大多數(shù)管理者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)都顯得準(zhǔn)備不足，他們需要適應(yīng)不斷變化的情境需求，并提供指導(dǎo)和穩(wěn)定性。管理者應(yīng)將行為科學(xué)納入考量，以確保在不確定性加大的情況下進(jìn)行最有效的團(tuán)隊(duì)管理。

在此，本文作者列出了領(lǐng)導(dǎo)者在遠(yuǎn)程管理時(shí)應(yīng)警惕的五種偏差清單，以及一些經(jīng)過科學(xué)驗(yàn)證的應(yīng)對(duì)策略。

在面對(duì)不確定且獨(dú)處的時(shí)候，人們會(huì)尋求指導(dǎo)和穩(wěn)定性。在工作場(chǎng)所，他們通常會(huì)求助于上級(jí)。管理者可能很難滿足這些期望，而對(duì)于遠(yuǎn)程來管理員工，準(zhǔn)備充分的領(lǐng)導(dǎo)者并不多。如果你不經(jīng)常見到同事，你就更難切實(shí)了解他們的工作和生活環(huán)境——以及他們可能面臨的挑戰(zhàn)。所有這些都增加了誤解的可能性，并可能給團(tuán)隊(duì)關(guān)系帶來額外的壓力。

行為科學(xué)的研究告訴我們，當(dāng)我們面臨不確定的情況時(shí)，我們傾向于使用“經(jīng)驗(yàn)法則”或啟發(fā)式方法來簡化復(fù)雜的決策。雖然這些便捷做法讓我們即使面對(duì)復(fù)雜性時(shí)也能高效工作，但它們很快就會(huì)成為我們判斷中系統(tǒng)性（有時(shí)甚至無意識(shí)的）錯(cuò)誤的來源，這些錯(cuò)誤也被稱為偏差。

這些偏差并不是什么新鮮事，但遠(yuǎn)程工作環(huán)境會(huì)使我們特別容易受到它們的影響。從行為科學(xué)的角度，我們將仔細(xì)研究領(lǐng)導(dǎo)者在遠(yuǎn)程工作和管理時(shí)應(yīng)警惕的五種最重要的偏差，并給出一些熟悉且經(jīng)過科學(xué)驗(yàn)證的策略，供管理者在這種新環(huán)境中消除這些誤解。

確認(rèn)偏差

在辦公室里，來自不同團(tuán)隊(duì)和職能部門的同事有各種機(jī)會(huì)來聯(lián)系和分享想法，并且更容易接收無意識(shí)的反饋。而在分布式工作環(huán)境中，不太正式的交流和請(qǐng)求的門檻要高得多——由于想獲得反饋還得另外打一次電話，有時(shí)我們可能就放棄了。

在遠(yuǎn)程交互時(shí)，人們更有可能依靠自己的判斷而放棄他人的批判性評(píng)審來完成工作。結(jié)果，出現(xiàn)確認(rèn)偏差——即我們搜索和解釋那些確認(rèn)我們的信念和價(jià)值觀的信息的自我獎(jiǎng)勵(lì)方式——的危險(xiǎn)增加了。因此，接觸不同想法和觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)減少后，會(huì)增加做出錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)對(duì)策略：邀請(qǐng)同事從他們的角度單獨(dú)評(píng)估決定，并讓他們?cè)谀闩秲?yōu)先事項(xiàng)和動(dòng)機(jī)之前先發(fā)言。確保你考慮了所有信息。強(qiáng)迫自己和他人收集批評(píng)性和令人不舒服的觀點(diǎn)，哪怕這可能會(huì)延長決策的過程。讓自己化身為故意唱反調(diào)的人，來刻意挑戰(zhàn)你的觀點(diǎn)并考驗(yàn)?zāi)阏撟C的合理程度。這種做法有一個(gè)很好的副作用，那就是它可以在團(tuán)隊(duì)中訓(xùn)練出批判性思維。

