“未來三年，每年凈增約1800家新店。”

美股研究社關(guān)注到，2023年投資者日活動(dòng)上，百勝中國根據(jù)2024至2026年的發(fā)展規(guī)劃，啟動(dòng)了集團(tuán)RGM2.0戰(zhàn)略。

三年時(shí)間，門店數(shù)要達(dá)到20000家，平均每年新增門店約1800家；同時(shí)系統(tǒng)銷售額和經(jīng)營利潤要實(shí)現(xiàn)高單位數(shù)至雙位數(shù)的年均復(fù)合增長；每股盈利實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)年均復(fù)合增長。這些目標(biāo)展示出百勝中國戰(zhàn)略重點(diǎn)正在轉(zhuǎn)向增長。

那么，百勝中國如何加速門店擴(kuò)張，其規(guī)模與業(yè)績雙增長的底氣從何而來？

從穩(wěn)中求進(jìn)到全力擴(kuò)張

餐飲消費(fèi)市場可以說是發(fā)展歷史最悠久且競爭最充分的市場。這就要求企業(yè)能夠像候鳥一樣，對(duì)氣候變化敏感，適時(shí)做出調(diào)整和布局。

2021年的時(shí)候，百勝中國提出了RGM戰(zhàn)略，即“業(yè)務(wù)韌性、業(yè)務(wù)成長、戰(zhàn)略護(hù)城河”戰(zhàn)略。不難看出，這是一個(gè)攻守兼?zhèn)涞膽?zhàn)略。此時(shí)，百勝中國追求的是在逆境中保持韌性，穩(wěn)健增長。

從數(shù)據(jù)來看，過去三年，百勝中國穩(wěn)中有進(jìn)，整體業(yè)績持穩(wěn)，門店逆勢擴(kuò)張。根據(jù)安信國際證券統(tǒng)計(jì)，2020年至2021年，百勝中國收入分別為82.6億美元、98.5億美元以及95.7億美元，同比增長-5.8%、19.2%以及-2.9%；而門店總數(shù)從10506家增長至12947家，每年新增門店超1000家。

艱難時(shí)期尚且步履不停，隨著消費(fèi)復(fù)蘇，百勝中國的擴(kuò)張戰(zhàn)略更進(jìn)一步也是意料之中。RGM2.0戰(zhàn)略啟動(dòng)后，百勝中國每年凈新增門店目標(biāo)擴(kuò)大至1800家。

問題是，百勝中國如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？

答：分品牌制定相對(duì)應(yīng)的擴(kuò)張目標(biāo)，肯德基和必勝客是主力，其他品牌也是增量。

具體來看，根據(jù)百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容的說法：

“未來三年，肯德基保持每年1200家以上凈增數(shù)加速擴(kuò)店，其中加盟店占比為15%—20%，同時(shí)瞄準(zhǔn)高速服務(wù)區(qū)、醫(yī)院、高校等場所；

必勝客保持每年400至500家凈新增店數(shù)；將通過‘衛(wèi)星店’等小店模式進(jìn)一步開拓門店，和拓展?jié)h堡、咖啡等產(chǎn)品品類；

Lavazza繼續(xù)秉持未來3至5年中，實(shí)現(xiàn)門店數(shù)達(dá)到1,000家的目標(biāo)，同時(shí)與酒店、精品餐廳、零售商等優(yōu)質(zhì)合作伙伴建立合作。”

簡而言之，肯德基要在下沉的同時(shí)瞄準(zhǔn)重點(diǎn)場景進(jìn)一步滲透，必勝客“一托多”拓小店拓品類，其他品牌尋找優(yōu)質(zhì)合作伙伴。

此外，百勝中國還在活動(dòng)現(xiàn)場強(qiáng)調(diào)了“加盟”。未來，新增門店中將有15%-20%是加盟門店。根據(jù)百勝中國的說法，這些門店主要覆蓋大學(xué)、高速公路服務(wù)中心、旅游景點(diǎn)和加油站等戰(zhàn)略位置以及偏遠(yuǎn)地區(qū)。也就是進(jìn)一步滲透特定場景和直營難以觸及的區(qū)域。

值得一提的是，在百勝中國的計(jì)劃中，門店擴(kuò)張的同時(shí)，還要保證高單位數(shù)至雙位數(shù)系統(tǒng)銷售額和經(jīng)營利潤增長。也就是說，規(guī)模增長要產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，增收也要增利。

那么，百勝中國在擴(kuò)張中保證效率的底氣又從何而來？

三大“基本功”

戰(zhàn)略是方向，具體執(zhí)行時(shí)，要拆解為一系列戰(zhàn)役，就像推倒一張又一張多米諾骨牌，最終產(chǎn)生巨大的力量，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

