作者：穆勝，題圖來自：視覺中國

6月9日，騰訊發(fā)布全員郵件，宣布啟動新一輪“人才評估體系優(yōu)化升級”，對全集團的人才管理制度進(jìn)行改革。此次升級主要涵蓋績效管理和職級晉升兩方面，焦點是對于人才考核評估方式進(jìn)行了簡化。

騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)頂流大廠，近年來在人力資源制度方面頻頻改革，其若干實踐一度被奉為“帶頭大哥”。那么，此次制度改革究竟因何而生？具體改革了哪里?它是否會成為未來的管理趨勢呢?

01 騰訊的兩大考核制度

要想了解騰訊的此次改革，首先我們需要明確騰訊的人才評估體系。騰訊考核主要分為績效考核和晉升考核。

• 績效考核——主要針對基層干部和員工。其指標(biāo)分為兩部分，即業(yè)務(wù)評價（業(yè)績考核）和組織管理評價（行為考核），權(quán)重分別為 70%和30%。

• 晉升考核——考核主要有兩個關(guān)卡，一是硬性資格，如工作年限、在此前等級的停留年限、考核成績、所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)核心程度等，二是現(xiàn)場答辯，形式是專業(yè)通道面試。

這兩類考核之間也有明確關(guān)系。績效考核關(guān)系到員工內(nèi)部活水計劃的調(diào)配和年終獎；在績效考核達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，員工可以獲得晉升答辯資格，通過打分排名從而實現(xiàn)晉升。

客觀來說，無論從指標(biāo)體系還是政策設(shè)計上，騰訊的人才評估系統(tǒng)都是比較常規(guī)而規(guī)范的模式。

02? 為何開啟考核變革？

這是騰訊繼2019年調(diào)整專業(yè)職級體系后，再一次針對人才管理進(jìn)行的調(diào)整（如圖1）。那次變革更新了職涯設(shè)計，而后，騰訊通過組織調(diào)整、薪酬回顧等方式，一直努力明確分工，并校正自己對于人才的評估，力圖實現(xiàn)人崗匹配。此次更新人才評估體系，可以視為是這個方向改革的深化。

圖1:騰訊此次變革的推進(jìn)過程

資料來源：穆勝咨詢

進(jìn)一步看，這次的改革還要考慮兩個大的時代背景：

一方面，是互聯(lián)網(wǎng)紅利消失，這是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式發(fā)展到一定階段的必然。以前互聯(lián)網(wǎng)大廠搞銀彈戰(zhàn)術(shù)、人海戰(zhàn)術(shù)，充分利用流量紅利和政策空間實現(xiàn)了高速發(fā)展?，F(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)已進(jìn)入存量時代，高速擴張跑馬圈地的時代基本結(jié)束，企業(yè)面臨嚴(yán)峻考驗。

另一方面，是外部商業(yè)環(huán)境凜冬已至，這是若干變量突如其來，疊加效應(yīng)的結(jié)果。全球經(jīng)濟大環(huán)境差，受疫情、市場環(huán)境、人口結(jié)構(gòu)等因素影響，近年來，騰訊財報表現(xiàn)不如預(yù)期，企業(yè)在這種環(huán)境下急需變革。

早在2021年年報和電話會議上，馬化騰就坦言，2021是充滿挑戰(zhàn)的一年，收入增長放緩、財務(wù)面臨逆風(fēng)。今年5月，馬化騰在《騰訊可持續(xù)社會價值報告2021》中又再次提到了騰訊正在面臨著挑戰(zhàn)和發(fā)展并存的新階段。

財報顯示，2022年第一季度，騰訊實現(xiàn)營收1354.71億元，同比持平；凈利潤234億元，同比下滑51%，降速一半已是不爭的事實，而這也是騰訊連續(xù)第三個季度出現(xiàn)凈利潤同比下滑。

