▲這是靈獸第1355篇原創(chuàng)文章

用戶需求長(zhǎng)期的慢變量才是真風(fēng)口。

編輯整理/楚勿留香

ID/lingshouke

（下文為三萬(wàn)資本創(chuàng)始合伙人黃鶴在2023中國(guó)零售創(chuàng)新大會(huì)上的分享，主題為《新食飲品牌如何與渠道一起實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期良性增長(zhǎng)》，由《靈獸》編輯整理）

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三萬(wàn)資本投資和服務(wù)了32個(gè)新消費(fèi)品牌，包括王飽飽、拉面說(shuō)、檸檬共和國(guó)等。

一些品牌已經(jīng)占到了各個(gè)細(xì)分品類的第一，但也有一些品牌出現(xiàn)了問(wèn)題。

看一個(gè)人不能看他講了什么，因?yàn)楹苡锌赡苁谴蹬?；但也不能只看他做了什么，因?yàn)楹苡锌赡苁沁\(yùn)氣。

比如，有一些新消費(fèi)品牌剛好是碰到了流量紅利，應(yīng)該看他“用他講的做了什么”，這才有可能持續(xù)。

很多品牌已經(jīng)做了快10年。我以前也在思考，怎么才能成為百年老店？

我們有屬于自己看增長(zhǎng)的一個(gè)方法論，大家都在講增長(zhǎng)，我們自己看食飲品牌的增長(zhǎng)有三個(gè)大的模塊：戰(zhàn)略、組織和資源。

戰(zhàn)略分為社會(huì)、用戶、行業(yè)和企業(yè)；組織分為流程、部門、崗位、人；然后是資源，分為價(jià)值投入、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。最后，要加一個(gè)時(shí)間軸和空間軸。

第一，選一個(gè)正確的事情，叫做好品類和戰(zhàn)略。

第二，組織就是你怎么樣保證自己能長(zhǎng)期成為這個(gè)品類第一，甚至當(dāng)你的品類出現(xiàn)瓶頸的時(shí)候，怎么找到第二曲線。

第三，就是生產(chǎn)要素，資源的問(wèn)題。食品的生產(chǎn)要素，可能跟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還不一樣，它的生產(chǎn)要素比較多。

今天主要來(lái)講故事，可能比講方法論更有趣一點(diǎn)。

王飽飽是我們當(dāng)初的一個(gè)項(xiàng)目，也是最早的網(wǎng)紅食品，去年增速也出現(xiàn)了一些問(wèn)題；拉面說(shuō)也是特別“網(wǎng)紅”。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)增速問(wèn)題的時(shí)候，到底是什么樣的原因造成的？真的如大家所說(shuō)的“他們沒(méi)錢了”嗎？其實(shí)，他們?nèi)ツ曩~上特別多錢，他們背后有中國(guó)最好的投資方，例如，紅杉、高瓴，GGV等。

到底是什么成為了增長(zhǎng)的瓶頸？

我個(gè)人認(rèn)為，這兩個(gè)項(xiàng)目都是品類的問(wèn)題。中國(guó)到底有多少人吃20塊錢的方便面？中國(guó)人吃早餐，有多少人吃麥片？

我覺得一個(gè)創(chuàng)始人要坦誠(chéng)面對(duì)自己的品類。一個(gè)品類如果只有70億元，你做到10億元，其實(shí)已經(jīng)非常優(yōu)秀了。有時(shí)候PPT寫多了，容易自己把自己給騙了，“為中國(guó)人早餐提供營(yíng)養(yǎng)健康的麥麩食品”，但中國(guó)人早餐的主流肯定還是吃包子、豆?jié){、油條、粥、面條等。

西麥做了20年也只有十幾個(gè)億，一個(gè)新品牌應(yīng)該在什么時(shí)候去探索自己的第二品類，其實(shí)王飽飽的粥、吐司這些東西，2020年就做出來(lái)了，只是到失速的時(shí)候才上線這些產(chǎn)品，這一點(diǎn)特別重要，就是我們講的，戰(zhàn)略上創(chuàng)始人要坦誠(chéng)地面對(duì)自己的品類。

任何品牌都改變不了消費(fèi)者的飲食習(xí)慣，你是湖北人就是喜歡吃辣，你是江蘇人就喜歡盱眙小龍蝦。你怎么樣用品牌去改變用戶的飲食習(xí)慣？其實(shí)，只有順應(yīng)。