百勝中國手里的“骨牌”既有前端的門店，也包括供應(yīng)鏈、數(shù)字化建設(shè)這些基礎(chǔ)設(shè)施。

首先，百勝中國這一輪門店擴(kuò)張覆蓋了高線城市和低線城市，吸引不同地域和收入階層的消費(fèi)者。尤其是大學(xué)、醫(yī)院、高鐵服務(wù)站等不同渠道的進(jìn)一步滲透以及多元化的門店業(yè)態(tài)，增加了消費(fèi)者便利性和門店可達(dá)性來幫助吸引流量。

除了KFC TO GO快取窗口外，肯德基已經(jīng)有四種門店模式，包括標(biāo)準(zhǔn)店、Future store、Mini店及下沉市場餐廳，不同模式展示了百勝中國對(duì)市場消費(fèi)行為的解讀。

比如，精巧的Mini店保證了高線城市人流密集的特定場景的滲透，而下沉市場餐廳依托低線城市投資成本相對(duì)較低的優(yōu)勢，用大面積保障高峰堂食用餐需求，提升單店銷售。

肯德基河南省新鄉(xiāng)市封丘縣“小鎮(zhèn)模式”店（圖源：網(wǎng)絡(luò)）

在會(huì)上，百勝中國透露，多種門店模式的打造，使得公司每個(gè)門店的資本支出相較2014年降低了50%—60%。靈活的門店形式、健康的新店投資回報(bào)期以及充足的新店儲(chǔ)備為門店拓展提供了支持。

其次，基于三十多年深耕中國市場建立的完善供應(yīng)鏈，持續(xù)推動(dòng)效率提升。

百勝中國高度標(biāo)準(zhǔn)化且體系龐大的世界級(jí)供應(yīng)鏈，是門店擴(kuò)張效率的保障。截至2022年年底，百勝中國在全國擁有33個(gè)物流中心，在未來的3-5年內(nèi)，公司計(jì)劃達(dá)到45—50個(gè)物流中心。

同時(shí)，百勝中國仍然在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)建設(shè)上持續(xù)投入，鞏固這一競爭優(yōu)勢。在投資者日活動(dòng)中，百勝中國表示，將在未來三年總資本支出約為35億至50億美元，這些支出將用以發(fā)展和完善門店網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)字化能力。

最后，強(qiáng)化數(shù)字化能力，探索AI技術(shù)在餐飲行業(yè)的應(yīng)用。

技術(shù)迭代就是效率提升的最佳途徑。百勝中國對(duì)數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)起步非常早。以肯德基為例，宅急送誕生于2007年，而正式的手機(jī)自助點(diǎn)餐也在2013年就出現(xiàn)了。公司財(cái)報(bào)顯示，截至2023年第二季度末，肯德基和必勝客數(shù)字訂單的比例約為90%。

如今，外賣業(yè)務(wù)和到店業(yè)務(wù)共同構(gòu)成了餐飲消費(fèi)的主要場景，越來越多企業(yè)強(qiáng)調(diào)私域、復(fù)購，而百勝中國正在嘗試擁抱AI，進(jìn)行新一輪技術(shù)變革效率的探索。比如，百勝中國通過決策式AI實(shí)現(xiàn)個(gè)性化APP、小程序用戶體驗(yàn)。

也就是說，結(jié)合過去的消費(fèi)數(shù)據(jù)和偏好分析，用戶可以獲得個(gè)性化定制的優(yōu)惠券，以此提高用戶購買頻次和客單價(jià)。

這是外部效率的提升，而除了外部效率，數(shù)字化改造對(duì)內(nèi)部效率的變革同樣影響了銷售額和利潤的提升。

人工智能驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)簡化了管理任務(wù)，將餐廳總經(jīng)理從重復(fù)性職責(zé)中解放出來，支持RGM更有效地管理門店。同時(shí)，百勝中國運(yùn)用數(shù)字人直播、AIGC等創(chuàng)新業(yè)務(wù)場景，也有望持續(xù)提高生產(chǎn)率。

總之，多元化的門店形式、扎實(shí)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)以及數(shù)字化能力，這些都是餐飲界老生常談的內(nèi)容，百勝中國沒有標(biāo)新立異。但是，恰恰是這些“基本功”，需要持之以恒的資本投入以及強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力。

從餐飲賽道激烈競爭中行穩(wěn)致遠(yuǎn)，一定要做難而正確的事，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)做不到。同時(shí)，也要相信積累帶來的復(fù)利效應(yīng)。

馬太效應(yīng)

百勝中國的計(jì)劃展示了消費(fèi)行業(yè)為何是價(jià)值投資者鐘愛的行業(yè)：“集團(tuán)計(jì)劃于2024至2026的3年間，以季度派息和股份回購的形式向股東回饋約30億美元，較過去3年股東回饋金額翻倍?！?/p>

具有護(hù)城河并能持續(xù)創(chuàng)造超額回報(bào)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)是股東收益的可靠來源。而百勝中國當(dāng)前市值略為超過230億美元，30億分三年，每年約為4.3%的股東回報(bào)。如果實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，百勝中國是典型的高息股。