歸因偏差

遠(yuǎn)程工作環(huán)境中，互動(dòng)零星且有限，這使得管理者很難掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人情況。背景信息的缺乏使重要信號(hào)的解釋變得復(fù)雜。然而，我們的大腦會(huì)迅速自行彌補(bǔ)缺失的信息，旋即對(duì)他人的行為下結(jié)論。

因此，我們很容易出現(xiàn)歸因偏差——即，我們自然而然的傾向是將他人的行為過度歸因于他們的性格特征，而不是情境影響。如果更加注意其他人可能會(huì)遇到的特定情況，例如醫(yī)療狀況或個(gè)人問題等，我們可能會(huì)更加體貼，并降低急于下結(jié)論的可能性。

應(yīng)對(duì)策略：讓自己慢下來，核查你的證據(jù)，然后反思。不要假設(shè)別人存在不良意圖，并提醒自己，你可能會(huì)做出錯(cuò)誤歸因。為了更好地了解你同事的行為，你可以回憶一下你表現(xiàn)出類似行為的情境。想一想會(huì)發(fā)生某種特定行為的三種解釋，以及這種行為在該同事身上是否有普遍的代表性。這可以起到神奇的作用。

趨同思維

在有許多人參與的會(huì)議中，注意力是一種稀缺資源。虛擬會(huì)議的要求特別高，因?yàn)檫@需要我們盯著屏幕，仔細(xì)跟蹤對(duì)話，在被觀看的同時(shí)識(shí)別重要信息——并且要持續(xù)很長一段時(shí)間。因此，員工往往不太愿意大聲發(fā)言、提出批評(píng)或更嚴(yán)格地質(zhì)疑決策。

因此，個(gè)人偏差很容易在群體中被放大，并扭曲整個(gè)團(tuán)隊(duì)的決策，增加趨同思維的風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，會(huì)議中的人越多，就越是由少數(shù)人主導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)的同質(zhì)化程度越高，虛擬會(huì)議的體驗(yàn)就越枯燥，趨同思維的風(fēng)險(xiǎn)就越大。

應(yīng)對(duì)策略：當(dāng)你需要做出重要的團(tuán)隊(duì)決策時(shí)，請(qǐng)選擇一個(gè)小而異質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，并分配出明確的角色和職責(zé)。在團(tuán)隊(duì)會(huì)議之前和期間，為匿名頭腦風(fēng)暴和獨(dú)立評(píng)估創(chuàng)造空間。要確保發(fā)言者、角色和主題的多樣性，并安排定期休息。充分利用遠(yuǎn)程協(xié)作工具——例如，在與整個(gè)團(tuán)隊(duì)分享見解之前，首先鼓勵(lì)在分組討論中進(jìn)行批判性對(duì)話。這可以創(chuàng)造更安全的空間，讓團(tuán)隊(duì)成員更自在地暢所欲言。

小圈子效應(yīng)

在僅在線的環(huán)境中，新同事可能更難以融入你的團(tuán)隊(duì)。物理距離減少了與人的接觸，限制了自發(fā)和非正式交流的機(jī)會(huì)，并減少了整個(gè)組織的溝通。虛擬的環(huán)境下，缺少了簡短但重要的茶水間聊天或休閑的自助餐廳閑聊的機(jī)會(huì)。

因此，團(tuán)隊(duì)可能更難以成型、團(tuán)結(jié)和凝聚。這一點(diǎn)應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)凝聚力與團(tuán)隊(duì)績效呈正相關(guān)，人們通常會(huì)為他們關(guān)心的同事付出更多努力。因此，盡早投資于社交整合和跨職能交流能對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的績效產(chǎn)生重大影響。

