叮咚買菜最新財報信息顯示，已實現(xiàn)季度盈利，聞訊后盤中股價大漲20%，然而在收盤時股價卻最終跌去0.61%。叮咚買菜宣布盈利后的幾日股價漲漲跌跌，整體上幾乎沒有漲幅，資本市場有點被叮咚買菜的突然盈利搞蒙了，前置倉生鮮電商模式究竟是成了，還是沒成，市場已經(jīng)看不太懂。

叮咚買菜宣布盈利，生鮮前置倉的路通了么？

在每日優(yōu)鮮倒閉之后，叮咚買菜是前置倉生鮮電商模式的代表性企業(yè)，叮咚買菜是否盈利關乎到前置倉模式是否成立的問題。在2019年至2022年累計虧損超過122億元后，叮咚買菜終于實現(xiàn)單季度凈利潤1.158億元的盈利能力。若每個季度都能保持1.158億的盈利能力，需要105個季度，差不多26年的時間才能把之前的虧錢總額賺回來。26年后，未來消費市場會是什么樣是很難說的。

或許有人會說，1.158億的利潤只是剛開始，未來叮咚買菜可以賺更多的錢。那就需要清楚，叮咚買菜這1.158億的利潤是怎么來的？叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在電話會議中表示“經(jīng)過一年半的努力，在Non-GAAP標準下，我們的凈利率已經(jīng)從IPO時季度虧損37.2%，大幅進步到盈利1.9%，說明‘效率優(yōu)先、兼顧規(guī)?！呗匀〉昧司薮蟪晒??！?/p>

巔峰時期，叮咚買菜曾一度進駐到37座城市，而從2021年8月開始，叮咚買菜就將重點轉(zhuǎn)向了“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！保髞黻懤m(xù)關停了滁州、宣城、中山、珠海、天津、唐山、廈門等城市的業(yè)務，開始聚焦于深耕一線城市市場，目前叮咚買菜平臺上還在正常運營的城市僅剩27座。2022年1月，有叮咚買菜前員工稱叮咚買菜的員工數(shù)量與巔峰時期相比少了上萬人，核心部門最高裁員50%。

顯然，叮咚買菜的盈利是業(yè)務收縮而來，相當于放棄了規(guī)模增長，轉(zhuǎn)而圍繞基本盤優(yōu)化財務結構的方式提升盈利能力。如果從公司經(jīng)營的財務角度看，叮咚買菜的調(diào)整符合公司利益，如果仍持續(xù)虧損很有可能步每日優(yōu)鮮的后塵，但相應的，調(diào)整之后的叮咚買菜的增長會大幅降速甚至陷入停滯。零售行業(yè)的利潤能力是有上限的，如果整體交易規(guī)模不能得到提升，即便再怎么做內(nèi)部成本優(yōu)化，利潤能力也不可能有量級上的改變。也就是說，如果叮咚買菜放棄擴張戰(zhàn)略，僅優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務規(guī)模，很難把1.158億的利潤做到11.58億。

從宣布盈利后的股價表現(xiàn)上就能看出，資本市場對叮咚買菜的未來預期有些失望。現(xiàn)在來看，生鮮前置倉這條路，叮咚買菜是走通了還是沒走通呢？從單個公司來講，叮咚買菜賺錢了，那就是商業(yè)模式成立，但從整個業(yè)態(tài)來講，生鮮前置倉模式對市場沒有沖擊性，不具備規(guī)模性的市場影響力和利潤能力，業(yè)界對生鮮前置倉的故事已經(jīng)不感興趣了。

叮咚買菜的痛苦在于對自身定位不清晰，是生鮮平臺，還是生鮮連鎖？

事到如今，既然自身都做出了“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！钡膽?zhàn)略決策，那叮咚買菜也應該對自身有一個清楚的定位認知，自己現(xiàn)在的公司定位是生鮮電商平臺，還是生鮮連鎖。如果是前者，就需要想盡一切辦法去提升整體交易額，以銷售規(guī)模為業(yè)績導向，不斷向全國市場擴張。如果是后者，就需要以門店盈利為發(fā)展導向，考慮每一個門店的賺錢問題。顯然，叮咚買菜已經(jīng)放棄成為生鮮電商平臺的野心，甘愿做一家生鮮連鎖。

