以下文章來源于G CFO?，作者G CFO編輯部

核心觀點：

• 把自己關(guān)在狹窄的工作范圍中打轉(zhuǎn)，容易變得脆弱；

• 面對職場的不確定性，不斷跨界到新環(huán)境，吸收不同領(lǐng)域的新技能才能變得強大；

• 財務(wù)人跨界并非難事，我們的固有技能在新領(lǐng)域總會發(fā)揮奇效，成為跨界時的“立足點”；

• 財務(wù)BP如果能為本部門積極拉通公司內(nèi)部資源，利用外力解決難題，是難得的成長。

CFO分享?| 6650字
學習時間 | 17分鐘
哲學家詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲中》中寫道：很多事物都有限和無限的兩面，全憑當事人怎么看待。

一場考試是有限的，但學習是無限的；一家公司是有限的，但商業(yè)是無限的；一份工作是有限的，但職業(yè)生涯是無限的。
有限游戲總要明確始終，產(chǎn)生贏家；而無限游戲但求生生不息地玩下去。

Janet就是一位財務(wù)領(lǐng)域的“無限玩家”。她對自己歐萊雅“元老級”財務(wù)BP的身份并無安全感，也拒絕躺在功勞簿上自認終點。
從她的故事里，你會驚嘆她金箔般無限延展的財務(wù)技能，巧妙地在不同職位上發(fā)揮影響力。這個過程中，人的潛能才得以不斷被挖掘，從而認識新的自己。有限游戲往往是痛苦的，焦慮于一時一地的薪資回報，而忽略自己的心聲和長線發(fā)展；而無限游戲玩家，擅于通過跨界跳脫內(nèi)卷的舊域，揚帆自己的新大陸。以下是包云潔老師的分享：1997年我走出校門，入職GeneralElectric（通用電氣）的管培生。
那個年代，外企管培對于財會專業(yè)學生屬于跟四大和銀行并列的“好去處”。GE的規(guī)則是管培生要經(jīng)歷長達2年training program（在職培訓），第3年才會分配到固定部門。

今天可能會花這么長時間帶教新人的企業(yè)不多，每當別人問起我的成功之處，我總坦言只因“運氣好”。而這種幸運之處也是多年之后我才領(lǐng)悟到的。
在GE最初的兩年，我先后做過投資回報分析、研發(fā)中心財務(wù)、工廠成本會計整合項目和FP&A。當時是什么情形？十幾個管培生每半年一起大輪崗，一個崗位剛剛上手就被推到下一個崗位；好不容易適應新同事可以干活了，又輪崗到第三個崗位去了。直到第3年我被分配到部門，盡管當時那個職位非常好,但以我2年司齡，居然要管一些工作超過10年的老員工。這對我和我的“手下們”都是不小的考驗。找老板討教團隊管理技能，老板當時跟我說了一句聽起來平平無奇，但影響了我20多年的話，現(xiàn)在都記憶猶新：

“每個人都有自己的潛能，你要用心觀察和開發(fā)員工的潛能，把人放在合適的崗位上，只有這樣團隊才能更有效地運作。”

前言：不要掉入“穩(wěn)定”的陷阱

什么叫“潛能”？我在歐萊雅工作了20年。每年關(guān)12次帳，最開始可能關(guān)賬都不利索，后來終于熟練了；或者獵頭幫我物色同樣職位的工作，給更優(yōu)厚的待遇。這算不算開發(fā)了我的“潛能”？我覺得不算。這充其量叫適應了某項工作。

1、“穩(wěn)定的工作”往往既是奢望，又是誤區(qū)

相反，無論是會計、稅務(wù)還是FP&A，如果把財務(wù)工作框在每個月做那套固定的job list，恐怕才最危險，最消磨人的潛能。財務(wù)經(jīng)常講“邊際效益”，人要是老待在同一崗位，每一份付出相應的收獲，最后都會邊際遞減，最后讓人走在逼仄的職業(yè)旅途上。當技能沒有什么成長，工作越來越可被替代，就只好靠內(nèi)卷加班向公司彰顯“勤懇”。于是隨著年齡增長，對不確定性的免疫力就越弱，一次崗位調(diào)整就可能置人于窘境。

