近年來(lái)，CFO（首席財(cái)務(wù)官）接替CEO（首席執(zhí)行官）正成為趨勢(shì)。

2022年4月，華為宣布CFO孟晚舟成為輪值董事長(zhǎng)。

2023年5月，京東提拔CFO許冉接替徐雷成為CEO。

2023年6月，阿里宣布蔡崇信成為集團(tuán)董事會(huì)主席。值得一提的是，蔡崇信是阿里十八羅漢中最早的CFO。而阿里前CEO張勇，也曾是CFO。

這不是中國(guó)商業(yè)圈獨(dú)有的現(xiàn)象，有數(shù)據(jù)顯示，《財(cái)富》500強(qiáng)有35%-40%的CEO出身于CFO。

為什么CFO成為CEO的現(xiàn)象越來(lái)越普遍？CFO有哪些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)？眾多CFO成為CEO說明了什么？

商隱社采訪了兩位前CFO，試圖給出一些回答。

01 阿里最早的CFO

1999年末，蔡崇信來(lái)到杭州，與馬云在湖畔花園談完事后，一起泛舟西湖。

在船上，蔡崇信突然對(duì)馬云說：“你要成立公司，要融資，我懂財(cái)務(wù)和法律，我可以加入公司幫你做?！?/p>

馬云聽到差點(diǎn)掉到湖里：“你再想一想，我付不起你那么高的薪水，我這里一個(gè)月只有500塊工資?！?/p>

蔡崇信那時(shí)年薪580萬(wàn)，不夸張地說，可以買下十幾個(gè)當(dāng)時(shí)的阿里。

蔡崇信被阿里早期的創(chuàng)業(yè)氛圍打動(dòng)，第一次參觀阿里，他看到黑壓壓坐著20多人，地上滿是床單，一群著了魔一樣的年輕人在那里喊叫著、歡笑著，仿佛一個(gè)吃大鍋飯的大家庭。

他很堅(jiān)定：“我已經(jīng)想好了，我就是想加入創(chuàng)業(yè)公司，跟這一批人共事?！?/p>

就這樣，這位耶魯法學(xué)院的高材生，風(fēng)投界的精英，脫下名牌西裝，挽起袖子，加入了這個(gè)草根創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，成為阿里最早的CFO。

若以現(xiàn)在資本市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)看，那時(shí)的阿里可以用“一片荒蕪”來(lái)形容，沒有制度，沒有標(biāo)準(zhǔn)，甚至還沒有進(jìn)行工商注冊(cè)。

蔡崇信加入后，把阿里創(chuàng)始的“十八羅漢”召集在一起，在杭州濕熱的夏夜里，拿著一塊小白板，從最基本的“股份”“股東權(quán)益”開始教起。

蔡崇信后來(lái)提及：“創(chuàng)業(yè)初期的粗放式管理，已經(jīng)不適合步入正軌階段的阿里巴巴。我開始著手準(zhǔn)備公司注冊(cè)審批工作，并為十八個(gè)創(chuàng)始人各自編制了一份英文合同，詳細(xì)明確了股權(quán)和義務(wù)。

大家拿著合同都傻眼了，即使能看懂合同里的英文，也看不懂合同里的法律和財(cái)務(wù)方面的專業(yè)術(shù)語(yǔ)。但看到馬云二話沒說，提筆就簽了，大家也毫不猶豫都簽了。

“從公司成立的那一天起，我的想法就是阿里巴巴一定要成為在財(cái)務(wù)方面透明，可以放到陽(yáng)光下的公司。所以盡管公司還在創(chuàng)業(yè)初期，我們每年都會(huì)請(qǐng)PWC（普華永道）來(lái)給我們做審計(jì)。”

從這一刻開始，阿里這家“公司”，才有了最粗略的雛形。

緊接著，這位CFO迎來(lái)了最艱巨的任務(wù)，那就是幫馬云找錢。

蔡崇信加入前，馬云進(jìn)行過37次融資嘗試，無(wú)一例外都失敗了。外界不相信馬云的夢(mèng)想，更不相信馬云這個(gè)人。

馬云早期籌資的50萬(wàn)元幾乎耗盡，連工資都快發(fā)不出來(lái)了，公司陷入絕境。

蔡崇信一共幫馬云做過4次重要增資，每一次都讓阿里脫胎換骨。

第一次增資是在1999年8月。蔡崇信有位臺(tái)灣好友剛好是高盛香港地區(qū)的投資經(jīng)理，正要對(duì)中國(guó)大陸互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)行一次嘗試性投資。蔡崇信敏銳地抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，說服這個(gè)好友投資阿里。

