運(yùn)動(dòng)品牌里面，耐克是一檔獨(dú)大的存在，很多品牌都想著要和耐克分一杯羹，模仿耐克的做法，都想要好像耐克這樣，在多個(gè)品類都稱霸市場(chǎng)，不僅創(chuàng)新上能力強(qiáng)大，而且還有著多個(gè)不會(huì)過(guò)時(shí)的經(jīng)典鞋款，讓耐克有著非常齊全的休閑品類。

幾年前阿迪達(dá)斯和 Ye 合作，確實(shí)做到了能夠威脅耐克市場(chǎng)配額的影響力，然而從 Boost 過(guò)渡到 4D 之間犯下了很多商業(yè)錯(cuò)誤，讓品牌在市場(chǎng)上失去了信心，在疫情的大環(huán)境下，更導(dǎo)致阿迪達(dá)斯的情況變得更加嚴(yán)重，現(xiàn)在的阿迪達(dá)斯的企業(yè)目標(biāo)從追趕耐克，變成追求穩(wěn)定盈利。

然后我們看到了 New Balance 的市場(chǎng)回歸，耐克也認(rèn)可 New Balance 的近來(lái)有著利好的成長(zhǎng)趨勢(shì)，同時(shí)間的越野休閑風(fēng)潮崛起，提供越野專業(yè)性的的 Salomon 和 Hoka 得到了市場(chǎng)的青睞，近年來(lái)這幾個(gè)品牌快速地野蠻成長(zhǎng)，似乎要在這個(gè)潮流趨勢(shì)風(fēng)口中站穩(wěn)自己的腳步，尋求自己的立足點(diǎn)。

我并不奢望他們會(huì)取代耐克，New Balance 在近期已經(jīng)看到了比耐克自己本身更嚴(yán)重的市場(chǎng)疲勞，頻密地炒作美制 Made series, 還有 2002R 與 1906R，力度拿捏不準(zhǔn)，突然間就看到了市場(chǎng)飽和的現(xiàn)象。就這樣，放在架上的 New Balance 開(kāi)始賣不動(dòng)了。這情況其實(shí)是和 Hoka 與 Salomon 有同工異曲之妙的，相比 New Balance，他們兩者的節(jié)奏更慢，研發(fā)鞋款的速度也不短，當(dāng)球鞋愛(ài)好者買夠了他們兩者一只手都數(shù)得清的經(jīng)典鞋款之后，飽和現(xiàn)象也會(huì)出現(xiàn)。

這讓我想著一個(gè)問(wèn)題...

為什么耐克會(huì)一直這樣強(qiáng)勢(shì)下去，并沒(méi)有讓人停頓的感覺(jué)？

因?yàn)椋?strong>耐克不貪。

其實(shí)這說(shuō)起來(lái)挺不合理，極度追求增長(zhǎng)的耐克難道就不貪心嗎？ 對(duì)我來(lái)說(shuō)，耐克并不是追求一步到位的公司，很多眼前的看到的利益并不會(huì)一下子刻意去填滿它，耐克能夠用精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析，用著“吃不到就是香的”消費(fèi)者心態(tài)，讓自己的鞋款能夠有著長(zhǎng)期買不到的現(xiàn)象，用這種饑渴餓營(yíng)銷的方式來(lái)尋求利益最大化。

當(dāng)某個(gè)鞋款看到了市場(chǎng)疲乏的現(xiàn)象出現(xiàn)之后，耐克就會(huì)快速地轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)，讓其他的鞋款來(lái)替代，看看幾年前的 Air Jordan 1，再到 Air Jordan 1 Mid/Low，再推到現(xiàn)在的 Dunk。這些有策劃性的長(zhǎng)期營(yíng)銷策略，一看到危機(jī)就換焦點(diǎn)繼續(xù)炒作的做法，耐克做得挺好。