另外兩個(gè)項(xiàng)目也特別“網(wǎng)紅”。一個(gè)，是菲諾，去年在瑞幸咖啡的椰香拿鐵賣了1億杯；另外一個(gè)，是奶酪博士，也在很多線下渠道流通。

這兩個(gè)都超越了10億元。我覺得10億年收入是一個(gè)新消費(fèi)品牌的屏障和瓶頸，他們是屬于穿越了這個(gè)瓶頸的。

做新消費(fèi)品牌，有很多生產(chǎn)要素，比如你與資本的關(guān)系、與股權(quán)債權(quán)的關(guān)系，你與超級(jí)平臺(tái)的關(guān)系，像京東、拼多多，抖音等，你與線下經(jīng)銷商的關(guān)系，與餐飲連鎖的關(guān)系等等，它的生產(chǎn)要素比較多，這兩個(gè)品牌的創(chuàng)始人把生產(chǎn)要素組合得比較好。

戰(zhàn)略的原點(diǎn)叫“社會(huì)希望你成為什么樣的企業(yè)”，僅僅是在天貓、抖音做點(diǎn)流量投放嗎？它到底創(chuàng)造了什么樣的社會(huì)價(jià)值？我比較喜歡圣農(nóng)這家公司，我覺得它還是創(chuàng)造了一些社會(huì)價(jià)值的。

每年我們都帶企業(yè)去學(xué)習(xí)參觀，在白羽雞這么小的一個(gè)品類上，慢慢把它做透了，一年接近200億的收入，從一產(chǎn)的育苗、飼料、養(yǎng)殖到二產(chǎn)的加工到三產(chǎn)的全渠道，我說(shuō)的是全渠道，肯德基、麥當(dāng)勞、電商、零售渠道等，都做得很好。

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我們投資的另外一個(gè)項(xiàng)目在陜西，有一個(gè)食品產(chǎn)業(yè)園——菜字頭產(chǎn)業(yè)園。社會(huì)需要我們成為什么樣的食品企業(yè)？或者說(shuō)需要我們投資什么樣的食品企業(yè)？這在當(dāng)?shù)胤N了幾萬(wàn)畝茄子，它是茄子第一名，把茄子變成茄子段，做成半成品的凈菜，配送給餐飲連鎖。

我們天天講產(chǎn)業(yè)扶貧，這不就是產(chǎn)業(yè)扶貧嗎？而不是直接給老百姓錢。

這是我們帶過(guò)來(lái)的項(xiàng)目，在外面有一個(gè)展臺(tái)叫三都港，三都港的尤總在這次的大會(huì)上也講了他的“大黃魚理想”，這也是帶動(dòng)一產(chǎn)到三產(chǎn)。

從社會(huì)角度看，企業(yè)做大了都是社會(huì)的企業(yè)。

從用戶角度看，你要做一個(gè)入口的東西，不管你是飲料、零食還是保健品、滋補(bǔ)品，最終大多數(shù)需求都是不變的需求，比如內(nèi)核還是要好吃、便利，降低用戶的決策成本和購(gòu)買成本；外核叫上癮性和新國(guó)貨，這是我們比較喜歡的四個(gè)要素。

最偉大的食品飲料公司都是有上癮性的，最后就解決兩類需求：一是，用食物增加用戶的幸福感；二是，用藥品降低用戶的痛苦感。

我覺得這是“吃”的第一屬性。

“吃”大概13萬(wàn)億左右，在社會(huì)零售里面，餐飲4800多億，其他的米面糧油醬醋茶，酒水飲料和零食這些加起來(lái)8萬(wàn)億多一點(diǎn)。

我們內(nèi)部把上癮性分為七個(gè)層次，第一，是毒品；第二，是煙草；第三，是白酒；第四，二氧化碳，咖啡和茶；第五，刺激性食物，榴蓮、螺螄粉等；第六，辣味食品；第七，甜味食品。

這些最偉大的食品飲料企業(yè)都是利用了人性的七宗惡，貪婪、上癮等。但什么是食品最大的善？就是“用吃增加用戶的幸福感”，所以可口可樂(lè)、雀巢、百威這些最偉大的公司，能穿越一個(gè)又一個(gè)的周期，能一直活得不錯(cuò)。

