職場(chǎng)上我們常見這樣的現(xiàn)象： 每次遇到事情，領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)習(xí)慣性地把員工A叫到辦公室，給他交代任務(wù)，不管是不是他負(fù)責(zé)的，不問他是否愿意干、能不能干、會(huì)不會(huì)干。員工A被召喚的次數(shù)比其他員工明顯要高得多。 這是管理者安排工作常常使用的一種思維方式，也就是“能者多勞”。? 為此，有些員工感覺吃大虧，滿腹牢騷：“怎么什么事都叫我？這又不是我負(fù)責(zé)的?！倍行﹩T工則“樂在其中”，甚至主動(dòng)為自己戴上能者多勞的高帽，認(rèn)為這是自己“展現(xiàn)”的機(jī)會(huì)。 無論是哪一種，當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織長(zhǎng)期陷入“能者多勞”的困境中，不可避免帶來一些負(fù)面影響，無論是對(duì)團(tuán)隊(duì)還是對(duì)個(gè)人。對(duì)此，管理者該如何為“能者”減負(fù)，讓團(tuán)隊(duì)回歸平衡？??????????????

一、“能者多勞”對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織負(fù)效應(yīng)

“能者多勞”被管理者奉為工作指派的“效率邏輯”，習(xí)慣性把大事小事都分配給“能者”，越能干，越給干；越用越順手，越順手越用。這種現(xiàn)象可能會(huì)給組織帶來如下困境。

1. 對(duì)資源邊界的挑戰(zhàn)

對(duì)崗位職責(zé)的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣性給“能者”分配任務(wù)，卻沒有賦予他們相應(yīng)的權(quán)限。有些工作不是“能者”的崗位職責(zé)范圍，導(dǎo)致“能者”無權(quán)有責(zé)；而真正需要對(duì)此事負(fù)責(zé)的員工有權(quán)卻無責(zé)，讓“能者”在協(xié)調(diào)關(guān)系、配置資源上困難重重，員工不配合，流程不熟悉，技能不熟練，效率不高。 這樣的工作安排，自然分離了組織或團(tuán)體中部門、組織、員工相應(yīng)的責(zé)權(quán)關(guān)系，影響組織健康、協(xié)調(diào)地發(fā)展。 對(duì)績(jī)效管理的挑戰(zhàn)?！澳苷摺苯鉀Q了問題，沒有及時(shí)的、相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，補(bǔ)償、減緩“能者”的勞累。由于越俎代庖，“分外事”變“分內(nèi)事”。 本屬于自己的工作卻被延后或無法完成，工作結(jié)果無法與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)掛鉤，得不到應(yīng)有的績(jī)效結(jié)果，會(huì)讓“能者”工作熱情難以維持。 我們都能理解崗位JD中有“完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作”這一項(xiàng)，但此項(xiàng)的權(quán)重一般不超過10%，如果“能者”大部分時(shí)間用以完成領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，此項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重?zé)o法反映實(shí)際付出，讓“能者”生出不公平感，協(xié)同績(jī)效堪憂。“能者多勞”削弱績(jī)效管理帶來的激勵(lì)性，不利于激發(fā)組織的積極、高效發(fā)展。

2. 對(duì)團(tuán)隊(duì)平衡的破壞

分工不均，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率下降?！澳苷摺苯邮芨喙ぷ?，工作內(nèi)容超出認(rèn)知邊界，無法做好時(shí)間管理，拖慢組織進(jìn)度。 另一部分本可以接受更多工作的人員，能力被閑置，他們的積極性和潛能處于“沉睡”狀態(tài)。他們游離于組織邊緣，歸屬感缺失，積極性下降。人員閑置，同樣享有工資福利待遇，占據(jù)人力成本支出，組織會(huì)失去部分財(cái)富增值的機(jī)會(huì)。組織整體效率下降。 “能者多勞”致使對(duì)個(gè)別“能者”過分依賴，容易導(dǎo)致組織抗風(fēng)險(xiǎn)能力減弱。現(xiàn)代組織規(guī)模性和復(fù)雜性，決定了組織人員需要構(gòu)建協(xié)同機(jī)制?！澳苷摺奔词购谋M全部心力，也難覆蓋全局發(fā)展?！澳苷呃Ь场睍?huì)形成“短板弱鏈”，不利于生成整體競(jìng)爭(zhēng)能力。 如果過于依賴“能者”發(fā)揮，一旦“能者”被調(diào)離、被毀傷、被限制，團(tuán)隊(duì)可能轉(zhuǎn)不快、轉(zhuǎn)不順，甚至癱瘓失效。 “能者多勞”容易造成“槍打出頭鳥”，破壞組織和諧。有些“能者”被領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣性分配任務(wù)，自認(rèn)為得領(lǐng)導(dǎo)看重，性格張揚(yáng)，做事高調(diào)。容易被打上“領(lǐng)導(dǎo)身邊的紅人”的標(biāo)簽。其他員工基于“叢林關(guān)系”，會(huì)對(duì)“能者”排擠、打壓，工作拒絕協(xié)作、背后捅刀、搭便車等。 巴納德的“組織平衡理論”提到，組織向各個(gè)成員個(gè)人提供或分配的誘因與個(gè)人的貢獻(xiàn)相等或超過時(shí)，組織就保持平衡。個(gè)人的協(xié)作意愿是組織成立的一個(gè)基本條件。當(dāng)無法形成和諧的協(xié)作關(guān)系，組織將失去平衡，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

