們給你找了一個(gè)特殊案例，她是五元文化傳媒公司的聯(lián)合創(chuàng)始人、影視劇出品人馬李靈珊。

五元文化出品的影視劇你應(yīng)該聽過，比如「白夜追兇」「古董局中局」「滅罪師」等等，其中，「白夜追兇」在網(wǎng)上的播放量高達(dá)46億，奈飛追著它買了海外版權(quán)。

我們都知道，能不能出好的影視作品，才華和創(chuàng)意很重要。但能不能引導(dǎo)創(chuàng)意人才，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，決定了一個(gè)文化創(chuàng)意企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營。要想持續(xù)穩(wěn)定地出好作品，管理這些才華和創(chuàng)意人士的能力才是最重要的。而創(chuàng)意人士，恰恰是最難管理的一群人。

五元文化成立以來，每年產(chǎn)出的劇本超過20個(gè)，一年10個(gè)左右的戲開機(jī)。有這樣的成績，說明這個(gè)企業(yè)在管理創(chuàng)意人才方面，有著獨(dú)特的方法。下面我們就聽聽馬李靈珊怎么說。

這節(jié)課的課程導(dǎo)師就是馬李靈珊，研究員是蔡鈺和石婧宇，由馬李靈珊親自為你講述。

影視行業(yè)有兩個(gè)很大的特點(diǎn)，一個(gè)是它屬于創(chuàng)意型工作，另一個(gè)就是需要高度協(xié)作。我的公司五元文化是出品方，就是負(fù)責(zé)組織高度協(xié)作的。我們主要做的是兩件事兒，找人寫劇本，以及找人把它們拍出來。

也就是說，我們的工作，跟一部劇生產(chǎn)的全部鏈條都會(huì)發(fā)生關(guān)系。

我是這家公司的老板。看起來，我處在決策金字塔的頂尖，可以決定資源的投入、決定每一個(gè)項(xiàng)目的走向，但我沒有把自己定義為管理者。在我們公司，對創(chuàng)意人員，你甚至都聽不到“管理”這個(gè)詞。

原因很簡單，對我們這行來說，才華是最稀缺的，沒有一個(gè)有才華的人，是抱著給老板打工的心態(tài)在工作的。相反，他們愿意在一家影視公司里搞創(chuàng)作，而沒有跑去做公眾號或者拍抖音，說明他們對這個(gè)有理想、有追求。

所以，我一開始就很清楚，對創(chuàng)意工作者，千萬不能用老板的心態(tài)去“管”他們。我認(rèn)為我的工作就是，把一群有才華的人聚在一起，給他們的才華進(jìn)一步的發(fā)揮空間。

愿望講起來很美好，但是回到現(xiàn)實(shí)，面對這么一批偏藝術(shù)家性格的、難免有些散漫和自我的創(chuàng)意人才，如果完全讓他們信馬由韁地做事，也是不可能的。

而我接下來要分享的，就是我在工作中，摸索出來的一些協(xié)作方法。

帶著合作者一起拆解目標(biāo)

我跟創(chuàng)意人才合作的第一個(gè)重要的方法是，跟他們一起倒著拆解目標(biāo)，建立戰(zhàn)略共識。

影視創(chuàng)作者們相對感性，他們做事情的動(dòng)力往往是情懷、想法，所以設(shè)立的目標(biāo)也往往過于宏大，很難落實(shí)到具體操作。

但我們一起做一家公司，一定又需要目標(biāo)管理，所以我所做的，就是帶著我的合作者，把他們心中那個(gè)朦朧抽象的大目標(biāo)，一點(diǎn)點(diǎn)拆解成細(xì)分步驟，倒推成他們眼前就能感知、該完成的事。