其實(shí)，用戶都在講健康，但在購(gòu)買的時(shí)候特別誠(chéng)實(shí)，所以你看可口可樂(lè)、百事，去年都增長(zhǎng)了不少。

我們內(nèi)部也這么講，去尋找“類毒品生意”，去滿足用戶的第一性。

第二，我們也比較喜歡“中國(guó)品類”，也發(fā)掘了不少中國(guó)品類，比如說(shuō)云耕物作的紅糖，比如說(shuō)花膠，在2018年和2019年發(fā)掘這些品類的時(shí)候，確實(shí)是小品類，可能很多人都沒(méi)聽過(guò)什么叫花膠，海里面有魚翅鮑肚參，山禽、燕窩、人參、枸杞、蟲草，滋補(bǔ)的12個(gè)品類，我們?nèi)グl(fā)掘這些“中國(guó)品類”，因?yàn)榇髧?guó)崛起一定會(huì)有“大國(guó)品類”。

一戰(zhàn)之后的英國(guó)，二戰(zhàn)之后的美國(guó)，先是輸出科技和金融，然后是文化體系，好萊塢，格萊美，你的快消品一定會(huì)被帶出去的，不管它叫可口可樂(lè)、星巴克，還是KFC，我們現(xiàn)在也是一樣，00后會(huì)吃中國(guó)零食。

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我們不怎么看短期風(fēng)口，客觀講，在這一波新消費(fèi)里面賺到錢的機(jī)構(gòu)，不超過(guò)五家，我覺得我們還是賺到錢的。

因?yàn)槲覀內(nèi)雸?chǎng)早，2017年和2018年時(shí)，很多人都賺到了很多估值，我們很多項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了成功退出。因?yàn)槲覀儽容^關(guān)注特別長(zhǎng)期的東西，核心是要找到“電梯品類”，什么叫“電梯品類”？用戶長(zhǎng)期向上的需求，我們內(nèi)部不太喜歡漲2的3次方的需求，我們比較喜歡1.2的30次方的需求，就是每年增長(zhǎng)20%，增長(zhǎng)30年，什么樣的需求是這樣的需求？

人口結(jié)構(gòu)的變化是，飲食結(jié)構(gòu)的變化也是。

餐桌的五個(gè)東西，主食、食材、調(diào)味、酒水飲料和甜點(diǎn)，主食一直在往下走，食材里面的豬肉也在往下走，蛋白類在往上走，維生素也在往上走，這些是確定不變的，而且是幾十年確定不變的，你在電梯里面即使什么都不變，這個(gè)電梯每天每年往上開20%，你投資的項(xiàng)目也就往上開20%。

所以我們天天去探索怎么樣用吃增加用戶的幸福感，或者降低用戶的痛苦感。

我們是這么來(lái)看品類的，這也是我一個(gè)好朋友的公司叫空刻，也是這幾年崛起的一個(gè)新品牌。大家本來(lái)就吃意面的紅利，線下有這么多必勝客已經(jīng)把用戶需求教育完了，他無(wú)非用一個(gè)零售化的產(chǎn)品在抖音，叫做用算法心智收割的人心心智。

那些新的獨(dú)角獸到底怎么誕生的？左邊就是用戶穩(wěn)定向上的慢變量的需求，這是需求側(cè)。供給側(cè)就是這些快變量，它可能是流量，可能是渠道，可能是數(shù)字化，可能是新型的組織，這是我們比較關(guān)注的八大品類，核心就兩個(gè)，其實(shí)你看吃的只有兩條線：一條，是低毛利的線，像圣農(nóng)做的事情，你就必須全產(chǎn)業(yè)鏈，你只做品牌，利潤(rùn)是不夠養(yǎng)活公司的；另一條線，是高毛利的品類，像可口可樂(lè)這種，你就需要跟渠道合作，我覺得渠道再?gòu)?qiáng)，也不可能做出一個(gè)沃爾瑪?shù)目蓸?lè)，因?yàn)樗墙^對(duì)的快消品。