二、“能者多勞”對(duì)能者與清閑者的負(fù)效應(yīng)

“能者多勞”者被領(lǐng)導(dǎo)以“我給你機(jī)會(huì)成長(zhǎng)”的理由，無節(jié)制地安排各種工作。隨著次數(shù)增加，給“能者”和其他員工個(gè)體帶來不可避免的損害。 日劇《無法成為野獸的我們》中，女主角深海晶在一家IT公司擔(dān)當(dāng)了幾年的助理工作，在老板的秘書和營(yíng)業(yè)部經(jīng)理相繼離職后，她承擔(dān)了一大堆明明不屬于自己的工作： 撰寫報(bào)告、主持發(fā)布會(huì)、培訓(xùn)員工、端茶倒水、幫同事收拾爛攤子、跟客戶賠禮道歉……哪里有坑去哪里，晚上11點(diǎn)還在辦公室加班，每天都收到老板的連環(huán)奪命Call。工作上的事情，讓她疲憊不堪，連見男朋友的母親，也因?yàn)楣ぷ魍砹艘粋€(gè)小時(shí)。

1. “能者多勞”是精英的自我PUA，過度承諾?

如劇中的深海晶，“多勞”超過一定的限度會(huì)對(duì)“能者”本人產(chǎn)生諸多危害?！澳苷摺笨梢远鄤?，但不能變成“過勞”。 “能者”不懂得拒絕領(lǐng)導(dǎo)和他人，或是傾向于“處處表現(xiàn)”，自我PUA，因此容易無意識(shí)地“大包大攬”，而自己的實(shí)際能力、精力等卻未必應(yīng)付得過來，對(duì)工作和能者個(gè)人都未必是好事；而且，過于繁重的工作會(huì)壓榨“能者”學(xué)習(xí)的時(shí)間，導(dǎo)致其沒有時(shí)間進(jìn)一步提高自身的能力。 我們可能會(huì)說，“能者多勞，多勞多得”可以補(bǔ)償“能者”的勞累和付出。但是，人的需求是多樣性的，不同時(shí)期或同一時(shí)期，會(huì)有多種不同的需要。即使領(lǐng)導(dǎo)承諾升職加薪，也未必能滿足“能者”，而且隨著獎(jiǎng)勵(lì)次數(shù)增加，效果會(huì)削弱，這是邊際效應(yīng)帶來的結(jié)果。 另外，經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)詞語叫“資源詛咒”，主要是說對(duì)于一些國(guó)家和地區(qū)而言，看起來擁有豐富的自然資源是一件好事，但最終反而可能會(huì)造成國(guó)家或地區(qū)的長(zhǎng)期不發(fā)達(dá)甚至衰落。 正常而言，“能者”的能力強(qiáng)，應(yīng)有相對(duì)較好的發(fā)展，但在一些時(shí)候卻恰恰相反。 “能者”被分配的工作或許不是“能者”擅長(zhǎng)和發(fā)展的方向，或許不愿意去做的，亦或許角色超載，降低員工對(duì)工作環(huán)境的控制，出現(xiàn)失誤，從而染上畏難情緒，干起活來態(tài)度消極。這致使“能者”沒有在“多勞”中發(fā)展和夯實(shí)更多技能，甚至逐漸蛻變?yōu)槭?nèi)在積極性和主動(dòng)性的普通員工。

2. “能者多勞”使“清閑員工”的自信和滿意度下降?