換言之，如果想以“穩(wěn)定”的心態(tài)去應對一個注定“不穩(wěn)定”的職業(yè)生涯，其實是一種奢望；善于用“不穩(wěn)定”去開發(fā)自己潛力的人，才能求得真正的“穩(wěn)定”。
后來我才真正理解老板那句話：一個人只有被置于幾乎陌生的環(huán)境下，潛能才談得上“被開發(fā)”。這也是GE的理念，它相信輪崗才能讓管理者看到新人迸發(fā)出的能力。為此GE用了2年時間來發(fā)掘我，幸運的是我也較早領(lǐng)會到它的用意。

2、財務(wù)人跨界，并沒有想象中那么難

有些人可能認為財務(wù)要跨界難很，但就我個人而言有幾條經(jīng)驗之談（在后面故事中會詳細說明）：

• 跨界是肯定存在技巧和策略的

跨界從不意味著盲目，也不意味著跟該領(lǐng)域?qū)＜艺娓偁?，竅門是找到自己的影響力的切入點；

• 企業(yè)對跨界財務(wù)的需求其實很大

越大的企業(yè)由于分工越細，都會需要一些全才彌合部門之間的嫌隙。換其實，對于企業(yè)跨界人才往往比專業(yè)人才更稀缺；

• 不必刻意追求，只需遵從自己內(nèi)心

重要的是我們自己知道在某個時間節(jié)點，是否感受到了發(fā)展的天花板，是否想主動挖掘新的潛能。這時候機會自然與你不期而遇。哪怕做最枯燥的會計工作，主動在其中挖掘有意思的事情，比如流程改進、資源整合等等——也算是一種“跨界”。

對于職業(yè)早期的財務(wù)人，如果沒有太多機會輪崗，我非常推薦兩種拓寬能力圈的方式。

• （1）以審計&內(nèi)控吃透業(yè)務(wù)

每做一個審計，其實就可以當成一個項目。短短2,3個月要審一家完整的企業(yè)，需要把所有的部門、流程、數(shù)據(jù)和憑證都過一遍，這本身就非常長見識。

• （2）用項目管理錘煉綜合能力

我工作第2年到后來負責整個歐萊雅亞太區(qū)，所做的無數(shù)個項目，幾乎沒有重復的。項目管理非常鍛煉人，像盲盒一樣總讓人遇上新挑戰(zhàn)。在項目過程中本職工作依然是財務(wù)，但你會發(fā)現(xiàn)通過這次歷練，建立了許多合作關(guān)系，拉通了很多流程，讓上級看到了你的辦事能力。我工作這么多年，也經(jīng)常告訴員工：所有的管理者都喜歡自驅(qū)力強的下屬，你在自己本職工作提出創(chuàng)新，上級都會很支持。

10年財務(wù)BP生涯，濃縮成三條思維

2000年我進入歐萊雅，先做了10年controller（財務(wù)BP）。當時我們主要和銷售部門、市場部門和運營部門3種伙伴合作，它們各自業(yè)務(wù)行為會映射到財務(wù)結(jié)果上。比如市場部最關(guān)心新品上線，財務(wù)端要關(guān)注新品毛利；銷售部鋪設(shè)不同渠道，財務(wù)端要關(guān)注渠道利潤率;運營部從排產(chǎn)到物流要確保不斷貨，不積庫存，財務(wù)端要關(guān)注流動資金的支配；最終財務(wù)BP就是要管理好一張利潤表。

這個時期我總結(jié)過快消行業(yè)財務(wù)BP需要具備的3種思維或素養(yǎng)：

1、對業(yè)務(wù)數(shù)字，要有“邏輯性敏感”