站在產(chǎn)業(yè)的角度，一個(gè)企業(yè)要判斷自己在產(chǎn)業(yè)鏈的哪個(gè)位置。比如說(shuō)預(yù)制菜，我們比較喜歡微笑曲線兩頭的企業(yè)，預(yù)制菜我個(gè)人覺得最終是一個(gè)渠道驅(qū)動(dòng)的生意，不是品牌驅(qū)動(dòng)的生意，所以我們不怎么參與預(yù)制菜品牌。

酸菜魚的最優(yōu)解決方案是什么？肯定是盒馬把魚切成魚片，再配一個(gè)酸菜魚的調(diào)味包，30分鐘送到你家里，而不是在冰箱凍一個(gè)365天的魚片。

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公司我們分為，產(chǎn)品、渠道、人、財(cái)、物。

其實(shí)，新消費(fèi)品牌能起來(lái)，本質(zhì)就是它在產(chǎn)品上做的一些微創(chuàng)新，剛好碰到了渠道的變遷，才能脫穎而出，做到10個(gè)億左右，但往往你做到10個(gè)億的時(shí)候，你的產(chǎn)品不再新，渠道紅利消失，這是大家應(yīng)該去探索的問(wèn)題。

怎么樣實(shí)現(xiàn)二次增長(zhǎng)？這是個(gè)比較網(wǎng)紅的項(xiàng)目，創(chuàng)始人2019年底2020年年初來(lái)找到我們，拿的就是左邊這個(gè)產(chǎn)品，就長(zhǎng)的特別像藥，跟我講這個(gè)飲料有多好，里面有膠原蛋白，能助眠。

我說(shuō)，我都喝飲料了，飲料的第一性到底是什么？飲料的第一性是讓用戶爽。如果要補(bǔ)充這些，我會(huì)去吃維C等。吃這些東西，你沒(méi)法討好所有的用戶。

所以，我說(shuō)能不能把這些東西都不要，價(jià)格從16.8元一瓶降到10塊錢以下，9.9是CBS動(dòng)銷的生死線，做飲料，我們加更多的檸檬酸，讓這個(gè)東西變得更酸，喜歡酸的用戶就愛你愛的要死，不喜歡酸的用戶會(huì)離開你。

這個(gè)時(shí)候，你在喜歡酸的用戶面前就有定價(jià)權(quán)了。被你的用戶追，你就擁有定價(jià)權(quán)了，這個(gè)時(shí)候你在渠道上做投放就有穿透力了。

這是我們另外一個(gè)項(xiàng)目，叫官棧。當(dāng)你定了戰(zhàn)略之后，怎么實(shí)現(xiàn)？我覺得它是一套系統(tǒng)的動(dòng)作，你看我們當(dāng)初給官棧出了一篇叫海洋滋補(bǔ)的報(bào)告，你怎么實(shí)現(xiàn)它？下面中間那張圖叫做滋補(bǔ)的12個(gè)流程，前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)，到部門到崗位到人，最后來(lái)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

這是我們另外一個(gè)叫袋鼠先生的項(xiàng)目，現(xiàn)在一個(gè)月大概能賣7000萬(wàn)左右，也是代餐第一名，它其實(shí)是在線上做分銷的，通過(guò)線上，你們天天在抖音刷到的十來(lái)萬(wàn)，百來(lái)萬(wàn)粉絲的KOC做分銷，這跟找線下經(jīng)銷商不是一個(gè)事嗎？

我們?yōu)樗匦率崂砹诉@一套流程，線上抖音媒介的，上個(gè)月掛車18.8萬(wàn)個(gè)，相當(dāng)于有18.8萬(wàn)個(gè)腰部紅人在給他帶貨，這18.8萬(wàn)個(gè)腰部紅人就是臨時(shí)批發(fā)市場(chǎng)門口的檔口，與之一樣的邏輯。

一個(gè)媒介部門現(xiàn)在一個(gè)月能做2600萬(wàn)左右。

你看袋鼠先生的抖音部門不就很像一個(gè)線下品牌的渠道部門嗎？

做三件事情，一，就是找經(jīng)銷商，我們叫媒介；二是，做自播，不就是做自營(yíng)店嗎？三是，圖文。

我覺得，做事情要遵守行業(yè)規(guī)律。你的行業(yè)規(guī)律決定了你的最優(yōu)作戰(zhàn)單元是什么。

這個(gè)也是你們分享特別多的新品牌，叫認(rèn)養(yǎng)一頭牛。因?yàn)槿槠肥且粋€(gè)巨頭盈利的行業(yè)，作為一個(gè)新公司，怎么樣來(lái)做競(jìng)爭(zhēng)，每次認(rèn)養(yǎng)一頭牛的開場(chǎng)都是“我要做乳品行業(yè)第五名”，我覺得這個(gè)定位特別清晰。

