同樣是出生入死的好兄弟，你說為啥劉強(qiáng)東就能和原京東二號(hào)人物徐雷惺惺相惜，而牛根生卻被伊利董事長鄭俊懷掃地出門呢？要說清這件事，我們還得從20年前說起。

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當(dāng)時(shí)的鄭俊懷還是伊利的董事長兼總裁，最得力的手下就是牛根生。牛根生不僅能力出眾，控制著公司八成多的營業(yè)額，同時(shí)在團(tuán)隊(duì)中的公信力還比廠長高出一大截。很快功高蓋主，危機(jī)感劇增的鄭俊懷開始對牛根生的權(quán)力慢慢收回，直至架空。

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1998年，牛根生被掃地出門，沒想到自己的手下也望風(fēng)而來，勸牛根生從頭開始。1999年，他和手下共同籌資100萬，在呼和浩特市注冊了蒙牛品牌。至此，蒙牛伊利的拉鋸戰(zhàn)，開始了。

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但話又說回來了，伊利再怎么說也是當(dāng)時(shí)的奶制品一哥，市場和技術(shù)都很成熟。可當(dāng)時(shí)的蒙牛呢？論名氣比不過伊利，論規(guī)模比不過光明乳業(yè)。憑什么這樣一個(gè)小透明可以快速崛起呢？

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3分鐘，幫你盤清蒙牛背后的發(fā)家致富經(jīng)。

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當(dāng)伊利和光明乳業(yè)還在瘋狂內(nèi)卷時(shí)，牛根生便大張旗鼓地打出了“向伊利學(xué)習(xí)，爭做內(nèi)蒙奶制品第二”的口號(hào)，借力打力，蹭上伊利熱度的蒙牛，隨即走紅。

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之后牛根生開始了鋪天蓋地的營銷宣傳，還去找了中科院一起研發(fā)產(chǎn)品。品牌力和市場的信任度也直線上升。

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當(dāng)鋪天蓋地的訂單飛到蒙牛面前的時(shí)候，牛根生立馬甩了一招反認(rèn)知的連接思維，不再多花一分錢，便成功解決了奶源、運(yùn)輸、加工廠三大難題：

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首先，不養(yǎng)一頭牛，連接上游養(yǎng)牛戶。

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它找到了當(dāng)?shù)氐酿B(yǎng)牛戶們，承諾產(chǎn)出的所有牛奶都包銷，虧損蒙牛來承擔(dān)。包產(chǎn)包銷的承諾一出，農(nóng)民們個(gè)個(gè)都來了勁，即使借錢也要買牛供奶?？恐@招，蒙牛自己不養(yǎng)一頭牛，卻從來不缺奶源。

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其次，不建一座廠，連接代工廠，借雞下蛋。

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蒙牛不自建工廠，而是選擇以訂單入股的形式找到其他加工廠：我給你長期穩(wěn)定的訂單，在你廠里占股份。就這樣達(dá)成了長期合作。

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接著，不買一輛車，連接貨車司機(jī)，全國配送。

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為了讓生產(chǎn)出的產(chǎn)品可以更快地送到消費(fèi)者手里，蒙牛向社會(huì)上的貨車司機(jī)發(fā)送了邀請：愿意加入蒙牛做配送的，總部會(huì)給你長期穩(wěn)定的訂單，并且保證你每單都能賺到錢。如果你沒車，我還能給你開通一個(gè)金融借貸渠道，買上車后再接單很快就能回本。就這樣，憑著一紙協(xié)議，蒙牛又不掏一分錢地?fù)碛辛?00多輛運(yùn)輸車。

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所以你發(fā)現(xiàn)沒，蒙牛之所以能從巨頭嘴里搶到肉吃，8年逆襲成行業(yè)老大，核心打法就一招：連接。這個(gè)時(shí)代，你能連接起來多少的人、錢和資源，你企業(yè)的盤子就能夠干多大。

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可以說，拋開時(shí)代來搞商業(yè)都是耍流氓。傳統(tǒng)生意放到現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代為什么越來越難做，都是因?yàn)椴戎辛藭r(shí)代的兩大坑：

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1、重資產(chǎn)投入：先前賺得錢全部投到下一家店里面，地產(chǎn)、人力成本越來越重，老總越背越累。一旦遇到大環(huán)境不好或者員工離職，一朝回到解放前；

2、現(xiàn)金流弱：上游拿錢、下游墊貨，自己就像個(gè)夾心餅干一樣，生意越大手里越?jīng)]錢。

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所以創(chuàng)業(yè)者們千萬不要再按照老路子走了?；蛟S，學(xué)著把團(tuán)隊(duì)做小，把平臺(tái)做大，把資產(chǎn)做輕，才是我們傳統(tǒng)企業(yè)未來發(fā)展更好的活路。

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如果你還不知道怎么轉(zhuǎn)型，那我強(qiáng)烈推薦你來學(xué)習(xí)一下我的《互聯(lián)式盈利思維》，包含了傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的108大盈利秘訣以及各種商業(yè)干貨案例。比如，百果園如何通過私域社群營銷，鎖定了百萬流量？海瀾之家如何通過輕資產(chǎn)賦能模式，瘋狂裂變近萬家門店？等等。

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