那么，百勝中國能不能實(shí)現(xiàn)RGM2.0戰(zhàn)略定下的目標(biāo)？

先看銷售增長前景。實(shí)現(xiàn)高投資回報(bào)的本質(zhì)是增加利潤，而最大的利潤驅(qū)動(dòng)因素之一是銷售杠桿。在過去三年百勝中國遇到了銷售去杠桿化的阻力，但是從財(cái)報(bào)看，百勝中國銷售增長正在復(fù)蘇。

百勝中國自有餐廳利潤率和調(diào)整后營業(yè)利潤率（來源：GS Analytics研究）

除了復(fù)蘇紅利，餐飲消費(fèi)本身仍然有潛力可挖。根據(jù)安信國際證券預(yù)測，在產(chǎn)品本土化，營銷策略多樣化、開拓下沉市場以及發(fā)展外賣業(yè)務(wù)策略的驅(qū)動(dòng)下，行業(yè)仍充滿活力，有較大的增長空間。預(yù)計(jì)中國西式快餐市場規(guī)模2025年將達(dá)4996.5億元，2022—2025年GAGR 約為16.0%。

在餐飲消費(fèi)市場規(guī)模增長中，作為餐飲連鎖巨頭，百勝中國毫無疑問是主要推動(dòng)者和受益者，這是行業(yè)馬太效應(yīng)的體現(xiàn)。

再看護(hù)城河。百勝中國品牌矩陣豐富，核心競爭優(yōu)勢顯而易見?？系禄放苾r(jià)值歷久彌新，必勝客品牌重塑大勢已成，其他品牌完成了對(duì)西式快餐、咖啡、火鍋、零售等細(xì)分賽道的進(jìn)一步覆蓋。

值得一提的是，百勝中國“強(qiáng)者愈強(qiáng)”的增長動(dòng)力又不僅僅是規(guī)?；?、品牌化的商業(yè)邏輯。比如，透過肯德基“瘋狂星期四”，我們看見了其在品牌用戶心智方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。

“瘋狂星期四”的營銷方式對(duì)其他餐飲企業(yè)來說并沒有高門檻，但是越容易復(fù)制的東西越難學(xué)到精髓。

破圈的“瘋四文學(xué)”背后，是肯德基從1987年至今深耕中國市場這么多年，積累的用戶心智，建立起來的用戶粘性。公司財(cái)報(bào)顯示，截至2023年第二季度末，肯德基和必勝客的會(huì)員數(shù)量合計(jì)超過4.45億，會(huì)員銷售約占系統(tǒng)銷售額的66%。

正如營銷學(xué)大師菲利普·科特勒所說：“營銷，就是企業(yè)為從顧客處獲得利益回報(bào)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并與之建立穩(wěn)固關(guān)系的過程?！薄隘偪裥瞧谒摹弊屖袌隹吹降牟粌H是營銷能力，還有KFC肯德基的用戶基礎(chǔ)帶來的成長確定性。

最后，把視野放回整個(gè)集團(tuán)，除了品牌用戶心智，百勝中國還有更多隱性的競爭力。

說一個(gè)不那么“眾所周知”的事，百勝中國沒有“總部”，只有RSC，Restaurant Support Center，餐廳服務(wù)中心。

財(cái)務(wù)、IT、PA、QA、開發(fā)等辦公室部門的職責(zé)是支持餐廳服務(wù)。餐廳服務(wù)中心的定義可以提醒百勝中國管理者，餐廳才是最前線的地方，也是公司管理層最應(yīng)該關(guān)注的地方。

此外，上萬家門店形成的公共空間為轉(zhuǎn)化潛在客戶帶來了巨大支持，包括大量進(jìn)店休息的客人，免費(fèi)的洗手間。這些柔性的競爭力是難以量化的，但是卻構(gòu)成了百勝中國最深的一道護(hù)城河。

結(jié)語

總之，百勝中國RGM2.0戰(zhàn)略加速拓店的背后，不僅有對(duì)門店業(yè)態(tài)、供應(yīng)鏈、數(shù)字化這些“基本功”的支持，還有更多品牌發(fā)展的內(nèi)在和外在動(dòng)力。

而百勝中國的擴(kuò)張戰(zhàn)略，本質(zhì)上是看好中國餐飲消費(fèi)市場潛力，抓住市場復(fù)蘇與新一輪增長周期的紅利。

餐飲行業(yè)與商業(yè)景氣程度高度相關(guān)，而存量政策與增量政策疊加發(fā)力下，中國經(jīng)濟(jì)回升的向好勢頭不變。從消費(fèi)來看，8月，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速比上月加快2.1個(gè)百分點(diǎn)，回升態(tài)勢明顯。

也正因此，渡過了餐飲界相對(duì)困難的階段后，百勝中國毫不猶豫地選擇轉(zhuǎn)守為攻。