我覺得第一第二肯定還是伊利、蒙牛，輕易不能被顛覆，所以你怎么做到第五名？他的組織結(jié)構(gòu)，他所有人都是自己培養(yǎng)的，自己招的管培生，因?yàn)槟阃诓粊?lái)蒙牛、伊利的人，若你挖來(lái)，乳品行業(yè)毛利這么低，你支撐不了用挖人的方式培養(yǎng)人。

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管理紅利是有邊界的，中間這個(gè)是華萊士的華總，他還是教會(huì)了我們挺多東西的，我也經(jīng)常去跟他請(qǐng)教。

中國(guó)餐飲有兩家，線下直營(yíng)是海底撈，師徒制，這是他做的組織創(chuàng)新。加盟就是華萊士的華總做的433這一套，但現(xiàn)在華萊士在縣城的生意也受到了巨大挑戰(zhàn)，我個(gè)人覺得管理紅利是有邊界的，當(dāng)大家不吃你的漢堡的時(shí)候，對(duì)面KFC也下沉到縣城了，旁邊有個(gè)年輕人更喜歡的卡斯汀，你把錢分的再好，組織能力再?gòu)?qiáng)，你拿什么分？

所以，我覺得是要先選個(gè)正確的生意，再把生意做正確，正確的生意叫戰(zhàn)略，把生意做正確叫組織。

最后是資源的問(wèn)題，我們叫價(jià)值投入，價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。

現(xiàn)在很多渠道也做自有品牌了，很多品牌也去開店，但是我覺得最終還是會(huì)術(shù)業(yè)有專攻。為什么渠道能做烘焙產(chǎn)品，是因?yàn)槟闳?-11買面包的時(shí)候，先看品類，再看價(jià)格，再看保質(zhì)期，決策結(jié)束。

所以7-11能做面包，還是因?yàn)橛脩魶Q定的，有的品類渠道是很難做的，因?yàn)橛械钠奉愑脩暨€是認(rèn)品牌。所以，我覺得大家最終會(huì)是融合的狀態(tài)。

不同的渠道做貨的方式不一樣。你看做線上，做貨架電商和做興趣電商，做貨的方式是完全不一樣的。我覺得大家要重新理解這些平臺(tái)，很多線下零售的人沒(méi)有真正完全理解這些平臺(tái)，你說(shuō)這些平臺(tái)真正是一個(gè)賣貨的渠道嗎？

它已經(jīng)把賣貨，把內(nèi)容甚至把你家的水電費(fèi)都融合到一起了，所以要學(xué)會(huì)怎么跟超級(jí)平臺(tái)做生意，我們當(dāng)初能把握住三四十個(gè)新消費(fèi)品牌，不就是他們更會(huì)跟超級(jí)APP做生意嗎？

你們覺得微信到底是一個(gè)APP還是一個(gè)操作系統(tǒng)？超級(jí)APP它本質(zhì)代表用的是戶本身能創(chuàng)造需求，各位在座的是不是在抖音上經(jīng)常買自己并不想買的東西，它不就創(chuàng)造了需求嗎？用內(nèi)容在誘導(dǎo)你購(gòu)買，這就是超級(jí)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容場(chǎng)、貨架場(chǎng)和營(yíng)銷場(chǎng)的統(tǒng)一，它并不是一個(gè)線下渠道的貨架場(chǎng)，所以我覺得跟超級(jí)平臺(tái)做生意的邏輯要發(fā)生一點(diǎn)變化。

我們畫了兩張圖，大國(guó)崛起，都是品牌和渠道同步崛起的，一張美國(guó)的，一張日本的，都一模一樣，渠道和品牌同步崛起，不存在誰(shuí)吃掉誰(shuí)，我今天是代表我們這些網(wǎng)紅品牌方，我們還是希望他除了會(huì)跟超級(jí)APP做生意以外，也會(huì)跟各位線下連鎖做生意。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）