7月并非零售行業(yè)活動的熱門節(jié)氣，但對于家樂福（中國）而言，是一個特別的時間節(jié)點。

如果你在這個7月走進家樂福的“生活主題”門店，一定會被“用ZUI熱愛的方式生活”潮流生活氣息主題布置所吸引。隨處可見的“27”，代表了家樂福進入中國整整27年。家樂?！吧钪黝}店”等門店形態(tài)的變化，也正見證著家樂福27年來的不斷煥新。

27年來，隨著供需關系、互聯(lián)網(wǎng)科技甚至家庭結(jié)構(gòu)等因素變化，消費習慣發(fā)生了深刻變革，中國零售市場已是翻天覆地的變化。

家樂福——這家1995年進入中國、如今依舊活躍在商超零售行業(yè)的巨頭，既是行業(yè)昔日業(yè)態(tài)的“集大成者”，也因這些年持續(xù)的轉(zhuǎn)型與變革，刻畫和描摹著商超行業(yè)的現(xiàn)在與未來，而具備樣本價值。

（圖：家樂福以“ZUI熱愛的方式生活”為主題，推27周年慶生活主題店）

流量去中心化下，家樂福的業(yè)態(tài)重塑

零售是“人貨場”的哲學，消費流量（人）和購物場景（場）互動關系的變化，往往導致零售行業(yè)的深刻變革。

曾經(jīng)的流量分散在社區(qū)雜貨鋪，以家樂福為代表的一站式購齊的大賣場，則將流量往購物中心聚集，呈現(xiàn)出中心化的特征，而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)科技，以及背后的電商、O2O業(yè)態(tài)的興起，消費場景呈現(xiàn)出前所未有的多元化、生活化，消費習慣也隨之更改，流量再次去中心化。

流量去中心化，一方面零售企業(yè)需要構(gòu)筑層次更豐富、更有吸引力的場景，吸引人到場景，另一方面，也要開啟“貨找人”模式，觸達用戶更多消費場景。這正是家樂福布局不同業(yè)態(tài)組合的更新邏輯。

家樂福零售云店則是家樂福拓展的商超新模式，基于家樂福成熟的供應鏈、門店經(jīng)營和會員運營能力，賦能中小零售商戶，相比大賣場和社區(qū)品質(zhì)中心店，零售云店規(guī)模更小但更貼近社區(qū)，拓展速度更快；家樂福社區(qū)品質(zhì)生活中心店，煥新于傳統(tǒng)家樂福賣場，緊扣“社區(qū)”、“品質(zhì)”兩大“關鍵詞”，在保障商品種類豐富度的基礎上，品牌更潮、功能劃分更合理、購物體驗更舒心；家樂福重點布局的會員店，覆蓋與服務周邊5-10公里，關注中產(chǎn)家庭的消費升級需求，與家樂福大賣場、社區(qū)品質(zhì)生活中心店和零售云店一起構(gòu)建了線下、中心化的豐富商超消費場景，滿足消費者立體多樣的購買需求。

下班路上打開家樂福小程序下單買菜，約1小時后到達小區(qū)，正好拿菜上樓做飯，省時又省力，這成了不少家樂福小程序用戶“工作日也回家做飯吃”的日常，其背后是家樂福于2020年推出的到家業(yè)務。

家樂福到家業(yè)務基于家樂福小程序、蘇寧易購APP、美團、餓了么等全渠道，提供“福社圈”小時達、15公里半日達等到家服務，預計在年內(nèi)將覆蓋家樂福門店所在全國城市。疫情期間，家樂福到家服務，發(fā)揮了重要的保供作用。

除了交付時效更快、履約率更高、覆蓋范圍更廣、進駐平臺更多的到家業(yè)務，基于互聯(lián)網(wǎng)手段和互聯(lián)網(wǎng)平臺的社區(qū)團購業(yè)務、直播業(yè)務，未來也將切入并滿足更多消費者“去中心化”的線上消費場景。