互聯(lián)網(wǎng)寒冬下，騰訊急需尋找新的增長空間，在管理上精耕細(xì)作成為了必然選擇。具體來說，組織與人力資源管理的方方面面都需要創(chuàng)新，而作為一家重倉人才的企業(yè)，從人才評估上入手，也就顯得順理成章。

03 變了什么？效果如何？

根據(jù)我們的觀察，騰訊本次主要針對人才考核評估的四個要素進(jìn)行了變革：

內(nèi)容（考什么）——倡導(dǎo)不面評答辯，將升職所需的PPT、演講匯報等取消，鼓勵簡化評審方式。

主體（誰來考）——9-11級的晉升權(quán)交由員工所在部門、業(yè)務(wù)線決定。12級及以上的員工晉升由個人申報改為由部門提名申報。

等級（分幾檔）——績效評分由五星制（1-5星）績效評估體系，精簡為三檔：Outstanding（突出）、Good（良好）與 Underperform（欠佳），更接近于“271”法則。

周期（何時考）——員工和管理者進(jìn)行的“同級反饋/下屬反饋”由一年兩次簡化為一年一次；晉升9級及以上評審由一年兩次簡化為一年一次。

圖2:騰訊改革前后績效等級對比圖

資料來源：穆勝咨詢

注：數(shù)據(jù)由脈脈上騰訊員工提供，各部門具體數(shù)據(jù)略有浮動

這種改革的效果如何？至少從員工的感知來說，是一片叫好。脈脈上騰訊員工說“考核壓力降低這是好事，以后就不會那么卷了?！薄按疝q本身就容易不公平，很多時候是一堆非專業(yè)評委坐在上面，有外行考核內(nèi)行之嫌?！敝庇^來看，改革的好處似乎是顯而易見的：

一是等級更加清晰。改革前的1星和2星都屬于“低績效”區(qū)間，領(lǐng)導(dǎo)往往打2星，1星形同虛設(shè)，或者直接“三星堆”，部分評價體系較為模糊。改革后減少了無效的評價等級。

二是利于改善關(guān)系。改革前互評反饋體系加劇內(nèi)部矛盾和小團體斗爭，而改革后反饋次數(shù)的減少緩解了此類沖突，一定程度上有利于營造良好的工作氛圍。

三是機制得以簡化。改革前員工升職需要花費大量時間做PPT、演講匯報等，這個制度被認(rèn)為是導(dǎo)向員工“做表演”，而非導(dǎo)向他們通過工作創(chuàng)造價值。改革后不用做PPT等，晉升頻率也減少，考核機制和流程更加簡單。

四是更加看重能力。改革前員工需要通過由不同部門評委組成的“通道評審”答辯，評委對其專業(yè)領(lǐng)域不甚了解，員工只要會演講會做PPT，比起平時工作成績更能得到評委的認(rèn)可，從而得到晉升的機會。改革后晉升權(quán)利下放，員工能更專注于工作本身和個人業(yè)務(wù)能力的提升，不為短期績效而工作，而是將精力聚焦在那些更有創(chuàng)造性價值的業(yè)務(wù)上。

04 這次，帶頭大哥做對了嗎？

這次騰訊簡化考核，與之前谷歌放棄OKRs的做法并無不同，感興趣的讀者可以翻閱《放棄OKR？谷歌上演“績效管理大逃亡”》這篇文章。本質(zhì)上，二者都是簡化了人才考核評估流程，從而達(dá)到降本增效的目的。

騰訊以前的績效和晉升考核制度常被員工詬病，每年考核的時候都會有員工質(zhì)疑其考核的合理性，例如強制分布大家輪流“背星”的情況是否合理（所謂的“背星”就是承擔(dān)了低星的績效）？答辯由各部門非專業(yè)評委評審是否合理？通過此次變革，騰訊表示，“希望通過這次優(yōu)化升級，簡化評估方式，提升管理效率，澄清理念導(dǎo)向。鼓勵長期主義，引導(dǎo)員工以實在的工作業(yè)績、價值貢獻(xiàn)論英雄、拿回報，不論資排輩。”