過去企業(yè)找財務(wù)部拿報表才能做決策；現(xiàn)在人人手里都有份數(shù)據(jù)，隨之而來的就是口徑不齊——這在快消行業(yè)尤為常見。比如兩個部門拿出同一電商平臺兩個大相徑庭的銷量。究其原因，A部門是截止到昨天午夜未剔除退單的銷量；B部門是截止到上周末剔除退單的銷量。所謂對數(shù)據(jù)的“邏輯性敏感”，就是感知不同數(shù)據(jù)大致的取數(shù)原理，調(diào)停部門間在數(shù)據(jù)上的爭執(zhí)。這要求財務(wù)BP能倒推數(shù)據(jù)來源和差異成因，還原數(shù)據(jù)的本質(zhì)信息。

2、商業(yè)決策須當機立斷

只有當財務(wù)BP對數(shù)據(jù)有直覺上的取數(shù)敏感，才能快速正確地做出商業(yè)決策，這在快消行業(yè)中尤其重要。快消的“快”，就“快”在消費者的見異思遷。即便業(yè)務(wù)不確定性再大，也要立馬有決斷，否則什么都不做等于什么收入都沒有。關(guān)于決策敏捷性，我有兩點經(jīng)驗：

• （1）抓大放小

如前所述，如果對數(shù)據(jù)源邏輯非常清楚，就知道什么叫“抓大放小”。比如兩套數(shù)據(jù)也許是更新節(jié)點的差異，區(qū)別只是損失率、退貨率沒考慮，那就先放過，不要在小差異上死磕。事實上，促銷窗口可謂轉(zhuǎn)瞬即逝。如果財務(wù)非得糾結(jié)這3%的差異，可能等走完幾道審批，促銷套裝才首頁上架，發(fā)現(xiàn)根本沒人點擊了。

• （2）預算放權(quán)

所以有時候我們會把預算向下放權(quán)，比如不要定死一個預算絕對值，而是隨機應變給BU一些自主權(quán)。比如這個月銷售做得多，毛利也不錯，BU相應可使用的預算就自動提高，不需要每一單都找財務(wù)BP審批。當然，放權(quán)也需把握尺度。財務(wù)BP仍要時刻關(guān)注預算整體使用情況，免得月底才發(fā)現(xiàn)毛利出大紕漏。前提是有完備的技術(shù)和系統(tǒng)可以支持這種監(jiān)督。

3、跨部門拉通資源，發(fā)揮創(chuàng)造力支持業(yè)務(wù)

財務(wù)BP在自己部門里應該是這樣的一個存在：大家都覺得這人有想法，人脈又活絡(luò)，拉得通公司各種資源。有新想法或商機，第一個就想找財務(wù)BP聊——這大概就是做財務(wù)BP的最高境界。反之，如果業(yè)務(wù)有訴求最后是被財務(wù)環(huán)節(jié)卡住了，這絕對是財務(wù)的失職。除了監(jiān)督和控制，財務(wù)更重要的功能是推動業(yè)務(wù)發(fā)展。當然，有人會說這兩者是否矛盾呀，怎么積極尋求一個方案兼顧合規(guī)和業(yè)務(wù)需求？這就需要從其他領(lǐng)域身上汲取創(chuàng)造力了。

我曾經(jīng)做過一個項目是協(xié)助HR總監(jiān)做員工薪資的發(fā)放外包。這過程中涉及很多敏感數(shù)據(jù)的信息管理，比如個人隱私和銀行卡賬號的授權(quán)都需要很多數(shù)據(jù)庫知識，而我和HR總監(jiān)對這塊可謂一無所知。但是我了解公司采購部在數(shù)據(jù)庫方面的很有造詣，公司所有供應商數(shù)據(jù)都是他們負責的。而且歐萊雅執(zhí)行的是歐洲的數(shù)據(jù)保護法案，在合規(guī)方面他們也很專業(yè)。于是我把這兩個部門負責數(shù)據(jù)庫的同事劃拉到一起開了個會，再請法務(wù)同事科普相關(guān)法規(guī)。HR這邊大致就知道付薪數(shù)據(jù)庫怎么搭建運維，信息授權(quán)怎么拿捏，最后項目圓滿落地了。所謂“創(chuàng)造力”絕不能指望同一伙人坐在原地硬憋，創(chuàng)意往往多來自跨界而來的新人。這也是為什么我經(jīng)常強調(diào)要“跨界”。如果財務(wù)BP擅長這種內(nèi)部資源的跨界整合，而且精通人情能撮合多方合作，會成長得非?？?。