和“能者”相比，其他員工自然淪落為無事可勞的“清閑人群”，這部分人使自己和組織都陷入了資質(zhì)過剩的尷尬局面。 “能者”頂著互相協(xié)作的頭銜，多次幫助清閑的員工解決問題的時(shí)候，這種狀況被合理化。清閑的員工認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)喜歡能力強(qiáng)的人”，自信心嚴(yán)重受到打擊，怕事躲事，難以從工作中獲得勝任感和成就感。 這是心理學(xué)“鏡像效應(yīng)”使然，指人們會(huì)潛移默化地把他人對(duì)自己的態(tài)度自我審視，并由此形成自我概念的印象。如《無法成為野獸的我們》中營(yíng)業(yè)部的上野，因?yàn)槭艿酱驌簦瑤е约贺?fù)責(zé)的PIT公司的合同，翹班躲回了家，處于不想辭職又不愿意做下去的兩難?！安欢薄安恍小钡乃枷胝J(rèn)知桎梏了他們能力發(fā)揮，從而剝奪很多員工個(gè)人的發(fā)展激情和積極行為。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣把工作分配給“能者”，清閑的員工認(rèn)知到個(gè)人合法的權(quán)限被剝奪、任務(wù)被縮減，公平感知隨之被破壞。員工心里因此會(huì)埋下不被信任的種子，會(huì)有意識(shí)地調(diào)整和改變自己的行為和態(tài)度，例如減少工作投入、擺爛、摸魚、降低工作績(jī)效，甚至發(fā)生離職行為。

三、如何為“能者”減負(fù)，讓“能者多勞”變“愿者多勞”

“能者多勞”現(xiàn)象令工作職責(zé)和資源分配錯(cuò)位，會(huì)引發(fā)個(gè)體和組織的高消耗。管理者寄期望于“能者多勞”，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難免會(huì)落入捉襟見肘的困境，關(guān)鍵是我們要如何突破“能者多勞”的困境，為“能者”減負(fù)呢？

1. 構(gòu)建員工職業(yè)規(guī)劃管理機(jī)制，讓“能者多勞”變“愿者多勞”?

企業(yè)構(gòu)建員工職業(yè)規(guī)劃管理機(jī)制，養(yǎng)成管理者有意識(shí)地輔導(dǎo)員工進(jìn)行自我評(píng)估，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，有針對(duì)性地進(jìn)行職業(yè)設(shè)計(jì)、規(guī)劃、評(píng)估和反饋，建立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。 這樣，在保證人才健康發(fā)展的基礎(chǔ)上，警醒和約束管理者無目的的“能者多勞”的分配思維。也讓員工有明確的發(fā)展方向，愿意結(jié)合自身職業(yè)規(guī)劃錘煉所長(zhǎng)，真正做到“勞者多能”。

2. 工作安排采取認(rèn)領(lǐng)、競(jìng)聘模式，激活人才競(jìng)爭(zhēng)?

行為理論認(rèn)為，人類不是僅對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)，而是積極參與到環(huán)境中去改變環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者在任務(wù)分配過程中，一方面劃定“多勞”的范圍，針對(duì)關(guān)鍵任務(wù)，安排“能者”參與協(xié)同增值率較高的工作，避免交叉重疊安排任務(wù)。 另一方面又要兼顧員工的情緒感受，自下而上組織員工主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)、競(jìng)聘任務(wù)，確保不同能力、不同特質(zhì)群體的參與度，讓員工人人有事可做，感知公平。 這樣，既能讓20%的“能者”在完成任務(wù)期間獲得更多支撐，收獲更大成長(zhǎng)；也能讓80%的員工更加期望能躋身那20%的行列，不斷提高自己的產(chǎn)出投入比，形成一種人才內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)被激活的態(tài)勢(shì)。

3. 定崗定責(zé)定考核，明確“多勞”邊界和勞有所值?

強(qiáng)化人崗匹配，確保員工實(shí)際承擔(dān)的崗位職責(zé)及主要工作得到較清晰的界定。讓管理者和員工都能明確邊界感，分配哪些工作該做，哪些工作不該做。保證“能者”在互幫互助中，攬下能做的，推卻不能做的，少一分較真。 完善工作績(jī)效評(píng)價(jià)，綜合考慮柔性績(jī)效要求和剛性績(jī)效指標(biāo)。喚起和維持員工工作動(dòng)機(jī)，激發(fā)工作熱情，體現(xiàn)“多勞多得”的激勵(lì)效果。 總之，無論是管理者還是員工都要清醒地看待自己是否陷入“能者多勞”的困境。 領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣用自己信得過的員工辦事，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己就是“能者多勞”的疲憊角色?！澳苷叨鄤凇边@種話，看似捧你，實(shí)際上是一種隱性PUA。被冠以“能者多勞”的人往往也是背鍋?zhàn)疃嗟摹? 團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期被“能者多勞”思維模式所影響，不僅消磨“能者”的積極性，還會(huì)滋長(zhǎng)一些能力欠缺員工的惰性，打擊其自信心。組織的平衡也必然被打破，效率下降。 要突破困境，需要從“精英思維”邁向“系統(tǒng)思維”，合格的管理者必須能將所管員工的本職范疇、責(zé)任及考核界定清楚。