當(dāng)?shù)谝淮巫呱险嬲念I(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，新晉領(lǐng)導(dǎo)者們無疑是興奮的，但他們也面臨著挑戰(zhàn)。所有的領(lǐng)導(dǎo)者們都曾一樣：在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，他們開始意識(shí)到，自己可以帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是被人帶領(lǐng)。雖然，作出這樣的改變，有時(shí)并不容易。

“第一次領(lǐng)導(dǎo)工作無疑有很大的壓力，”在Your First Leadership Job: How Catalyst Leaders Bring Out the Best in Others一書中講到，“個(gè)人定位和職責(zé)發(fā)生了明顯的變化。是否成功，與你親手所做的事情無關(guān)，而是與你如何培養(yǎng)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)有關(guān)。”

對(duì)于許多新領(lǐng)導(dǎo)者而言，這會(huì)是個(gè)需要適應(yīng)且頗為挑戰(zhàn)的過程。因?yàn)榻M織往往會(huì)依據(jù)個(gè)人的技術(shù)能力，而不是他的領(lǐng)導(dǎo)能力，來決定升遷。

- 你做好成為新晉領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備了嗎？

- 你是否已適應(yīng)角色轉(zhuǎn)換所帶來的工作模式調(diào)整，及同事間關(guān)系的微妙變化？

- 領(lǐng)導(dǎo)者的角色，是否能發(fā)揮你自身的優(yōu)勢(shì)？

- 領(lǐng)導(dǎo)不等于管理，作為新晉領(lǐng)導(dǎo)者，你是否能清晰明確兩者的差異？

如果對(duì)上述問題，你還不夠清晰，請(qǐng)仔細(xì)閱讀本文。本文作者周戌乾，于2002年創(chuàng)立泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力并運(yùn)營(yíng)至今，于2014年成為偉事達(dá)私董會(huì)全球認(rèn)證總裁教練，他帶領(lǐng)的偉事達(dá)私董會(huì)中國(guó)CE010組運(yùn)作已7年多；他曾先后執(zhí)教于上海財(cái)經(jīng)大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)，也曾擔(dān)任外資跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人；他還參與創(chuàng)建國(guó)內(nèi)企業(yè)家與學(xué)術(shù)界交流平臺(tái)——春秋書院，許紀(jì)霖教授、劉擎教授等學(xué)術(shù)大咖都是春秋書院的常客。以下敬請(qǐng)enjoy：

接受第一個(gè)真正的“領(lǐng)導(dǎo)”職位，往往是一段既激動(dòng)又不安的經(jīng)歷。回想起自己30多年前，離開大學(xué)講師的工作崗位，加入一家當(dāng)時(shí)全球知名的會(huì)計(jì)公司擔(dān)任經(jīng)理級(jí)工作時(shí)的不適，至今仍然還能回憶起那份內(nèi)心的忐忑。

事實(shí)上，所有資深領(lǐng)導(dǎo)者，都曾走過這段歷程。在某個(gè)時(shí)間，他們突然認(rèn)識(shí)到他們必須給與而非像以前那樣接受工作指令，這的確不是一個(gè)容易的角色轉(zhuǎn)換過程。

每一位領(lǐng)導(dǎo)者，都曾走過新晉領(lǐng)導(dǎo)者的迷茫歷程

從個(gè)體貢獻(xiàn)者，過渡到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，所需要的技能是不一樣的。

初次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，壓力會(huì)很大。因?yàn)槟阍谝粋€(gè)組織或機(jī)構(gòu)中的角色和責(zé)任，已經(jīng)發(fā)生了重大變化。以前的成功，往往來自你親歷親為，現(xiàn)在你需要通過自己的影響力和行為方式，來幫助他人成長(zhǎng)，同時(shí)還要讓團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。

對(duì)一位新晉領(lǐng)導(dǎo)者而言，這意味著從處理業(yè)務(wù)到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色轉(zhuǎn)型，由此產(chǎn)生一系列領(lǐng)導(dǎo)技能上的新要求。

筆者接觸過許多新晉團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，不少人都會(huì)因此而掙扎一個(gè)時(shí)期，也有人因失敗而面臨職業(yè)生涯上的低迷。這也是許多新晉領(lǐng)導(dǎo)者難以突破的一個(gè)轉(zhuǎn)變。

之所以出現(xiàn)這樣的情形，源于一個(gè)組織或機(jī)構(gòu)在提拔基層團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，通常根據(jù)個(gè)人的技術(shù)和達(dá)成目標(biāo)的能力，而不是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。所以，新晉領(lǐng)導(dǎo)者們，在切換角色和轉(zhuǎn)換工作時(shí)，不可避免地面臨各種挑戰(zhàn)。