兩次轉(zhuǎn)身，把財務(wù)玩成“無限游戲”

到了2010年，我的心態(tài)發(fā)生了一些變化。在歐萊雅已有10年，也幾乎是財務(wù)部“元老級”員工，從白手起家到管30多人的團隊，一切看似順風順水。但有天突然在想：難道我一輩子都要做這個嗎？跟這張利潤表打了10年的交道，成天想：削減費用、增厚利潤、做大ROI，賣更多產(chǎn)品.....如果仍有盲區(qū)，那就是產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)我不懂。所以當時我有一個強烈的愿望就是去工廠把這塊補齊。

1、從管“柜臺”到管“工廠”

2011年亞太區(qū)營運部空出一個財務(wù)總監(jiān)的位置，當我提出轉(zhuǎn)崗并赴任的時候，很多人都表示詫異。過去我管中國區(qū)的事業(yè)部，職責側(cè)重在銷售端；而亞太區(qū)營運部意味著要管15個國家工廠和物流，涉及稅務(wù)、風險之類我此前不負責的工作。即便兩個崗位差異這么大，但管理層還是同意了我的轉(zhuǎn)崗申請。因為老東家對我充分信任，才有這么多機會去嘗試新崗位，算是一種員工與企業(yè)的雙贏。等我摩拳擦掌準備走馬上任的時候，才知道事情沒我想得那么簡單。

• （1）外行就沒有一點兒話語權(quán)？

其實最初我做足了心理準備——要謙虛，因為我是外行。于是到工廠和生產(chǎn)線觀摩，坐在電腦前看下屬同事怎么安裝預算系統(tǒng)，做了很多前期學習。結(jié)果第一年預算要我審核簽字，會上我還什么言都沒發(fā)，工廠廠長很直接就說：“這些東西你不懂，（預算方案）我都看過了，你直接簽字就行。”換以前，以我在事業(yè)部的地位從不會被challenge；現(xiàn)在做了財總，廠長卻拿我這個“外行”當“橡皮圖章”。怎么辦？我答道：“工廠的運作、提升機器利用率、降低材料損耗這些你是專家，你說了算。但要知道工廠何為存在？在最短時間，以最合理的成本生產(chǎn)，賣給消費者。我雖不懂工廠，但我最懂客戶。客戶對同一型號和顏色的彩妝，追捧絕對不超3個月。你為了攤薄成本，堆了6個月的庫存，倘若下月粉色就不流行了，這些庫存該怎么辦？”

• （2）專家環(huán)伺，但總有“立足點”

這番話的意思絕對不是挑戰(zhàn)這位廠長，而是讓他知道我能為他做什么。這個過程就是尋找跨界時的“立足點”：

• 尊重對方專業(yè)，避免與之競爭

千萬不要以為自己回去加班補課，就可以跟對方平等對話了。再聰明的人也不可能短時間內(nèi)吃透別人十多年的經(jīng)驗。更重要的是，要充分信任對方的專長，你們是互相幫襯的，不是把他擅長的東西重新又學一遍企圖取代他。

• 以己之長，補彼之短

反過來說，正因為人在某領(lǐng)域非常專業(yè)，其在別處就一定存在短板。兩個不同領(lǐng)域的專家，只熟悉自己的職能、技術(shù)和訴求，他們溝通其實永遠有矛盾。所以如果一個人并非是某方面的專家，但聽得懂雙方的語言能把兩者的訴求對接，這個人會很有價值。雖然不懂生產(chǎn)，但我一看這個庫存就是不合理的，那我在廠長面前就有用武之地。這就是所謂的“立足點”。