若是認清現(xiàn)實，叮咚買菜就應該做出相匹配的戰(zhàn)略調(diào)整。在自身定位問題上，與叮咚買菜處境相似的叮當快藥，就早已認清自身在醫(yī)藥電商市場的現(xiàn)實境遇。叮咚買菜與叮當快藥的模式比較相似，不同的是所處細分市場，一個做生鮮，一個做醫(yī)藥。叮當快藥已不糾結是否要成為醫(yī)藥電商平臺的問題，而是圍繞單店盈利做運營，以連鎖店的身份主動去接觸各類電商及外賣銷售渠道。面對現(xiàn)實，不講故事，叮咚買菜認清自身的定位了么？

叮咚買菜在虧損中掙扎，仍然相信自己對前置倉這筆帳，算的是對的！

生鮮前置倉模式的邏輯很簡單，找一個房租成本更低的位置開店，以手機下單的方式覆蓋周邊3-5公里范圍的生鮮消費市場，為用戶提供方便的29分鐘送貨上門服務，既可以相對節(jié)省房租成本，又能解決用戶沒有時間到店購買的痛點問題。東北證券曾為叮咚買菜算了一筆賬，以一間300平米的前置倉為例，假設客單價60元，單日訂單量完成600-1400左右，那么，前置倉模式的履約成本依然高達10-13元/單，基本超過所有生鮮電商模式。

開店的生意就是算賬，單店UE模型這么算沒問題，只要都能達到對應數(shù)值指標，就能實現(xiàn)單店盈利，但最大的問題就出在很多地區(qū)都達不到UE模型的標準?？蛦蝺r60，日均最低600單，并不是一個在任何地方都能達到的經(jīng)營指標，所以叮咚買菜才會通過退出一些城市，關閉一些點位的方式來調(diào)整利潤結構?，F(xiàn)在擺在叮咚買菜面前的有兩條路，一是調(diào)整自己的UE模型控制成本結構，二是圍繞現(xiàn)有模型去提升獲客能力并降低履約成本。

叮咚買菜獲客成本高，新用戶使用門檻高，缺少持續(xù)的流量導入能力

如果叮咚買菜的成本結構已無法再壓縮，可以選擇的就只有提升獲客能力，同時降低履約成本這條路。這里就需要再回到前面說的叮咚買菜究竟有沒有意識到自身的定位問題，如果已經(jīng)放棄成為生鮮電商平臺的野心，決心做好生鮮連鎖這件事，那就應該學習叮當快藥的態(tài)度，積極去擁抱各大流量平臺，放棄只在自有APP上銷售的運營策略，降低用戶使用門檻，可以拓展那些消費頻次低僅是解決應急生鮮消費需求的客戶。

部分城市的叮咚買菜已經(jīng)入駐了餓了么、京東到家等平臺，其實可以進一步也入駐美團外賣，即便與美團買菜有競爭關系，但美團外賣也不會拒絕叮咚買菜，叮當快藥與美團藥店也有競爭關系，但已全線入駐了美團買藥。至于什么數(shù)據(jù)問題，根本不用在意，美團外賣不缺消費數(shù)據(jù)，叮咚買菜在美團上的數(shù)據(jù)也不是其全部的經(jīng)營數(shù)據(jù)，一切以單店盈利為經(jīng)營目標。此外，近期的抖音超市其實也是叮咚買菜的機會，可以考慮主動找抖音合作嘗試。

為保證服務質(zhì)量，自建配送團隊沒問題，但需要所有訂單都自己配送么？

叮咚買菜自建配送團隊，提供29分鐘送貨上門的即時配送服務，從用戶體驗和服務質(zhì)量方面看沒問題，有問題是每單需要高達10-13元履約配送成本問題。如果3公里范圍內(nèi)，選擇美團配送或其他第三方配送，單均配送成本可以做到7元上下，基本都可以做到30分鐘內(nèi)送達。如果是大單或者超過3公里的遠單，可以再用自己的配送能力，提供更優(yōu)質(zhì)的點到點的即時配送服務。

即時配送問題是一筆復雜的大帳細帳，接入第三方配送服務，會有一個波段價格明細，1公里以內(nèi)的訂單配送價格可以在5元以下，遠距離的大單配送費用也可能會在20元以上。叮咚買菜可以結合自建配送團隊的能力，選擇復合型的配送方式，再細算一下整體的配送成本，會不會比完全自建配送團隊的成本更低，服務效率更高。自配送不應該成為叮咚買菜的唯一選項，更應該從整體運營角度測算履約成本后考慮優(yōu)化單店的盈利問題。