耐克其實(shí)在市場(chǎng)上留下了很多球鞋圈子的“傳統(tǒng)節(jié)日”,也算是營(yíng)銷的成功方式之一，農(nóng)歷新年款中國(guó)限定，3 月 26 號(hào)的 Air Max Day，已經(jīng)做了幾年開(kāi)始成熟的萬(wàn)圣節(jié)，還是一年一度 Air Jordan 11 的圣誕節(jié)發(fā)售日。這些都是其他品牌借鑒的成功模式，所以我們看到了各個(gè)品牌的新年限定，Yeezy Day，Grey Day 都是這樣被“模仿”出來(lái)的。

用拉長(zhǎng)的時(shí)間維度的方式來(lái)尋求穩(wěn)定的商品熱度，確實(shí)是耐克的強(qiáng)項(xiàng)，耐克用了 10 年都沒(méi)把 Air Jordan 11 玩到無(wú)人問(wèn)津（一年一次發(fā)售，漸加量），AJ1 High 一直推出不同配色也玩了 5 年(一月一次不同配色卻控量) ，熊貓 Dunk 賣了兩年才回歸到原價(jià)不能一天售罄 ( 一季補(bǔ)貨一次漸漸加量)，每一個(gè)鞋款都有針對(duì)性的商業(yè)策略投放，來(lái)達(dá)到不同的銷售指標(biāo)。

另外一個(gè)其他運(yùn)動(dòng)品牌需要學(xué)習(xí)的，就是耐克對(duì)著自己的直營(yíng)渠道和經(jīng)銷商非常大的嚴(yán)格，不同級(jí)別的店鋪相對(duì)上就有不一樣的鞋款配額，就像熊貓 Dunk 你能夠在一二線城市看到大量的發(fā)售，在四五線的城市找不到蹤影。這能夠讓鞋款的市場(chǎng)價(jià)值沒(méi)那么容易被稀釋，能夠有著針對(duì)性的投放。

Hoka 和 Salomon 需要學(xué)習(xí)的，應(yīng)該是耐克用著聯(lián)名來(lái)擴(kuò)展生意的方式，Salomon 其實(shí)有著非常成熟的聯(lián)名系列，11 BBS 聯(lián)名已經(jīng)合作多年，卻還是小眾的存在，各個(gè)品牌方們應(yīng)該像耐克一樣，把聯(lián)名引到了直營(yíng)渠道和店鋪，能夠豐富自己的自家店鋪擺設(shè)同時(shí)也能把聯(lián)名鞋款的影響力擴(kuò)展到普通配色的自家鞋款。

積極地和創(chuàng)意工作者合作，從成功的聯(lián)名中尋找擴(kuò)展的方向，別一路停留在小眾的圈子里面，慢慢地和潮流時(shí)尚接軌，提升店鋪和電商的裝潢來(lái)達(dá)到更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)，市場(chǎng)上已經(jīng)開(kāi)始對(duì)著純休閑品類的品牌開(kāi)始厭倦，而變成開(kāi)始能夠接受專業(yè)性的運(yùn)動(dòng)品牌涉及休閑領(lǐng)域。對(duì)于小眾品牌來(lái)說(shuō)，這是個(gè)挺好的風(fēng)口。

對(duì)于國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌，應(yīng)該把利益看長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，做更長(zhǎng)時(shí)間的商品聯(lián)名鋪排，很多聯(lián)名需要幾年后才會(huì)顯示出效果，被期望一次聯(lián)名就能變成經(jīng)典。安踏和 Salehe Bembury 合作一次就沒(méi)了后續(xù)，而 Salehe 去了 Crocs 卻幫他們品牌再創(chuàng)高峰。太看重利益的安踏，卻失去了幫助自己品牌取得巨大影響力的優(yōu)質(zhì)合作伙伴。

這話題其實(shí)太大，短文章篇幅只能片面地說(shuō)二三，我只希望某個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌能夠抓到一些耐克稱霸市場(chǎng)的方程式，套在自己的品牌里面，做出一些讓人驚艷的鞋款，再加上成熟的營(yíng)銷策略，讓人長(zhǎng)期都能擁有購(gòu)買欲。

會(huì)說(shuō)這些嘮叨話，是因?yàn)槲艺娴恼也坏叫淤I了。