我的合伙人是五元文化的大股東五百，他也是「白夜追兇」的監(jiān)制。他平時(shí)除了拍戲，還需要跟我一起運(yùn)營這家公司。談起公司的發(fā)展目標(biāo)，他會(huì)說，五元要做大做強(qiáng)，確實(shí)，這點(diǎn)算是我們的共識。但這個(gè)“做大做強(qiáng)”是個(gè)非常朦朧的概念?！按蟆钡臉?biāo)準(zhǔn)是什么？如果不往細(xì)里拆，他的導(dǎo)演視角，和我的前媒體人視角，想的未必一樣。

我們就得坐下來，討論怎么定義“大”這個(gè)目標(biāo)——是管理多少人？生產(chǎn)多少戲？做出多少利潤或收入？還是幾年內(nèi)做出幾個(gè)爆款??？

比如說，要做到每年中國劇市場10%的份額，是我們都認(rèn)同的“做大做強(qiáng)”的定義，那么我們這個(gè)目標(biāo)就細(xì)化了一步了。

再繼續(xù)往下拆，我會(huì)再去和他明確，這10%的份額，代表了我們的銷售額要做到30億，折算成劇目數(shù)量的話就是每一年大概做10個(gè)戲左右。那么按照市場的行情，我們要配比多少都市劇、多少懸疑劇、多少戀愛甜寵劇。

這時(shí)，五百可能表示，對不起，戀愛甜寵確實(shí)不是我擅長的，也不是我覺得要放進(jìn)五元DNA里的，我還是對懸疑，或者比較直男氣質(zhì)的比較有把握。那我就會(huì)基于這點(diǎn)，再做出調(diào)整，調(diào)高我們懸疑劇的配比。

以上是我們基于“拍什么”在做目標(biāo)拆解，基于“時(shí)間線”也可以拆啊——做到一年10個(gè)戲的成績，大概需要三到五年來成長，那這三到五年怎么安排？是逐漸往上加，還是前兩年先憋足勁兒拍出個(gè)爆款，用實(shí)力向視頻平臺和資金方證明自己的實(shí)力后，聚攏更多資源再直追上來，這也是個(gè)選擇題，也需要討論。

對目標(biāo)的拆解，可以一直往下去，不斷細(xì)化最初設(shè)定的那個(gè)“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)，形成一連串可以落地的戰(zhàn)略行動(dòng)指南；更關(guān)鍵的是，層層拆解和確定目標(biāo)的討論中，我們盤出了彼此的好惡、原則以及底線，建立了共識和信任的基本盤。

不去否定結(jié)果，而是論證過程

當(dāng)然，這種拆解還是在和合伙人在大的公司戰(zhàn)略層面上建立共識，具體到每一個(gè)項(xiàng)目，公司內(nèi)部出現(xiàn)不同意見也很常見。當(dāng)分歧出現(xiàn)的時(shí)候，我不但需要找到最優(yōu)解，同時(shí)還要照顧到不同意見方的感受。

這就說到了我的第二條心法，出現(xiàn)分歧的時(shí)候，不去否定結(jié)果，而是論證過程。

也就是說，我不會(huì)去當(dāng)一個(gè)評判者，直接去說一個(gè)創(chuàng)作者的想法是好還是壞，而是設(shè)定這個(gè)想法是個(gè)對的目標(biāo)，再帶著創(chuàng)作者本人去看為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，拆解出來的路徑，是否可行。

我先把我們公司的架構(gòu)和你分享一下，然后給你講個(gè)“論證過程”的例子。

通常來說，一個(gè)劇的誕生分兩種情況，一種是視頻網(wǎng)站平臺帶著一個(gè)想法找到了我們，預(yù)付給我們一筆錢。

對于這種“命題作文”，五元內(nèi)部有一個(gè)叫劇本中心的部門，里面有負(fù)責(zé)劇本開發(fā)的策劃人。策劃人會(huì)去針對這個(gè)題目在市場上找編劇，付錢讓他們來寫劇本，策劃人進(jìn)行質(zhì)量和流程管控。五元作為制片方還再去找導(dǎo)演、演員、燈光、音樂、服化道等等，等劇本寫好投入拍攝制作。