送貨上門與線下開店沒有絕對性的沖突，生鮮連鎖就也能提供送貨上門！

再進一步推導，如果可以調(diào)整配送方式，又可以上線其他即時零售平臺，那叮咚買菜的前置倉模式能不能調(diào)整成倉店一體模式呢？現(xiàn)階段前置倉模式受限的最大問題就是訂單量不夠充足，上線其他即時零售平臺是通過線上方式來補單，轉(zhuǎn)型倉店一體的門店模式是通過線下方式來補單。如果做倉店一體調(diào)整，叮咚買菜需要重新測算兩筆賬，一筆是線下訂單增量，另一筆是門店經(jīng)營成本。

首先要測試倉店一體模式可以產(chǎn)生多少線下訂單，然后再考慮容納現(xiàn)在2500多SKU數(shù)量的門店經(jīng)營面積需要多大，多出來的店租成本需要產(chǎn)生多少線下訂單才可以覆蓋掉。另外還需測試每日訂單高峰期，店內(nèi)揀貨人員會不會影響進店顧客的購買體驗。送貨上門與線下開店沒有絕對性的沖突，其他生鮮連鎖門店也能提供送貨上門服務，叮咚買菜可以考慮重新測算單店UE模型后，進行倉店一體的嘗試。

放棄前置倉執(zhí)念，叮咚買菜拓展生鮮門店不香么？又不是沒有成功的生鮮連鎖

再直接點說，叮咚買菜是不是可以考慮放棄單一的前置倉模式，嘗試開拓倉店一體模式，選擇兩條腿走路。如果已經(jīng)沒有了以前置倉模式做生鮮電商平臺的野心，那還有必要一定堅持采用唯一的前置倉模式么？現(xiàn)在叮咚買菜已經(jīng)證實了前置倉模式是可以盈利的，這是戰(zhàn)略意義的成功，至少以后不會有人在質(zhì)疑前置倉究竟能不能盈利的問題，事實已經(jīng)證明這一點，只不過現(xiàn)階段單一的前置倉模式并不適合大多數(shù)的二三四線城市。

核心模式不會被質(zhì)疑，商業(yè)根基就穩(wěn)定了，如果在沒盈利之前叮咚買菜就轉(zhuǎn)型，很容易會被外界解讀為是前置倉模式的失敗，而現(xiàn)在可以用數(shù)據(jù)說明問題，這個時候再去拓展倉店一體的線上與線下結合模式就不會受到根本性的質(zhì)疑。另外，生鮮連鎖門店也不是沒有成功案例，錢大媽、誼品生鮮等也都在發(fā)展，叮咚買菜有完整的生鮮供應鏈能力，落地生鮮門店并不困難，難的是自己有沒有徹底放棄前置倉的執(zhí)念。

想挖掘供應鏈價值，但門店數(shù)量增長受到限制，供應鏈的價值也會相應受限

叮咚買菜通過對整個成本結構的控制實現(xiàn)盈利，其中自建供應鏈體系起到了重要作用。截至目前，叮咚買菜銷售的80%生鮮食材為產(chǎn)地直采，來自全國各地的超過350個直供基地和500家直供供應商。叮咚買菜內(nèi)部人士曾透露，梁昌霖一直深入田間地頭，親自抓供應鏈。在此之前他時常強調(diào)，生鮮電商的競爭力就好像冰山，“海平面上看到的是規(guī)模，下面看不到的是供應鏈能力，更為深層的是組織能力、財務能力、數(shù)據(jù)算法能力”。

做過零售行業(yè)的人都知道供應鏈的重要性，尤其是規(guī)模化的零售公司，每個單品節(jié)省1毛錢，有可能為體系內(nèi)創(chuàng)造數(shù)十萬的利潤?；蛟S梁昌霖親自帶隊建立供應鏈體系大幅提升了叮咚買菜品控能力，但問題是叮咚買菜是銷售為導向的業(yè)務，還是供應鏈為導向的業(yè)務？老板帶頭去深耕供應鏈，而不是開拓銷售規(guī)模，是在打造自己的戰(zhàn)略縱深呢，還是逃避現(xiàn)實問題？供應鏈能力固然重要，那誰來為叮咚買菜的業(yè)績攀升去沖鋒陷陣呢？