由此，家樂福從原來單一中心化大賣場，構(gòu)筑的消費場景涵蓋中心化或去中心化的“近場、遠場、大場、小場、線上場、線下場”等業(yè)態(tài)，以適應流量去中心話，場景去中心化、生活化的時代特征，實現(xiàn)對消費者需求的全場景滿足。

會員和單品，家樂福的運營變革

（圖：家樂福會員店致力于做消費者身邊的會員店）

最近幾年，國內(nèi)外玩家紛紛入場，中國零售業(yè)迎來會員店的爆發(fā)，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心最近的不完全統(tǒng)計，目前全國入局會員店的企業(yè)至少有11家，門店數(shù)量已超過120家。

會員店具有一定的會員費門檻，實現(xiàn)的是高品質(zhì)、高性價比的理性消費，其目標客群為中高收入人群，這輪會員店的爆發(fā)，與我國城鎮(zhèn)化率逐年新高，中產(chǎn)階級越發(fā)壯大的時代背景相對應。

因此，會員店并非開設越早越好，在社會條件成熟時乘大勢介入，反而容易彎道超車。

（圖：家樂福會員店致力于做消費者身邊的會員店）

2021年10月，家樂福在上海開出首家會員店。不同于一般會員店傾向于城郊開店，家樂福會員店由原來賣場的基礎上升級改造，離用戶更近，更近意味著更新鮮和更便捷。

聚焦會員，除了業(yè)態(tài)上的新舉措，家樂福還于2022年5月推出CC會員，“CC”意為“Carrefour Club”。CC會員聚焦中產(chǎn)和新中產(chǎn)人群，推出了8大權(quán)益。這是“大家樂?！钡耐ㄓ脮T，覆蓋家樂福大賣場、精選店、會員店等線上線下全場景。

家樂福加碼會員，除了時代邏輯，背后的商業(yè)邏輯很清晰：在當前競爭環(huán)伺的零售市場，消費者“稍縱即逝”，會員店、CC會員及對應的會員服務，有利于培養(yǎng)消費者忠誠度，從而發(fā)揮出單一消費者最長期、最大化的效益。同時，明確的采購清單和用戶對品牌溢價的強承受能力，也能讓零售企業(yè)在與供應商的博弈中占據(jù)上風。實際上，會員的數(shù)量和質(zhì)量，才是零售企業(yè)發(fā)展真正的護城河和壓艙石。

家樂福CC會員運營，有其得天獨厚的優(yōu)勢，一方面，多年經(jīng)營，沉淀了數(shù)據(jù)龐大的原始會員群體，有利于會員店會員的增長和CC會員的轉(zhuǎn)化，另一方面，沉淀的強大的供應鏈能力、布局的消費全場景、離消費者更近的場域，也有利于提升會員購物體驗和滿意度。

不管是會員店，還是CC會員，反應了家樂福經(jīng)營關注點的變化，即從注重總營收、坪效，到更加關注單一消費者的復購率、客單價和需求滿足度，代表了家樂福對消費者更為精細化的運營，可以說，從前的消費者是模糊的群體，如今的消費者，則是需求獨特、面孔鮮活、備受關注的個體。

除了消費者，家樂福同樣精細化運營的是商品，如果說家樂福曾經(jīng)的商品追求“大而全”，那么如今的商品則有追求“少而美”的趨勢，“舍與得”之間更見商品的品質(zhì)化、差異化。

（圖：家樂福會員店致力于做消費者身邊的會員店）

比如，家樂福會員店SKU在4000-5000個，匯集全球好物、嚴選產(chǎn)品，商品中將有20%的差異化商品，并且每年有20%以上的商品迭代，預計今后會有1500個自有品牌，銷售占比約35%。位于深圳的家樂福首家社區(qū)品質(zhì)生活中心店1.0，則主打中高端、進口、網(wǎng)紅商品，其中就包括鐘薛糕、李子柒、喜小瓶、王飽飽等網(wǎng)上爆火的品牌。