不過，這種“命題作文”的情況并不多見。更常見的是第二種情況，也就是劇本中心的策劃人源源不斷地提出可以做影視化開發(fā)的劇本提案，我們內(nèi)部進(jìn)行評估，如果提案通過，策劃人再去找專業(yè)編劇執(zhí)行劇本創(chuàng)作。

當(dāng)然，這中間還會(huì)有一些評估節(jié)點(diǎn)，判斷項(xiàng)目是否推進(jìn)，等到劇本完成，我們就會(huì)帶著這個(gè)劇本找到平臺方，說服他們購買，如果劇本被買下，我們就可以去找導(dǎo)演來拍攝了。

要知道，每個(gè)策劃人都對自己的劇本提案充滿熱情和信心，在和編劇合作的過程中，他們也往往會(huì)產(chǎn)生一種綁定在一起的革命感情，堅(jiān)持對劇本的推進(jìn)。但我又不得不做出評估，終止一些不那么有建設(shè)性的項(xiàng)目。所以這時(shí)，就要?jiǎng)佑们懊嬲f的心法，不否定結(jié)果，而是論證過程了。

最近，我們編劇中心的一個(gè)策劃，在選題會(huì)上提出來一個(gè)劇本提案，叫「差不多小姐」，想表現(xiàn)現(xiàn)在有這么一群很典型的年輕人：對生活中的很多事兒態(tài)度都是差不多行了，對工作、感情、生活都沒有什么熱情，每天最大的夢想就是回家躺著。

他認(rèn)為這個(gè)題材適合拍成一個(gè)類似「倫敦生活」的那種劇，那是個(gè)什么樣的劇呢？一共6集，單集片長半小時(shí)不到，但每集都很勁爆。

我是這么和這名策劃溝通的。

首先我說，你這個(gè)想法我覺得很好，呼應(yīng)了當(dāng)下的“喪文化”，很容易讓大家產(chǎn)生共鳴，就聽你這么介紹，我都覺得，如果做成了劇，我是很想看的。

接下來就是要帶著他做分析，來看他所設(shè)計(jì)的做成「差不多小姐」的路徑，是否靠譜了。

先是立意。我提出來，「倫敦生活」的勁爆感，是通過“性”來實(shí)現(xiàn)的，這一點(diǎn)就讓它即便是在美國或英國也是小眾劇，不是能放在大眾電視臺，像ABC、CBS的劇，它也不是晚間黃金時(shí)段的劇，它是個(gè)限定劇。

而在中國，是沒有這種分類的，所以我們首先面臨一個(gè)尺度問題。作為一個(gè)天天看著英劇美劇的一線城市的文藝人，他也許會(huì)覺得在公眾場合討論性和私生活已經(jīng)不算什么事兒，但是如果你去試著查查中國的人口結(jié)構(gòu)，做做市場調(diào)查，你也許就能看到在中國，其實(shí)還是沒有多少人可以做到，隨便在咖啡廳、飯店里大家吃飯的時(shí)候，大聲談?wù)摫舜说乃缴睢?/span>

這樣溝通下來，我并沒有否定這位策劃的項(xiàng)目結(jié)論，但這些信息和邏輯我點(diǎn)出來后，他自己就意識到了，哦，「倫敦生活」那樣兒的故事方向，放在中國社會(huì)環(huán)境里，會(huì)顯得失真。

再來說集數(shù)這件事兒。

我說，第一，國內(nèi)的電視劇的盈利模式，商業(yè)模式是按集賣錢。也就是說你賣8集一定沒有30集商業(yè)回報(bào)高。但從制作成本來說呢，無論是8集，還是30集，很多固定成本是一樣要發(fā)生的，所以從商業(yè)回報(bào)來說，8集的劇其實(shí)成本很高，回報(bào)卻不一定高。