這次融資于當(dāng)年10月敲定，高盛領(lǐng)銜一眾機(jī)構(gòu)向阿里投資500萬(wàn)美元，既讓阿里有了繼續(xù)發(fā)展的資金，也得到了投行巨頭高盛的背書。

第二次增資是2000年，也是難度最高的一次。阿里巴巴要增資2500萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)泡沫，網(wǎng)絡(luò)公司血流成河，不知倒了多少家，阿里的狀況當(dāng)然也好不到哪里去。

這一次，蔡崇信找上了日本軟銀的孫正義。

孫正義聽了馬云6分鐘的演講，在完全沒有對(duì)阿里進(jìn)行實(shí)地考察的情況下，就決定向阿里巴巴注資一億美金。

但蔡崇信拒絕了。后來(lái)調(diào)整為4000萬(wàn)美元，蔡崇信說NO，降到3000萬(wàn)美元之后，蔡崇信又說了一次NO，最終讓孫正義同意只投2000萬(wàn)美元。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說，有錢是好事，但有太多錢未必是一件好事。如果那時(shí)候要一億美元，阿里的股份會(huì)被稀釋更多。

軟銀的資金到位后沒多久，美國(guó)科技股就因網(wǎng)絡(luò)泡沫，從高點(diǎn)崩落，許多電商公司都在這波熊市中滅頂，惟獨(dú)資金在手的阿里，裁撤了大部分海外業(yè)務(wù)，將重心放回中國(guó)，有驚無(wú)險(xiǎn)挺過這場(chǎng)世紀(jì)風(fēng)暴。

后來(lái)，蔡崇信幫阿里拿到軟銀、富達(dá)投資、GGV共計(jì)8200萬(wàn)美元的投資，收購(gòu)雅虎中國(guó)，坐穩(wěn)中國(guó)第一大電子商務(wù)的寶座，并順利將阿里送上市。

馬云曾經(jīng)在《贏在中國(guó)》節(jié)目中這樣夸贊蔡崇信：“像蔡崇信這樣的人不可能在公司內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)，只能從公司外部找。但多半公司找的時(shí)候已經(jīng)是快要上市了，他們來(lái)的目的就是準(zhǔn)備上市。而前期創(chuàng)業(yè)者把該犯的錯(cuò)誤已全部犯過了，也付出了慘重的代價(jià)，有些投資上的錯(cuò)誤根本不可逆?！?/p>

02 CFO為何更容易成為CEO？

正如馬云所言，像蔡崇信這種從公司創(chuàng)立伊始就陪伴公司成長(zhǎng)的CFO還比較罕見，CFO一般被視為上市的助推器，多數(shù)公司都是在籌備上市階段才會(huì)請(qǐng)一位CFO來(lái)坐鎮(zhèn)。

某國(guó)內(nèi)上市公司前CFO鐘潔就有這樣的經(jīng)歷。此前她在會(huì)計(jì)師事務(wù)所做了十多年注冊(cè)會(huì)計(jì)師。

“原來(lái)民營(yíng)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)不是特別重視，大部分都是老板娘管財(cái)務(wù)。后來(lái)要上市了才發(fā)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)的要求非常高，需要財(cái)務(wù)這條線牽頭去做。我就是這時(shí)候被挖過來(lái)主持公司上市的所有工作。”鐘潔告訴商隱社。

此前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展比較靈活，甚至只要賺錢的業(yè)務(wù)都會(huì)去做，對(duì)國(guó)家財(cái)務(wù)方面的法律法規(guī)不熟悉，會(huì)有不合理的地方。就需要CFO重新對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和規(guī)范。

“比如說同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在企業(yè)沒有上市之前，老板為了業(yè)務(wù)方便，開了一堆公司，今天在這里開票，明天在那里開票。從財(cái)務(wù)上來(lái)講，就要考慮是否會(huì)構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以及利益輸送等方面的問題。