家樂福CEO田睿近期在合作伙伴提到，重塑經(jīng)營模式，構(gòu)建以“單品管理”為核心的經(jīng)營模式，加快以單品管理模式為突破點的新模式。

單品管理，注重單一產(chǎn)品的品質(zhì)、性價比、需求滿足度，從而放大單一產(chǎn)品的經(jīng)濟效益、品牌效益，也就是“回歸零售本質(zhì)，以高性價比供應鏈重構(gòu)家樂福的商品力，滿足消費者不斷變化的、不同層次消費需求和對于美好生活向往，重建渠道價值”。那么，少即是多。

一手會員，一手單品，意味著從粗放到精細、從分散到聚焦的運營變革，也意味著消費分級、個性化消費時代的到來。

數(shù)字化賦能與組織融合，家樂福的效率革命

零售的關鍵并非形式，線上還是線下，本質(zhì)是要以好的價格為用戶提供好的產(chǎn)品或服務，讓用戶有獲得感。而零售企業(yè)之間的競爭，不只是產(chǎn)品或服務質(zhì)量的PK，也在于誰能以更高的效率與更低的成本實現(xiàn)同等的產(chǎn)品或服務，誰的效率高、成本低，誰就能在行業(yè)活得更好、走得更遠。

傳統(tǒng)商超在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的跨界轉(zhuǎn)型，掣肘經(jīng)營效率的，除了數(shù)字化水平不高，需要提高數(shù)字化能力、增強數(shù)字化工具的應用，另一方面，也存在組織架構(gòu)、業(yè)務流程等，與實際經(jīng)營不適配的問題。

針對這兩方面，家樂福一直在做積極調(diào)整：擁抱數(shù)字化、提升組織效率。

“用數(shù)據(jù)跑腿，代替人工跑腿?！毖胍暋督?jīng)濟半小時》節(jié)目中，曾這樣描述家樂福的快揀倉系統(tǒng)，并將其作為傳統(tǒng)門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型的范本。

快揀倉是家樂福到家服務履約系統(tǒng)的重要組成部分，涵蓋大數(shù)據(jù)精選的數(shù)千種高頻商品，通過個性化動線定制、智能補貨、任務分配等功能，保障倉內(nèi)庫存，提升商品流動效率和配送效率。

能讓揀貨員以最優(yōu)方式更快拿到產(chǎn)品，大大節(jié)省時間，不跑冤枉路，快揀倉系統(tǒng)被形容為揀貨員的AI小秘書。

快揀倉系統(tǒng)是家樂福數(shù)字化賦能舉措的一個縮影，實際上，最近幾年，家樂福進行了全面的數(shù)字化改造，包含人事、財務收銀、供應鏈、物流、倉儲等基礎模塊的建設與升級，實現(xiàn)了更數(shù)字化、集約化的協(xié)同融合，打造出資源更節(jié)約、效率更高的“超級系統(tǒng)”。

同時，前幾年，家樂福在團隊本土化、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、考核激勵加強等方面，采取了相應措施，在最近，CEO田睿還提到，目前總部與華東區(qū)的融合，整合資源體系協(xié)同，進一步提升組織效率、釋放組織紅利。

以數(shù)字化增強動能，以組織融合消除阻礙，這是家樂福的效率革命，家樂福這艘駛往零售未來的巨輪，將變得異常靈活、更具競爭力。

據(jù)田睿介紹“家樂福將聚焦用戶，回歸到‘以用戶為中心’的核心主線上，堅持精準化會員營銷、精細化店面運營，堅定地向品質(zhì)供應鏈、品質(zhì)門店體驗、品質(zhì)履約服務轉(zhuǎn)型。”

站在2022年家樂福27周年的時間節(jié)點，再來審視這段話，家樂福已經(jīng)在這個方向上沉淀了優(yōu)勢條件，也進行了卓有成效的探索，家樂福轉(zhuǎn)型之路開始步入深水區(qū)，也難怪田睿將2022年視為家樂福迎接未來三年變革最重要的一年。

今天的商業(yè)競爭環(huán)境，充滿了不確定性，企業(yè)基于商業(yè)洞察的轉(zhuǎn)型變革能力，無疑是最大的競爭力。家樂福的轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)歷量變到質(zhì)變，正在加速，讓我們拭目以待。