案例場景

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他承攬的項(xiàng)目。

# 問題1

請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

# 問題2

簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行。

# 問題3

請簡要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。

案例分析

在大型項(xiàng)目或多項(xiàng)目管理中，資源沖突是無法避免的，因?yàn)槿魏谓M織的資源都是有限的。因此，問題的關(guān)鍵在于如何組織好資源，如何提高資源的利用率。

# 問題1

本題的案例描述比較簡短。因?yàn)轫?xiàng)目涉及到保密信息，所以項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源比較緊張，而且在完成90%的變成和測試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。那么可能出現(xiàn)這種情況的原因時(shí)什么呢？在這種簡單背景下，只能憑自己的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)來“猜測”其中的原因。 1）副總裁承攬了新的項(xiàng)目，就可以在園項(xiàng)目未完成的情況下把人員調(diào)走，這說明可能時(shí)單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大說的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。當(dāng)然，也可能說明副總裁承攬的新項(xiàng)目對整個(gè)單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，就可以把一些次要項(xiàng)目的資源減少甚至下馬。 2）我們認(rèn)可副總裁承攬的新項(xiàng)目更重要，但一個(gè)單位可能同時(shí)實(shí)施著多個(gè)項(xiàng)目，為什么恰好就要從該項(xiàng)目中把程序員、測試工程師調(diào)走呢？這說明可能時(shí)本項(xiàng)目的績效不好，項(xiàng)目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關(guān)方面的支持，甚至可能是公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)內(nèi)定該項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。 3）在完成90%的編程和測試任務(wù)時(shí)，人員被調(diào)走，也說明了項(xiàng)目經(jīng)理可能忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在人員、時(shí)間的預(yù)算上做得不到位。

# 問題2

當(dāng)前的狀態(tài)是完成90%的編程和測試任務(wù)，程序員、測試人員被調(diào)走了，那么，如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)該怎么做呢？首先要搞清楚，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是接受公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個(gè)項(xiàng)目。根據(jù)問題1的分析，項(xiàng)目經(jīng)理要組織有關(guān)專家評估該項(xiàng)目，評估之后，如果認(rèn)為項(xiàng)目還是“有利可圖”的，則就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。 如果領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了該項(xiàng)目繼續(xù)推進(jìn)，則因?yàn)楸卷?xiàng)目的特殊性（要保密），所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或外包。如果單位確實(shí)無法增加資源，因?yàn)轫?xiàng)目只剩下不到10%的工作，此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該說服原來的團(tuán)隊(duì)加班或趕工以按期完成項(xiàng)目。

# 問題3

在多項(xiàng)目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵是如何解決好沖突。當(dāng)發(fā)生資源沖突時(shí)，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務(wù)外包出去。然而，作為一個(gè)單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。 在進(jìn)行多項(xiàng)目管理時(shí)，要成立項(xiàng)目管理辦公室，由項(xiàng)目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制訂資源在項(xiàng)目之間分配的原則。定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序（如使用DDIP方法），從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。

參考答案

# 問題1

1）可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大說的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。 2）副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。 3）項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 4）可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。 5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。

# 問題2

1）如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。 2）因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或外包。 3）如果只剩不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。

# 問題3

1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制訂資源在項(xiàng)目之間分配的原則。 2）定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。 3）外包。 4）必要時(shí)，增加資源。 5）建議項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。

內(nèi)容來源：

《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析指南》

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張友生 劉現(xiàn)軍 主編

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