下面，我們重點(diǎn)談?wù)勅绾纹椒€(wěn)渡過和克服這幾個(gè)挑戰(zhàn)。

建議1- 界定期望 -

你是否明白老板對(duì)你的要求和期望？

現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的事情：在提升你時(shí)，老板或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)并沒有把對(duì)該崗位的具體期望講清楚，而你也沒有主動(dòng)找老板澄清雙方的期望；這樣的情況，尤其在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)里，可以說非常普遍。

結(jié)果可想而知，幾個(gè)月后，老板或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)覺得你帶團(tuán)隊(duì)的能力不行；而你自己，也覺得十分沮喪。據(jù)《2021中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者十年領(lǐng)導(dǎo)力圖鑒》數(shù)據(jù)顯示，只有26%的入門高管，在關(guān)鍵能力上準(zhǔn)備就緒。

人們普遍認(rèn)為，崗位KPI是一個(gè)顯而易見的衡量標(biāo)準(zhǔn)和期望。但實(shí)際上，許多有現(xiàn)成崗位KPI的企業(yè)，也常常出現(xiàn)新晉團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者失敗的例子。

不是所有組織都能選擇出對(duì)的后備團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才；也并非所有組織都對(duì)新就任的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，能給予恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)規(guī)劃。老板或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也往往會(huì)忽視在制定總體大目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)確定階段性的具體目標(biāo)，甚至詳細(xì)的路線圖，以幫助新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型。

所以，了解職場(chǎng)位置轉(zhuǎn)型過程中上級(jí)的具體期望，并定期溝通，會(huì)有助于減少不確定性。

由此可見，“界定期望”對(duì)你和組織來說，都十分重要。你是否已經(jīng)洞悉老板對(duì)你的職位需求和期待了呢？

建議2- 改變動(dòng)態(tài) -

你是否已重構(gòu)人際關(guān)系和角色定位？

新晉領(lǐng)導(dǎo)者，很容易落入人際關(guān)系的盲區(qū)。

如果你原來在公司里擔(dān)任了一段時(shí)間的非領(lǐng)導(dǎo)職位，突然又得到了晉升；那么你的工作環(huán)境，尤其是人際關(guān)系氛圍，也會(huì)發(fā)生很多變化。

這種變化，首先來自于你的職責(zé)范圍和工作內(nèi)容將會(huì)不同；其次，你和同事的關(guān)系（尤其是和你直屬團(tuán)隊(duì)的關(guān)系），會(huì)不再視為是“同事”?，F(xiàn)實(shí)中這是一個(gè)困難的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槟阍谕藕屯轮械纳矸?，已?jīng)發(fā)生了變化。

有些新晉領(lǐng)導(dǎo)者無法適應(yīng)這種變化，尤其是如何動(dòng)員團(tuán)隊(duì)的能量，會(huì)成為首要難題。

因?yàn)樵袌F(tuán)隊(duì)的人都在看著，你是否能起到帶頭作用，并使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)？更困難的是有些新晉領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，他們無法留住原有團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀人才，因?yàn)榱硪晃蛔砸暽醺叩耐?，覺得自己受到了冷落。

然而，從平級(jí)同事變成上下級(jí)，并不意味著你們不能繼續(xù)友好相處；當(dāng)然，也不可以濫用新獲得的權(quán)力。你必須明白，可能需要一段時(shí)間的“化學(xué)反應(yīng)”調(diào)整，才能讓團(tuán)隊(duì)以領(lǐng)導(dǎo)者而非同級(jí)別的員工來服從你。

而來自同伴的這種遵從和適應(yīng)，產(chǎn)生于你使團(tuán)隊(duì)一起成功和發(fā)展的過程中。

領(lǐng)導(dǎo)者的行為塑造，往往需要意識(shí)轉(zhuǎn)變、意愿調(diào)整與不斷練習(xí)這三個(gè)步驟。其中需要特別關(guān)注的是，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)技能，都能通過行為練習(xí)帶來有效掌握。

一旦進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)角色，就需要有認(rèn)知轉(zhuǎn)變與對(duì)環(huán)境的正確解讀，才能不斷突破「彼得原理」帶給我們的限制。

作為一名新晉領(lǐng)導(dǎo)者，你必須意識(shí)到你需要適應(yīng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變，以及對(duì)新角色的認(rèn)同，并確立自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

建議3- 成為良師 -

你是否能識(shí)別你的“教學(xué)時(shí)刻”？

要和你的同事進(jìn)入一種新的狀態(tài)，一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是你需要扮演一個(gè)“良師”的角色。當(dāng)你初次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，你是否意識(shí)到有很多機(jī)會(huì)，可以成為“教學(xué)時(shí)刻”？

誠(chéng)然，挑戰(zhàn)在于知道如何以及何時(shí)去傳授他人，尤其是存在必須解決的問題時(shí)。

作為一個(gè)初次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)的人，你可能會(huì)處于一個(gè)不熟悉的位置。當(dāng)你不得不和同事討論一個(gè)問題時(shí)，你可能會(huì)覺得自己越界了，而實(shí)際上是你在履行新的職責(zé)。當(dāng)然，并不僅僅因?yàn)槟闾幱陬I(lǐng)導(dǎo)地位，你需要改變你以往的態(tài)度，或者說你原有的工作方式。