所以要我說專業(yè)人才和跨界人才哪個更重要？我會說永遠是跨界人才對企業(yè)更重要。離開舒適區(qū)不意味著要離開自己擅長的技能。我們所擅長的，也許就能在陌生領(lǐng)域發(fā)揮奇效。

2、從財務(wù)到內(nèi)控，不可能的任務(wù)？

轉(zhuǎn)眼到2017年，我的財務(wù)職涯已年滿20年。彼時我已當了4年亞太區(qū)運營部CFO，兌現(xiàn)學生時代的愿望。某種程度也算把財務(wù)“做到頭”了。就像7年前那樣，另一個念頭在心里萌生：難道接下來我就只能去其他部門或企業(yè)繼續(xù)當CFO？這似乎又不是我想要的。于是那年我又做了個很“出格”的決定——轉(zhuǎn)職去做亞太區(qū)內(nèi)控合規(guī)總監(jiān)。這個崗位是新設(shè)置的，當時管理層決定內(nèi)招，人選要有橫跨業(yè)務(wù)、工廠和研發(fā)的工作經(jīng)驗和能力，還必須具備很強的溝通和學習能力。沒有前任參照，工作內(nèi)容待定義，工作流程待創(chuàng)建，工作團隊待招募，放下了原來帶著的團隊我滿懷憧憬地只身赴任。結(jié)果開始參加各種內(nèi)控合規(guī)的線下活動時發(fā)現(xiàn)，這個領(lǐng)域的行家要么有法律背景，要么是審計背景，像我這樣做20年財務(wù)改行做內(nèi)控的竟然絕無僅有。我突然有點后怕，“跨界”沒有那么容易，要進這個圈子有點難。

• （1）傳統(tǒng)內(nèi)控的死角，就是新部門的立足點

但后來又轉(zhuǎn)念一想：既然這是個新設(shè)立的部門，我就有權(quán)力來定義它啊。為什么非要跟傳統(tǒng)的內(nèi)控做一樣的事呢？就像當年被工廠廠長挑戰(zhàn)一樣，我需要的是一個立足點。很快我就發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)內(nèi)控是律師或?qū)徲嫀焷砀嬖V業(yè)務(wù)，這里有問題，那里不合規(guī)......一切嚴絲合縫，但業(yè)務(wù)部門沒有得到任何可行的建議。如果要我掌管這個部門，它應該是在合規(guī)的基礎(chǔ)上，又專為內(nèi)部客戶提供解決方案。

• （2）如何解決“網(wǎng)紅”的營銷費用不透明困境？

舉一個最近我做的項目，大致可以體現(xiàn)我做“內(nèi)控”的思路是什么?？熹N行業(yè)的廣告投入很大，多年前我們走的都是電視和雜志等渠道，收視率或發(fā)行量都很透明，營銷費用審批很方便?，F(xiàn)在投放主戰(zhàn)場到了線上。這時候問題來了：這些網(wǎng)紅美妝博主的傭金該怎么定？當下至少有5000名高流量的美妝達人，在網(wǎng)紅經(jīng)濟剛剛出現(xiàn)的時候，他們的定價是沒有標準的。開價幾千幾萬的都有，對方有很多報價依據(jù)（粉絲數(shù)，觀看量等等），但我發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)并不一定真實。這種情況下如果不同意花這個錢，相當于完全掐掉這個業(yè)務(wù)；但如果放任不管，預算又極不可控。面對這一塊新事物，我需要搭一套合理的方案，怎么辦呢？我分了3步：

• 跑一線，收集所有情況

首先公司一定有了解這個情況的其他部門，先把各方相關(guān)的知識搜集起來，拼出業(yè)務(wù)的全貌。比如銷售可能知道平臺下單的體驗流程；IT可能清楚各個平臺數(shù)據(jù)的真實性；公關(guān)可能了解非營銷直播行情價......