還有些老板會(huì)把個(gè)人的費(fèi)用開支跟公司的費(fèi)用開支攪在一塊，比如報(bào)銷自己開車的油費(fèi)、年檢費(fèi)、停車費(fèi)等。其實(shí)公司的和個(gè)人的是一定要分開的?！辩姖嵪蛏屉[社解釋道。

此外還有稅收的問題。民營(yíng)企業(yè)過去向國(guó)家納稅的意識(shí)不足，總想著怎么合理避稅，但鐘潔表示：“避稅怎么會(huì)有合理的？避稅肯定要去鉆國(guó)家稅法的漏洞。那么公司上市前還需要補(bǔ)齊前三年的稅收?！?/p>

鐘潔花了八年時(shí)間才把公司送上市，籌備上市階段她主要跟券商、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等輔導(dǎo)企業(yè)上市的中介機(jī)構(gòu)打交道，當(dāng)然最重要的還是要通過監(jiān)管部門的審核。

因此，企業(yè)抱著上市目的請(qǐng)來(lái)的CFO多數(shù)來(lái)自投行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等。

“在跑馬圈地時(shí)期，企業(yè)要借助資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，CFO的主要職責(zé)是對(duì)外融資、資本運(yùn)作等事務(wù)，投行背景的CFO有更多資源和經(jīng)驗(yàn)，因此會(huì)更受歡迎?！敝忻嚎萍迹ㄉ钲冢┯邢薰緞?chuàng)始人、知凡葉茂主理人，前華為海外CFO何紹茂向商隱社解釋道。

而且，很多職業(yè)CFO在完成一個(gè)公司的IPO之后不久，又會(huì)跳槽到下一個(gè)項(xiàng)目去完成新一個(gè)IPO，或者像鐘潔一樣退隱。

這主要是因?yàn)樯鲜泄緦?duì)CFO提出了更高的要求，何紹茂說：“傳統(tǒng)的CFO可能只是局限于財(cái)務(wù)的‘一畝三分地’，更多是從合規(guī)性和控制的角度看業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在的CFO應(yīng)該站在更高的層次思考問題、支撐業(yè)務(wù)，需要平衡好擴(kuò)張與控制、效率與效益、短期活下來(lái)與中長(zhǎng)期活得好之間的關(guān)系。”

所以，CFO不僅要懂財(cái)務(wù)，還要懂業(yè)務(wù)、懂戰(zhàn)略。懂財(cái)務(wù)，才能提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息和解決方案，支撐決策；懂業(yè)務(wù)才能制定與業(yè)務(wù)相適配的財(cái)務(wù)政策，為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航；懂戰(zhàn)略，才能承接公司戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略落地。

任正非曾說：“為什么我們的項(xiàng)目不能盈利？其實(shí)是我們的項(xiàng)目CEO根本沒好好算過賬，‘財(cái)大馬虎’，他的目的是給客戶交付，沒想過自己還有一個(gè)目的，就是要盈利。

我們堅(jiān)持‘以客戶為中心’，但是我們自己的利益要從我們有效的管理中產(chǎn)生?，F(xiàn)在的管理不夠有效，項(xiàng)目CEO不懂財(cái)務(wù)，項(xiàng)目CFO不懂業(yè)務(wù)?！?/p>

何紹茂對(duì)此總結(jié)道，“CFO也應(yīng)當(dāng)以客戶為中心。不能幫助客戶成功的CFO不是好CFO，不能支撐業(yè)務(wù)打勝仗的CFO也不是好CFO?！?/p>

此外，現(xiàn)在處于增量經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量結(jié)構(gòu)調(diào)整的大變局時(shí)期：一方面企業(yè)的融資渠道拓寬了，另一方面越來(lái)越多的企業(yè)開始向內(nèi)部要利潤(rùn)、向運(yùn)營(yíng)要效益。

CFO從主要對(duì)外的資本運(yùn)作轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外兼顧，往內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理傾斜，這叫“打鐵還需自身硬”。

何紹茂向商隱社提及：“我有個(gè)客戶的CFO是投行出身，過去3年為公司融了很多錢，董事會(huì)也非常認(rèn)可他的工作。今年初，他主動(dòng)找我給他們高管團(tuán)隊(duì)訓(xùn)戰(zhàn)賦能，主題是‘1號(hào)位懂經(jīng)營(yíng)’。