第二，國內(nèi)的視頻媒體平臺和廣告主都會(huì)覺得劇需要一個(gè)慢慢發(fā)酵的過程，覺得大量群眾會(huì)喜歡看的劇可能在三四十集，廣告主也更傾向于投放在三四十集的這種影視劇里。

而且三四十集的這種劇，平臺才能進(jìn)行更多的操作，比如VIP用戶，就可以付費(fèi)提前觀看，等等。所以說，對于視頻媒體平臺和廣告主來說，他們肯定也會(huì)更歡迎30集的劇。

最后，一個(gè)影視劇本的孵化，前期編劇費(fèi)用是我們公司負(fù)擔(dān)的，如果賣不出去，就是我們公司，也是每一個(gè)策劃人身上要負(fù)擔(dān)的試錯(cuò)成本。

把這幾個(gè)點(diǎn)列出來，我就會(huì)和策劃探討，看看他今年還有多少預(yù)算，在市場的大環(huán)境下，又有多大的把握能夠賣出8集的劇，帶給公司和他自己一個(gè)合理的回報(bào)。我們一起盤了下數(shù)據(jù)，算下來一看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)8集確實(shí)可行性很低，達(dá)成了往24集操作的共識。

你看，比起這位策劃人來說，我可能商業(yè)方面的經(jīng)驗(yàn)更多些。但即使如此，我也不會(huì)評價(jià)每一個(gè)提案本身，而是分享客觀的環(huán)境、數(shù)據(jù)，讓對方跟我一樣看到約束條件，通過這種方式達(dá)成共識。

為最不可控的執(zhí)行環(huán)節(jié)留出余量

明確了目標(biāo)，也和合作者建立了共識，接下來就是執(zhí)行了。如何保證創(chuàng)作者能夠不出岔子，圓滿完成任務(wù)執(zhí)行呢？

我想要分享的第三點(diǎn)心法是，拆分執(zhí)行流程，并在最不可控的環(huán)節(jié)留出余量。

就五元的業(yè)務(wù)流程來看，最重要卻也最不可控的環(huán)節(jié)，就是劇本的生產(chǎn)。

重要是因?yàn)閯”緵Q定了影視劇制作的進(jìn)度，沒有劇本湊齊整個(gè)拍攝團(tuán)隊(duì)也沒用；而不可控呢，是因?yàn)榫巹懽鬟@件事兒幾乎和玄學(xué)一樣了，有的人創(chuàng)作是靠靈光一閃，有的人創(chuàng)作受心情限制。

我就見過各種奇葩的花式拖稿，有的說我抑郁了，寫不了了；有的說我老公跟我離婚了，寫不了了；有的說我要生孩子了，寫不了了。這些問題都非常個(gè)人，你想給他們解決都使不上勁。

所以，在劇本創(chuàng)作這個(gè)最不可控的環(huán)節(jié)，就得留出余量。

劇本的孵化和開發(fā)確實(shí)需要時(shí)間，所以我們同時(shí)會(huì)有七八十個(gè)劇本在推進(jìn)，處于不同的階段。

有些劇本還在磨大綱階段，有些劇本已經(jīng)到了分集或者分場分幕，基本成型了；有些劇本就只等編劇收尾成稿了。

而且在每一個(gè)階段，我們都設(shè)有反饋點(diǎn)，策劃人會(huì)和劇本中心的總監(jiān)匯報(bào)，評估是否要繼續(xù)推進(jìn)劇本生產(chǎn)。要知道有些時(shí)候編劇并不一定是自己想拖，而是他就不擅長寫某一類題材的劇，或者這個(gè)劇的方向確實(shí)有問題，那么在討論會(huì)上，總監(jiān)就會(huì)及時(shí)做出決策，要么換個(gè)編劇，要么干脆叫停項(xiàng)目，及時(shí)止損。