• 拉小組，信息互通有無

接下來就像我做其他項目那樣——成立專項小組。其實在同一家公司，經(jīng)常會有A在做的事情B也在做，但是他們相互不認識。大家結(jié)識下交換經(jīng)驗，很快能得出優(yōu)化方案。至此方案有了一個雛形：指定3家網(wǎng)紅經(jīng)紀公司分管不同的區(qū)域，再給它們一套篩選標準，排除諸如“藝人敏感言論”等風險。同時經(jīng)紀公司提供所有直播數(shù)據(jù)的真實性調(diào)查，最后匯總成一份白名單。
這份名單會給到歐萊雅內(nèi)部26個品牌的市場銷售團隊，帶貨人選只能在里面挑。如果有更好的人選，亦可提交我們往里增補。

• 建檔案，記錄投資回報率

最后一步是解決定價問題。首先財務(wù)部會做一個整體記錄，追蹤每位主播帶貨的投資回報率。跑出一個大致的結(jié)果來錨定定價。另外這份名單是內(nèi)部各部門共享的，所以各部門報價口徑可以統(tǒng)一。在數(shù)據(jù)庫可以查到主播過往的帶貨表現(xiàn)，營銷過我們哪些產(chǎn)品等等。這也得益于歐萊雅是一家大企業(yè)，內(nèi)部很多資源加以整合利用。最后做出來的是一套網(wǎng)紅營銷生態(tài)，而不僅僅是費用審批那么簡單了。

寄語：面對內(nèi)卷的職場，我們該怎么辦？

幫女兒準備升學材料時看到一句話非常喜歡，是13世紀的坎特伯雷大主教說的：

Study as if you were to live forever， live as if you were to die tomorrow.譯為：終身學習，向死而生。

我覺得今天這個職場實在“卷”得太厲害，最令我失望的是，在職場里大家太過多關(guān)注找到一份好工作，事實上能找到的只能是“Job”（營生），而“Work”（事業(yè)）是靠自己創(chuàng)造和定義的。
亞里士多德說過：唯當每個人都發(fā)現(xiàn)了屬于自己的天賦，完成了從潛能到實現(xiàn)的綻放過程，他的人生才可以說是幸福的。

• 好奇心

所以我總覺得好奇心是一份非?？少F的品質(zhì)，它會推著人自發(fā)地去學習；反之，墨守成規(guī)者在我心目中很難有長進。好奇心強的人又總會跟另一個好奇心強的人心有靈犀，彼此吸引，這種共同創(chuàng)造的成就感外人是很難理解的。

• 勇氣

其次我希望每個人都有一份“邁出第二步”的勇氣。在未知領(lǐng)域后，需要跟另一學科專家溝通、合作、磨合，我深知這不簡單。有的人看不到成型的前景，就不愿意跨出那一步；也有人面對未知卻勇于出擊。人與人的差別就在于此。往往一猶豫，不跨出，就錯失了一個機會。絕不要低估你從原領(lǐng)域帶去的新知識，它會幫助你成為新團隊獨一無二的存在。這足以彌補跨界給人造成的不適應和其他風險。

• “近情精神”

還有一點，是林語堂先生說的“近情精神”。財務(wù)的世界里，太容易黑就是黑，白就是白，小數(shù)點后一個數(shù)字差不得，涉及條條框框的事兒沒得商量。這種認知既對，又不對。如果講規(guī)則，發(fā)票不對肯定不能付款，這我贊同；但是如果講Finance BP，那就真需要“近人情”。所謂近人情就是總能在條條框框里找到一個可以操作的方法，而這個方法就是你可以貢獻的價值。即便是學霸、專家甚至天才，在企業(yè)里也不可不諳世事，不可生活在冰冷的邏輯世界。我曾經(jīng)被人所啟發(fā)并從中受益，所以亦希望成為他人的榜樣。哪怕一兩個人因為我的故事愿意鼓起勇氣踏出那一步，也有莫大的價值。以上，是包云潔老師的分享