應(yīng)對(duì)策略：通過定期會(huì)議的形式彌合物理距離。鼓勵(lì)每個(gè)人暢所欲言，直率地分享他們目前在工作內(nèi)外的活動(dòng)和貢獻(xiàn)。計(jì)劃好個(gè)人和專業(yè)性上線的時(shí)間。主動(dòng)詢問同事在當(dāng)前工作任務(wù)之外的健康狀況，就像在正常的辦公室環(huán)境中一樣。以創(chuàng)造性方法嘗試在安全和積極的環(huán)境中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提升績效，為虛擬環(huán)境中的交流和黏合體驗(yàn)提供機(jī)會(huì)。

峰終效應(yīng)

在虛擬環(huán)境中，對(duì)他人工作努力和時(shí)間的印象通常比實(shí)際互動(dòng)中更具選擇性和有限性。會(huì)議的召開幾乎全是為了討論結(jié)果，很少提供有關(guān)在家中實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果所用的努力和方法的見解。這種可見性的缺乏增加了使用孤立的近期信息（而不是代表性信息）來評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員績效的風(fēng)險(xiǎn)，這種偏差通常被稱為“峰終效應(yīng)”。

這種強(qiáng)烈誤解的根源在于，我們傾向于記住體驗(yàn)中最激烈的時(shí)刻及其結(jié)束。它有可能以一種顯著的方式迅速地、下意識(shí)地和不合理地扭曲團(tuán)隊(duì)成員的績效評(píng)估。

應(yīng)對(duì)策略：要考慮個(gè)人工作偏好。虛擬環(huán)境為工作時(shí)間提供了更大的靈活性，使團(tuán)隊(duì)成員能夠在最有效的時(shí)候工作?？捎眯圆⒉荒艽碣|(zhì)量。計(jì)劃好定期、簡短的虛擬績效評(píng)估——例如，每兩周 15 分鐘。在兩次評(píng)估之間做筆記，以便形成關(guān)于兩次評(píng)估之間的時(shí)間的平衡、信息豐富的圖景。積極詢問獲得特定結(jié)果的路徑，并立即討論特別積極和消極的表現(xiàn)。

環(huán)境的變化幾乎總是會(huì)導(dǎo)致行為的變化，因此也會(huì)導(dǎo)致我們工作方式的變化。員工希望領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)不斷變化的形勢(shì)需求，并提供指導(dǎo)和穩(wěn)定。在此過程中，應(yīng)考慮到有關(guān)人類判斷和決策的科學(xué)見解，以確保在不確定性增加的情況下進(jìn)行最有效的團(tuán)隊(duì)管理。

評(píng)估和解決這五個(gè)關(guān)鍵偏差的非詳盡清單可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者前進(jìn)——不僅在遠(yuǎn)程工作環(huán)境中如此，在他們的個(gè)人生活中也是如此。俗話說，不要浪費(fèi)一場(chǎng)好危機(jī)。當(dāng)前的危機(jī)中肯定有很多東西可以利用。

托本·埃莫林（Torben Emmerling）阿里桑德羅·保羅（Alessandro Paul）丹尼爾·賽法德（Daniel Seyffardt） | 文

托本?埃莫林是情感咨詢公司的創(chuàng)始人和管理合伙人，全球應(yīng)用行為科學(xué)家協(xié)會(huì)（GAABS）的創(chuàng)始成員和非執(zhí)行董事，也是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的講師，行為科學(xué)和應(yīng)用消費(fèi)者心理學(xué)的作者。

阿里桑德羅?保羅是行為科學(xué)家和情感咨詢顧問。他擁有萊頓大學(xué)的社會(huì)和組織心理學(xué)碩士學(xué)位，是劍橋大學(xué)政策研究小組的訪問研究員，并參與撰寫了與決策、財(cái)政選擇和公共政策相關(guān)的若干行為科學(xué)出版物。

丹尼爾?賽法德是行為科學(xué)家和情感咨詢公司的顧問，擁有巴斯大學(xué)應(yīng)用心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)行為學(xué)碩士學(xué)位，有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，致力于將科學(xué)研究和理論轉(zhuǎn)化為實(shí)踐者的實(shí)用模型和工具。

時(shí)青靖 | 編輯