美國(guó)醫(yī)療咨詢公司65 Incorporated聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁Dine Omdahl 說，當(dāng)她第一次坐上領(lǐng)導(dǎo)的位置時(shí)，她意識(shí)到有許多“施教”的機(jī)會(huì)。然而，這其中的挑戰(zhàn)是懂得何時(shí)教、如何教，特別是存在必須解決的沖突時(shí)，尤為明顯。

Omdahl曾對(duì)Business News Daily說：“當(dāng)你在問題中，不得不與同事針鋒相對(duì)時(shí)，你可能會(huì)覺得這超出了自己的能力范圍。但是，處于領(lǐng)導(dǎo)地位，并不意味著你必須改變之前的行為風(fēng)格與工作方式、高高在上地對(duì)待同事?！?/p>

事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是輔導(dǎo)下屬和做出示范。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅是發(fā)展自己，也要發(fā)展別人。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的過程，在很大程度上就是不斷地發(fā)現(xiàn)別人、發(fā)展別人的過程。這個(gè)過程，也就是團(tuán)隊(duì)提升的過程。

想做到這點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整自己追求成就的出發(fā)點(diǎn)，從追求個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭巳〉贸晒?/strong>。需要了解團(tuán)隊(duì)成員，然后把他們?cè)谧龅氖虑楹退麄冴P(guān)心的事情關(guān)聯(lián)起來。要學(xué)會(huì)讓他人的成績(jī)閃光，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性。這樣可以讓團(tuán)隊(duì)成員感覺到自己得到了肯定，同時(shí)也可以激勵(lì)其他的人。

當(dāng)新晉領(lǐng)導(dǎo)者通過“以身作則”的榜樣力量，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和傳授時(shí)，你的領(lǐng)導(dǎo)力就能開始真正發(fā)揮作用！

建議4- 識(shí)別要?jiǎng)?wù) -

你是否已理解領(lǐng)導(dǎo)者兼管理者的雙重角色？

雖然領(lǐng)導(dǎo)和管理工作，都涉及如何帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但兩者之間有明顯的區(qū)別。許多新晉領(lǐng)導(dǎo)者，可能并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。

他們可能覺得，只要在他們掌控下團(tuán)隊(duì)達(dá)成了預(yù)算中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，就算成功地領(lǐng)導(dǎo)了團(tuán)隊(duì)。但是，作為領(lǐng)導(dǎo)者更重要的工作是：提供方向、達(dá)成共識(shí)、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)并取得業(yè)績(jī)，而不僅僅是管理預(yù)算。

新晉領(lǐng)導(dǎo)者必須熟悉公司的戰(zhàn)略、愿景、使命等等。你必須清楚公司的發(fā)展目標(biāo)，以及在戰(zhàn)略層面，如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，好讓你的團(tuán)隊(duì)在組織層面適應(yīng)這樣的環(huán)境。你的工作之一，就是與組織保持步調(diào)一致。

為了評(píng)估這種一致性，你需要重點(diǎn)關(guān)注公司的目標(biāo)、愿景和實(shí)現(xiàn)方式，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)對(duì)齊。

為此，新晉領(lǐng)導(dǎo)者還要有一個(gè)與公司使命、愿景和相銜接的清晰團(tuán)隊(duì)愿景，并不斷地將此愿景與團(tuán)隊(duì)交流。具體工作中可以和你的團(tuán)隊(duì)討論這個(gè)愿景的細(xì)節(jié)和他們能為這個(gè)愿景做些什么并達(dá)成共識(shí)。

在確定外愿景和達(dá)成共識(shí)之外，新晉領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。尤其重要的是，你需要發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員所做有助于實(shí)現(xiàn)愿景的貢獻(xiàn)，并認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。因?yàn)榈玫秸J(rèn)可的行為和事例，會(huì)被其他人重復(fù)。

最后，新晉領(lǐng)導(dǎo)者是否獲得成功，最終還是要看是否達(dá)到既定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或者直接上級(jí)的期望。因而，就此而言又需要回到第一點(diǎn)建議（界定期望），若前面的工作做得細(xì)致，則更有利于新晉領(lǐng)導(dǎo)者取得早期成功。

當(dāng)然作為一個(gè)新晉領(lǐng)導(dǎo)者要在一個(gè)組織內(nèi)取得成功，光靠與直接上級(jí)和團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)還是不夠的，也離不開其他部門的同事和其他重要的利益相關(guān)方的支持。剛開始的時(shí)候，新晉領(lǐng)導(dǎo)者往往關(guān)系資本并不雄厚，因此你需要更進(jìn)一步打造關(guān)系網(wǎng)，建立影響力，以獲得所有重要的利益相關(guān)方對(duì)你本人和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同與支持。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。

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