1，沒有真正發(fā)揮OKR價值的原因

很多企業(yè)一提起OKR，便會說我們已經(jīng)應(yīng)用很久了，也沒什么變化啊。起初管理者提議全員積極相應(yīng)，接下來大家激情四射，全情投入，很快大家發(fā)現(xiàn)撰寫高質(zhì)量的OKR，并不是一件容易的事情，再接下來，將團隊的OKR實施，面臨更多的困境和迷失。當(dāng)然在這期間，市場上出現(xiàn)很多缺乏責(zé)任感且自身并沒有真正使用過OKR的培訓(xùn)老師，為了迎合甲方給出所謂“模版”，嚴(yán)重的誤導(dǎo)了使用者對OKR的理解及正確使用，沒有發(fā)揮OKR應(yīng)有的價值。

這種現(xiàn)象在目前國內(nèi)是普遍現(xiàn)象，我們對OKR實踐的企業(yè)進行大量分析，關(guān)于沒有達成預(yù)期效果的原因，總結(jié)如下：

一，缺乏對OKR正確的深刻的認(rèn)知；

二，受到?jīng)]有實戰(zhàn)經(jīng)驗的網(wǎng)紅培訓(xùn)師嚴(yán)重誤導(dǎo)；

三，組織文化和觀念價值觀的制約；

四，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及團隊個體業(yè)務(wù)理解能力受限。

除了以上的四個問題，我們今天要探討一個更深層次的核心原因：抽象思維和結(jié)構(gòu)思維。

2，抽象的O與具象的KR

我們說OKR是一套目標(biāo)管理工具，但是我們在日常工作中非常熟悉的是任務(wù)管理，那“目標(biāo)管理”與“任務(wù)管理”有何差別吶？任務(wù)管理，我們都清楚按照既定的流程去執(zhí)行計劃，規(guī)定時間內(nèi)執(zhí)行規(guī)定的動作，完成設(shè)想的預(yù)期結(jié)果。但是在現(xiàn)實應(yīng)用中，我們發(fā)現(xiàn)在任務(wù)執(zhí)行中即使按照既定的流程，有時候也不能達到預(yù)期的結(jié)果，我們也常常會問自己，我們?yōu)槭裁匆鲞@件事？為什么要這樣去做？而目標(biāo)管理，首先要確認(rèn)的就是，“我們?yōu)槭裁匆鲞@件事？”然后再去思考如何去有效達成？顯然，目標(biāo)管理比較任務(wù)管理更加的高級，更加的適用于當(dāng)下的復(fù)雜多變。

然而，OKR目標(biāo)管理中“我們?yōu)槭裁醋鲞@件事？”這是一個由抽象化向具象化遷移的過程，也是一個由理念到概念，從抽象到具象的過程，正是這樣的抽象化思維，將使命邏輯化成為戰(zhàn)略，再將抽象戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為相對具象的目標(biāo)，再通過更加具象可衡量的KR來達成。恰恰是這個抽象思維的轉(zhuǎn)化過程，難倒了很多管理者和應(yīng)用者，因為大家熟悉的是傳統(tǒng)的任務(wù)管理，比較簡單直接，但目標(biāo)管理更具價值感。

3，結(jié)構(gòu)化思維與OKR

如何訓(xùn)練管理者及OKR應(yīng)用者的抽象思維？成為OKR落地中的障礙，這種由具體事務(wù)性工作，升維至抽象化，再降維至具象化，需要對行業(yè)，對業(yè)務(wù)，對組織的整體結(jié)構(gòu)化思考。

OKR是通過抽象的O，指引具象的KR，同時也是通過量化的KR，達成質(zhì)化的O。

4，結(jié)構(gòu)模型

在通過結(jié)構(gòu)化思維，訓(xùn)練抽象化的目標(biāo)管理中，我們給管理者提供一個模型工具，這個工具先后順序體現(xiàn)出整個演化過程：

層面—概念—抽象—具象—現(xiàn)實；具體對應(yīng)拆解為：

戰(zhàn)略—愿景—定位—規(guī)劃—產(chǎn)品；

組織—文化—結(jié)構(gòu)—體系—團隊。

5，寫在最后的話

我們常說OKR好像有一種神奇的力量，它不僅是一套工具和規(guī)則，更像是一個發(fā)射臺，OKR沒有教條，沒有單一的正確答案，OKR不僅要有抱負，還提供了更多的思考框架。