1，OKR完善組織的成長期

企業(yè)經(jīng)歷了生存期之后，便迎來了高速的成長期，這個階段的管理者也是最容易迷失的，很多創(chuàng)業(yè)者會認為自己已經(jīng)成功了，夢想著更大的事業(yè)版圖，或者極速擴張計劃早已醞釀中，高管們認為自己是功臣，即將迎來時代的紅利期和回報期，同時也會將過往的經(jīng)歷，刻意杜撰出更多精彩版本。這一階段的企業(yè)對OKR應用的渴望程度并不高，大多數(shù)都屬于自我認可和擴大戰(zhàn)果階段，只有個別處于這個時期的客戶，會主動找到我們，尋求OKR應用實施。

OKR對于成長期的企業(yè)導入意義非凡，成長期企業(yè)的基本體征：商業(yè)模式得到驗證，產(chǎn)品被用戶接受，具備一定的市場份額和空間，組織規(guī)模擴大，組織內(nèi)部層級細分，盈利能力增強，決策依舊集中化等等。在這個階段如果企業(yè)可以導入并成功實施OKR，將有效幫助企業(yè)完善組織，助力企業(yè)可持續(xù)增長，成為行業(yè)頭部，徹底推動，甚至改寫行業(yè)。具體體現(xiàn)在以下三個方面：

第一，人才培養(yǎng)，人才能力建設

從初創(chuàng)階段過渡到成長階段，一定會存留下來，一批優(yōu)秀的員工，愿意為組織長期付出，堅信創(chuàng)業(yè)夢想，彼此信任。但是組織要想長期發(fā)展，在成長階段，需要培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)更多的管理者，具備較高的認知力，和邏輯結(jié)構(gòu)化思維，對組織的使命堅定而認同，可以激發(fā)和感染周邊的伙伴，OKR本身就是人才篩選器和自我修煉工具，助力成長期的組織進行選拔與留存，激發(fā)與發(fā)現(xiàn)，更多與組織共生的管理者；

第二，持續(xù)迭代，創(chuàng)新無限

成長期的組織應在現(xiàn)有的基礎上，持續(xù)迭代產(chǎn)品，挖掘用戶潛在需求，不斷完善用戶體驗，擴大美譽度和品牌力；

第三，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，敏捷組織+強適應性

成長期的公司借助OKR的動態(tài)化思維，與邏輯結(jié)構(gòu)化路徑設計，增強組織的敏捷能力，復原能力，以及自我修復力，強化組織的任性和適應性。

2，OKR推動成長期企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展

我們常說，OKR對于初創(chuàng)企業(yè)是一套生存工具，對成長期企業(yè)確保穩(wěn)健發(fā)展，在大量的落地實踐中，我們看到很多企業(yè)在經(jīng)歷短暫成長期后，迅速進入衰退期，其背后涉及到組織的戰(zhàn)略，定位，結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)，團隊等諸多因素。我們總結(jié)了六個維度，利用OKR工具有效提升，成長期組織的組織能力和戰(zhàn)略能力：

第一，OKR推動挑戰(zhàn)文化，強調(diào)公開透明，坦誠互信，為成長期組織長期發(fā)展提供土壤；

第二，OKR一直要求動態(tài)化，柔性化的結(jié)構(gòu)，可以推動自組織的形成，快速效應用戶和環(huán)境變化；

第三，OKR關注一致性和協(xié)同，尤其是橫向協(xié)同，在組織扁平化的前提下，協(xié)同可以將組織效能持續(xù)放大；

第四，OKR給組織植入自下而上，自我問責的理念，推動團隊的成長，打造學習型組織；

第五，OKR要求組織核心聚焦，成長期的組織將有限資源聚焦在最需要關注的事務上；

第六，OKR賦予戰(zhàn)略動態(tài)化，將深思熟慮的方向感，與隨機應變的方法及產(chǎn)品迭代有機結(jié)合，完成成長期組織靈活性與韌性。

3，寫在最后的話

很多中國企業(yè)當處于危機之中，才會考慮組織變革以及管理工具更新，OKR應用是科學的，但有時候是反人性的，OKR給成長期的組織以一種科學思維，動態(tài)響應，使命驅(qū)動，自我發(fā)展的方式，持續(xù)創(chuàng)造價值增量。第四期OKR教練認證班已經(jīng)開啟預定中，現(xiàn)在第四期OKR教練認證班開始報名，OKR新動能，國內(nèi)首家專注于OKR落地的應用服務商，一站式OKR落地應用服務商，OKR落地應用領先品牌，核心顧問團隊均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

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