十幾年前，利源房地產集團遇到了大問題：由于甲方不能及時付款，導致乙方內部混亂和怨聲載道，其中有員工將電線繞在封閉在墻內的自來水管上，極易發(fā)生惡性事故；此外還有林林總總幾十種工程現場問題；最頭疼的是乙方資料員跑路回家了，導致工程無法驗收。擱淺的工程規(guī)模非常大，有百萬平米，多大75棟樓。面對堆積如山且大如天的問題，怎么解決？問題更嚴重的是，我們是甲方，對乙方情況不摸底。閆總來以前，都只是逼迫工程承包商，而承包商又盯著甲方要錢。已經如此僵持了兩年，就態(tài)勢看，還要長期僵持下去。

當時我這樣分析：（1）乙方已經癱瘓，逼他沒有用，就不要逼了；（2）乙方存在的問題不光是錢的問題，即便給了他錢，仍有可能長期交付不了，乙方是【錢+管理】問題；（3）甲乙僵持，損失最大的是甲方；（4）甲方能夠領導乙方，乙方領不了甲方。由于以上四點分析，我決定采取主動行動。但是主動行動多半是在乙方職能范圍，到哪找這樣一位主將呢？

翻看該集團公司所有工程技術人員簡歷，竟然找到一位工民建專業(yè)本科，有11年乙方工作經驗的工程師。這真是喜出望外！

可接下來的事情讓閆總頭疼，這個甲方公司在集團公司里屬于一等一的主要經營實體，級別為集團副總裁量級。而他差了好幾級。為此閆總動議破格提拔，卻遭到了集團幾十名高管的一致反對。在會議上，我與每一位高管說理辯論，會議長達5小時。最后，董事長做了妥協(xié)權衡，讓該同志擔任公司副總，不設正總，工資按照正職待遇執(zhí)行，用正職方針目標考核。

我不放心，每個星期都到工地查看一圈，令人欣慰調度是，該同志于90天后解決了全部問題，成功交付了75棟樓，為整個集團脫離三角債苦海打下的關鍵性一役。此后【唯以勝任為原則】就成了托管治理用人的鐵律。