導(dǎo)向似乎沒有任何問題，但騰訊作為帶頭大哥，此次的改革真的做對了嗎？他們究竟是解決了問題，還是回避了問題？

其一，雖然騰訊官方的文件中沒有提及績效考核強制分布的比例，但是通過脈脈上騰訊內(nèi)部員工的消息，其依舊有underperform的比例大于5%的要求。說白了，其強制分布的做法本質(zhì)上沒有改變。績效評價結(jié)果沒有通過更細(xì)顆粒度的考核來打出差距，而是通過強制分布使得考核差距變大，仍然沒有改變過去的問題。原來，大家是為了不“背星”不被優(yōu)化，下班一個比一個晚?，F(xiàn)在，內(nèi)卷似乎并未改變。

其二，績效考核的目的是讓員工受到績效指標(biāo)的具象化牽引，行動積極性得到提高，但考核周期的延長，會促使員工出現(xiàn)受牽引力不足而“放養(yǎng)”的現(xiàn)象。

其三，績效考核等級的簡化，使得考核顆粒度增大，員工與員工之間的差距變小。此時，再用強制分布來分類，其公平性必然受到更大質(zhì)疑。研究顯示，強制分布的評估方式會形成一個我們命名為“考核放大率”的指標(biāo)，這個指標(biāo)一旦超過2倍，被考核者會產(chǎn)生強烈的不公平感（體現(xiàn)為績效投訴迅速增加）。

圖3:“考核放大率”指標(biāo)示意圖

資料來源：穆勝咨詢

其四，晉升權(quán)力的下放及由部門申報12級及以上的員工晉升，使得管理干部的權(quán)力更大了，加劇干部“一言堂”現(xiàn)象，極有可能導(dǎo)致企業(yè)過度“江湖化”（某互聯(lián)網(wǎng)大廠就是典型），這極有可能吞噬企業(yè)文化的根基。

05 未來，何去何從？

騰訊的這項變革未來會走向何方，我們做出如下三個預(yù)測：

預(yù)測1——為了滿足管理需求，騰訊ABC三檔績效等級會重新加檔，出現(xiàn)b+和b-。同為互聯(lián)網(wǎng)大廠的阿里從原先的5分制，即5、4、3.75、3.5、3.25、3，改為三檔3.75、3.5、3.25，最后由于績效等級太少，無法將員工的差距體現(xiàn)出來，又增加了3.5+和3.5-兩檔。粗顆粒的評價，只能一時緩解評級矛盾，但無法滿足管理需求，治標(biāo)不治本，結(jié)果一定會彈回來。再舉個例子，最初不少互聯(lián)網(wǎng)公司不設(shè)KPI，用情懷做管理，最后也得彈回來，原理相似。

預(yù)測2——由于管理人員權(quán)力過大，一定程度上會形成江湖化、懶政濫權(quán)等現(xiàn)象。為此，騰訊會進(jìn)行一系列的干部整風(fēng)運動，倡導(dǎo)客戶為中心、奮斗者為本、價值為綱等。

預(yù)測3——此次騰訊改革后考核周期的拉長，會導(dǎo)致員工牽引力不足。未來，騰訊會在缺乏指標(biāo)考核的長周期內(nèi)出現(xiàn)一系列“變種考核（如以復(fù)盤、Review、對齊、拉平等形式出現(xiàn)）”，從而達(dá)到及時牽引員工的作用，避免工作失焦。

整體來看，騰訊的探索核心目的是為了“反內(nèi)卷”，以最低成本實現(xiàn)對于人才的客觀評估，牽引人才健康發(fā)展、為企業(yè)創(chuàng)造價值。我們有理由相信，這種變革必然會引領(lǐng)一陣風(fēng)潮，但對于這種變革是否長期有效，是否代表了人力資源專業(yè)發(fā)展的方向，我們持謹(jǐn)慎的態(tài)度。