我問他為什么要這么做？他說他的工作中心，要轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理上來(lái)，抓好自身經(jīng)營(yíng)。自身經(jīng)營(yíng)好了，可以自己造血，賬上自然有錢，外部融資時(shí)也更有底氣，上市是水到渠成的事。”

因此，能否內(nèi)外兼修，做好融資的同時(shí)，做好戰(zhàn)略管理、資源配置、業(yè)財(cái)融合、價(jià)值評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制等，成為衡量CFO是否合格的重要標(biāo)準(zhǔn)。

改革開放以后，我國(guó)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)才慢慢跟國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我國(guó)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)還是跟后勤、行政一樣，屬于職能部門。比如這個(gè)月賣了多少東西，什么價(jià)格，成本是多少，賺了多少錢，財(cái)務(wù)需要被動(dòng)地將這些銷售數(shù)據(jù)編制出來(lái)。

通過幾十年的發(fā)展，財(cái)務(wù)的職能已經(jīng)從單純的會(huì)計(jì)核算一步步升級(jí)到財(cái)務(wù)管理。很多公司尤其是大公司的CFO，除了承擔(dān)其基礎(chǔ)的包括財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測(cè)、決策、控制、分析、風(fēng)控與資本運(yùn)作等財(cái)務(wù)管理職責(zé)外，還就企業(yè)的機(jī)會(huì)、增長(zhǎng)、投入、回報(bào)、效率和風(fēng)險(xiǎn)等決策提供支撐。

CFO全程參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，也就更容易成為統(tǒng)領(lǐng)全局的CEO。

03 決定CFO成為CEO的兩個(gè)關(guān)鍵因素

即便CFO能對(duì)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)都有更全面的視角，但要真正成為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的CEO，有兩點(diǎn)必不可少：一是信任，二是戰(zhàn)功。

馬云曾說：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO?！边@主要是因?yàn)?，首席?cái)務(wù)官的職業(yè)是檢查、控制，所以財(cái)務(wù)官出身的CEO容易導(dǎo)向收縮。但不管是蔡崇信還是張勇，都是CFO出身。顯然，馬云“違背了自己的諾言”。

蔡崇信靠的是最早跟馬云創(chuàng)業(yè)建立起來(lái)的深度信任，以及多次救阿里于水火之中的能力。馬云自己說過，能取得今天的成就，最感謝4個(gè)人：孫正義、楊致遠(yuǎn)、金庸、蔡崇信，如果非得選一個(gè)最感謝的，那就是蔡崇信。

張勇則主要靠戰(zhàn)功上位。來(lái)淘寶的第二年，張勇就開始管業(yè)務(wù)了，不久還兼任了COO，參與設(shè)計(jì)了淘寶網(wǎng)的商業(yè)模式，并成功推動(dòng)淘寶于2009年底首次實(shí)現(xiàn)盈利。

后來(lái)他說：“我最大的幸運(yùn)就是（馬云）沒有定義CFO該干嘛不該干嘛。如果定義好CFO只能干嘛，基本上很多機(jī)會(huì)你也沒法嘗試?！?/p>

2008年淘寶網(wǎng)成立商城事業(yè)部（天貓前身），前期在集團(tuán)并不被重視，并伴隨著劇烈人事變動(dòng)，到年底就只剩下20多個(gè)人。

面對(duì)當(dāng)時(shí)這個(gè)“爹不疼媽不愛”的業(yè)務(wù)，張勇主動(dòng)請(qǐng)纓掛帥，在2009年3月接手淘寶商城。到2010年11月，淘寶商城域名獨(dú)立。當(dāng)年全年的銷售額為300億人民幣，已領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)B2C電商。

2012年年初，淘寶商城更名為“天貓”，這一年的雙十一交易額191億元，其中天貓成交額132億，占比將近70%，曾經(jīng)邊緣化的B2C逐步成長(zhǎng)為淘系電商的最重要板塊，為阿里貢獻(xiàn)了最大比例營(yíng)收。

后來(lái)，張勇轉(zhuǎn)任集團(tuán)COO，在移動(dòng)浪潮到來(lái)之際指揮淘寶轉(zhuǎn)型，在淘系急速膨脹的同時(shí)完成PC端到移動(dòng)端的無(wú)縫切換；2015年張勇成為集團(tuán)CEO之后，阿里巴巴繼續(xù)高速增長(zhǎng)，在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。