必須得有足夠大的量在支撐，才能保證編劇們即使不按時(shí)交稿，我每年仍然大概有六七個(gè)劇是能開機(jī)的。

不僅如此，針對劇本這個(gè)業(yè)務(wù)流程上最不確定的一環(huán)，我還想要結(jié)構(gòu)性地做出調(diào)整，更大程度降低風(fēng)險(xiǎn)。

目前，中國市場對編劇的要求還是全能型的，就是你既能搭大結(jié)構(gòu)，也能寫具體劇情，還能寫對話，但其實(shí)這樣對人才的要求是比較高的。

但五元想做的，是讓每個(gè)編劇都成為一個(gè)模塊，只負(fù)責(zé)劇本創(chuàng)作的一個(gè)環(huán)節(jié)。比如20個(gè)人寫一個(gè)劇本，有些人只負(fù)責(zé)寫對話，有些人只負(fù)責(zé)寫動(dòng)作，有些人只負(fù)責(zé)寫場面，有些人只負(fù)責(zé)搭架構(gòu)。

這樣做之后，劇本生產(chǎn)的進(jìn)度自然更加可控。全才難找，專才卻相對好培養(yǎng)，我每一個(gè)模塊手上都有不止一位創(chuàng)作者儲(chǔ)備著，就算某個(gè)人工作中出現(xiàn)了問題，也總能保證有人頂上，不影響項(xiàng)目進(jìn)度。

除了進(jìn)度管理，讓編劇模塊化，也能讓內(nèi)容質(zhì)量更有保證。

影視劇是細(xì)節(jié)的藝術(shù)，拿編劇來舉例，編劇要能寫出好的劇本，是需要不斷積累和琢磨的，但每個(gè)人的生活經(jīng)驗(yàn)肯定是有限的，比如一個(gè)寫刑偵劇寫得好的編劇，寫甜寵劇可能不及格，我們不應(yīng)該讓一個(gè)寫刑偵劇的編劇去琢磨，讓男女主第一次以什么姿勢發(fā)生接吻。但如果一個(gè)編劇專門去寫甜寵劇，對接吻的橋段他一定更能推陳出新，因?yàn)樗刻炀拖脒@一個(gè)事兒。

這就是我們說的工業(yè)化，也就是每個(gè)人只做一個(gè)事情。把每一個(gè)模塊都達(dá)到80分，合在一起才保證了作品成功的基本盤。所以才有一句話叫，壞的作品壞得千差萬別，好的作品好得惺惺相惜。

當(dāng)然了，對劇本創(chuàng)作的業(yè)態(tài)做出如此大的調(diào)整，不可能一蹴而就。但五元在一步步朝這個(gè)方向努力。

從五元成立之初，我們就有一個(gè)姊妹機(jī)構(gòu)，叫弧光聯(lián)盟。包括導(dǎo)演、編劇、演員，攝影、剪輯在內(nèi)等等影視行業(yè)制作工業(yè)鏈條上需要的各種人才，弧光聯(lián)盟去和他們簽約，成為他們的經(jīng)紀(jì)。但我們并不抽取他們的傭金，而是給他們派單。通過這種方式，我們?nèi)ゲ粩嘣u估他們在某一領(lǐng)域模塊的潛力，再逐漸調(diào)整他們的發(fā)展方向，把他們打造成更專精的人才，匯入人才庫。

總結(jié)

總結(jié)一下，怎么跟創(chuàng)意性人才合作，我的經(jīng)驗(yàn)其實(shí)就是一個(gè)核心關(guān)鍵詞，拆解：

第一，把抽象的宏大目標(biāo)拆解成具體可感的行動(dòng)步驟；

第二，處理分歧的時(shí)候，不否定對方結(jié)論，而是拆解出過程中的邏輯硬傷；

第三，進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行階段，把流程拆分到最細(xì)，在最不可控的環(huán)節(jié)留出余量，給風(fēng)險(xiǎn)留出彈性。

你跟感性的創(chuàng)意工作者合作過嗎？你有什么故事和思考？歡迎你在留言區(qū)分享給我們。