嘗試生鮮連鎖，意味著可以采用加盟模式增加門店數(shù)量，能帶來更大交易規(guī)模

終端銷售規(guī)模越大，供應鏈的價值才會越大，利潤能力也會被隨之放大。如果只針對供應鏈能力做優(yōu)化，而放棄終端門店銷售增長的發(fā)展目標，就意味著生鮮零售業(yè)務有可能陷入停滯，未來或需考慮向生鮮供應鏈轉(zhuǎn)型。那么是不是可以再換一個角度看，若是叮咚買菜新拓展的線上線下同步銷售的倉店模式在二三線城市可以成功，未來也可以采用加盟或者聯(lián)營模式進行擴張，以更低的擴張成本去提升終端銷售額，進而充分發(fā)揮供應鏈的優(yōu)勢價值。

錢大媽、鍋圈食匯等生鮮和食材連鎖門店吸引了不少加盟商，據(jù)可查信息顯示分別是3000多家和9000多家，雖然有不少加盟店都聲稱不賺錢，吐槽被隔了韭菜，但不影響這兩家公司的擴張。而且鍋圈食匯的自有品牌食材產(chǎn)品已經(jīng)出圈了，進入很多非自有的終端銷售渠道。生鮮食材門店加盟還是比較容易推行的，各地都會有加盟意愿的本地經(jīng)營者，如果叮咚買菜怕加盟商虧損而過意不去，可以選擇聯(lián)營模式，風險共擔。

未來押注預制菜？標準化的預制菜產(chǎn)品更是流量生意，叮咚買菜還是沒想清楚

對于2023年的業(yè)務重點，梁昌霖在財報后的電話會議中透露稱，預制菜仍然排在首位，并且強調(diào)叮咚買菜的預制菜會是“有跡可循的健康預制菜”，還表示會有“針對兒童和老人的專屬預制菜”、“針對健身人群開發(fā)控制卡路里的健身餐”。預制菜是今年的熱門市場，叮咚買菜推出預制菜合情合理，但是沒有想清楚預制菜品類的經(jīng)營問題。高端預制菜是品牌生意，低端預制菜是流量生意。

預制菜是標準化產(chǎn)品，這就意味著銷售渠道非常寬泛，線下門店可以賣，線上電商也可以賣，外賣平臺也可以賣，大超市可以賣，小超市也能賣。低端產(chǎn)品走銷量的，需要靠流量和渠道取勝，高端產(chǎn)品做利潤的，需要靠品牌包裝能力取勝。叮咚買菜想做針對特定人群的高端產(chǎn)品，是對自身的用戶群體有足夠的自信么？用戶不會去其他渠道買別家品牌的高端預制菜么？再者，預制菜最多只能調(diào)整些許利潤空間，如果不擴大門店規(guī)模，預制菜對整體銷售額的提升不會特別搶眼。

即時零售消費需求已形成，前置倉模式?jīng)]問題，叮咚買菜的未來還值得期待么？

叮咚買菜的盈利證明了在一二線城市即時零售的消費需求是成立的，前置倉的模式?jīng)]有問題，但前置倉在低線城市的適配性存在問題。目前來看，資本市場已經(jīng)厭倦生鮮品類前置倉模式的故事，所謂的生鮮是高頻品類，具備流量屬性可以帶動其他類目的銷售，這種鬼話現(xiàn)在已經(jīng)沒人相信。宣布盈利之后的叮咚買菜股價未能迎來暴漲，目前市值是12億美元，資本市場對叮咚買菜已經(jīng)沒有更多的期待。

叮咚買菜現(xiàn)在對外不再談論擴張問題，而是強調(diào)供應鏈、自有品牌、預制菜以及出海等發(fā)展方向，但在這個幾個方向并沒有拿出讓業(yè)界認可的市場成績。橫向?qū)Ρ龋＿速I菜在這些方面也不具備遙遙領先其他公司的突出優(yōu)勢，可能這幾個未來發(fā)展方向只有叮咚買菜自己信心十足吧。

如果叮咚買菜能在門店模式優(yōu)化上取得突破，打造出可以廣泛適配二三線城市的新型倉店，再談論上面這些發(fā)展方向或許會更加分。說到底，資本和業(yè)界看的都是規(guī)模化的終端銷售能力，在即時零售的大發(fā)展環(huán)境下，擺正心態(tài)認清自己的定位，重新構建二代倉店的運營體系，優(yōu)化單店UE模型，叮咚買菜還有一搏的機會，轉(zhuǎn)型生鮮供應鏈公司應該是最后的選擇，現(xiàn)在就放棄終端零售市場實在有些可惜。

文章參考：

《叮咚買菜，“險勝”一局》

《叮咚買菜為什么能夠盈利？》