成功帶領(lǐng)阿里打下數(shù)次關(guān)鍵性的硬仗，終將張勇帶到了阿里集團(tuán)“掌門人”位置上。2015年5月7日，馬云宣布任命張勇為新任阿里巴巴集團(tuán)CEO，同時(shí)宣布一批“老阿里”集體退出一線。

而華為的孟晚舟既深得父親任正非的信任，又曾領(lǐng)導(dǎo)過華為財(cái)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建和數(shù)字化變革，在CFO任上有著赫赫戰(zhàn)功。

從2003年起，孟晚舟先是建立起全球統(tǒng)一的華為財(cái)經(jīng)組織架構(gòu)、流程、制度和IT平臺(tái)，后來(lái)又推行IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）變革，助力華為財(cái)經(jīng)成為世界領(lǐng)先的數(shù)字化和智能化的財(cái)經(jīng)組織，為公司打造了堅(jiān)實(shí)可靠的經(jīng)營(yíng)底座，助力公司在新時(shí)代下的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

財(cái)經(jīng)系統(tǒng)建立的意義在于，用更高的效率、更低的成本，運(yùn)轉(zhuǎn)起這個(gè)龐大帝國(guó)的吞吐。

去年8月份，任正非的《整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流》講話稿在網(wǎng)上瘋傳，蘊(yùn)含了任正非對(duì)未來(lái)幾年發(fā)展局勢(shì)的判斷。文中提到“2023年甚至到2025年，把活下來(lái)作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個(gè)人”，“未來(lái)幾年內(nèi)不能產(chǎn)生價(jià)值和利潤(rùn)的業(yè)務(wù)應(yīng)該縮減或關(guān)閉”。

從這個(gè)角度來(lái)考量，作為財(cái)務(wù)出身的孟晚舟，不僅比任何人都能更深刻了解華為目前的財(cái)務(wù)狀況，以及財(cái)務(wù)流水之間隱藏的困難與挑戰(zhàn)，準(zhǔn)確判斷各項(xiàng)業(yè)務(wù)該如何修剪。更重要的是，作為任正非信任的人，也能真正將其對(duì)局勢(shì)的判斷與指示貫徹執(zhí)行下去。

04 為什么現(xiàn)在越來(lái)越多CFO成為CEO？

越來(lái)越多CFO出身的CEO，側(cè)面說明行業(yè)已進(jìn)入到低增長(zhǎng)的存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

在一個(gè)有很大增量的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)，因此更多企業(yè)會(huì)選擇擴(kuò)張，向增量要利潤(rùn)。

而一旦增速放緩、增量變少甚至成為存量競(jìng)爭(zhēng)，外部的機(jī)會(huì)沒那么多了，蛋糕就那么大，企業(yè)就會(huì)開始向內(nèi)部要增長(zhǎng)、要效益、要利潤(rùn)，開始重視降本增效。這時(shí)，內(nèi)部的精細(xì)化管理、全面預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)控制就會(huì)顯得愈發(fā)重要。

因此，以前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較粗放，需要?jiǎng)?chuàng)始人非常有膽識(shí)和魄力。但現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)收縮，增速放緩，到了精打細(xì)算守江山的時(shí)候了。

對(duì)于現(xiàn)在的CEO來(lái)說，最難的不是業(yè)務(wù)上開疆拓土，而是要做好平衡。

“財(cái)務(wù)出身的，一般都很謹(jǐn)慎的。不同的職業(yè)有不同的職業(yè)習(xí)慣。比如同樣一項(xiàng)業(yè)務(wù)，銷售主要考慮怎么占領(lǐng)市場(chǎng)。而財(cái)務(wù)則考慮怎么能保本，不要虧。盈虧平衡點(diǎn)這個(gè)東西，在財(cái)務(wù)的腦海里面是時(shí)時(shí)刻刻都存在，做決策的時(shí)候不自覺會(huì)運(yùn)用?！辩姖嵪蛏屉[社坦言。

這種現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更為明顯。畢竟此前，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更青睞技術(shù)出身的掌門人。

比如李彥宏、劉強(qiáng)東、馬化騰、雷軍等，都曾負(fù)責(zé)過公司內(nèi)部重要產(chǎn)品的研發(fā)，對(duì)公司的技術(shù)實(shí)力和各產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度非常了解。

但現(xiàn)在到了CFO救場(chǎng)的時(shí)候了。

首先是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)紅利逐步消失，市場(chǎng)增量越來(lái)越小。當(dāng)公司所在市場(chǎng)份額已經(jīng)接近飽和，增長(zhǎng)率下降，或者公司的銷售收入接近天花板時(shí)，為保持公司的健康成長(zhǎng)，需要實(shí)施規(guī)模效應(yīng)向管理效應(yīng)轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型，由CFO接任CEO來(lái)操盤公司的運(yùn)營(yíng)管理更加合乎事物發(fā)展的邏輯。

CFO也是能夠執(zhí)行創(chuàng)始人意志的不二人選。比如對(duì)于京東來(lái)說，無(wú)論是精神上還是決策上，劉強(qiáng)東都是最終拍板的那個(gè)人。

劉強(qiáng)東回歸后給定的方向，就是回歸低價(jià)。許冉需要做的是從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的視角給到一線足夠的資源支撐，并且要同時(shí)平衡資本市場(chǎng)的影響。

相比業(yè)務(wù)出身的CEO，有著財(cái)務(wù)背景的CEO更清楚公司到底能調(diào)動(dòng)的資源在哪，公司的資源所能支撐的業(yè)務(wù)邊界在哪。

其次是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更需要資本運(yùn)作?；ヂ?lián)網(wǎng)公司往往會(huì)分拆單獨(dú)的業(yè)務(wù)或子公司上市，這需要CEO具有豐富的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

許冉在擔(dān)任京東CFO期間主導(dǎo)了多起并購(gòu)，包括對(duì)達(dá)達(dá)集團(tuán)、德邦物流、中國(guó)物流地產(chǎn)等多家公司的并購(gòu)，且參與了京東二次上市、京東健康、京東物流、京東工業(yè)等融資交易。

而且，互聯(lián)網(wǎng)公司往往會(huì)對(duì)各種新興行業(yè)進(jìn)行各類風(fēng)險(xiǎn)投資，需要一定的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)對(duì)投資項(xiàng)目做出專業(yè)的判斷，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理的控制與隔離。

因此，要在京東內(nèi)找出一個(gè)能夠?qū)〇|財(cái)務(wù)如數(shù)家珍，并且對(duì)京東組織認(rèn)知如此深入的這么一個(gè)人物，恐怕非許冉莫屬。

最后是因?yàn)榱髁渴腔ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的重要資源。大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)據(jù)融合本質(zhì)其實(shí)是業(yè)財(cái)融合。而業(yè)財(cái)融合，就是讓財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)了解財(cái)務(wù)，不輕易舍棄機(jī)會(huì)，又有風(fēng)險(xiǎn)的底線思維，發(fā)揮財(cái)務(wù)的最大價(jià)值。

CFO擁有價(jià)值鏈的全流程數(shù)據(jù)，擁有數(shù)據(jù)資產(chǎn)這個(gè)“核武器”，可以協(xié)調(diào)各領(lǐng)域的利益關(guān)系人。為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。

在CFO接班方面，阿里走在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前面。但近期阿里的變革似乎表明，情況又發(fā)生了一些變化。

盡管CFO出身的張勇，在穩(wěn)住大盤、降本增效方面盡顯掌舵者本色，帶領(lǐng)阿里穩(wěn)步駛離深水。

但時(shí)代更迭，面臨持續(xù)的增長(zhǎng)乏力、強(qiáng)勁對(duì)手與低迷股價(jià)，阿里亟需再次回到“創(chuàng)業(yè)時(shí)代”。

如馬云在內(nèi)部會(huì)上所說，“阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了，應(yīng)該迅速改掉?！?/p>

十幾年前，張勇剛剛轉(zhuǎn)去管理業(yè)務(wù)沒多久，很多人問他：做財(cái)務(wù)和做業(yè)務(wù)最大不同是什么？

張勇回答：“最大的不同是你要敢于做不完美的決定。到哪天我從這個(gè)位置退下來(lái)，我做了10個(gè)大的決策，6個(gè)是對(duì)的，4個(gè)是錯(cuò)的，我已經(jīng)很高興了?！?/p>

不輸，便是贏，這是財(cái)務(wù)的邏輯。但創(chuàng)業(yè)的邏輯是，不能輸，只能贏。