每個人在企業(yè)里或者參與到某個團隊，或多或少都非常希望所在團隊是“事成人爽”，就是我們能把要做的事干成，同時大家在一起配合得也很好很愉快。怎么激發(fā)團隊的戰(zhàn)斗力？怎么把團隊凝聚好？這是企業(yè)經(jīng)常會遇到的問題。 關(guān)于高績效團隊，我引用兩句話來開場：

“勝者舉杯相慶，敗則拼死相救”。

今天我們面對的時代是智能時代，智能時代的到來，使得企業(yè)面臨著內(nèi)部和外部的壓力。外部的大背景是數(shù)字革命，產(chǎn)業(yè)環(huán)境非常復(fù)雜，復(fù)雜之處在于有非常多的不確定性，機會很多，對手很強，風(fēng)險很大。 公司內(nèi)部在成熟業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間會面臨著很復(fù)雜的管理，一家稍微大一點的企業(yè)就會有一些成熟業(yè)務(wù)需要持續(xù)優(yōu)化，另外也有一些成長型的業(yè)務(wù)，需要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點，建立有效的管理體系。整個行業(yè)會面臨著跨界和重組，包括原材料行業(yè)，也會面臨很多原材料和集成企業(yè)之間的關(guān)系問題。 在商業(yè)模式中，會有線上和線下之爭，還有思維模式對產(chǎn)業(yè)規(guī)律、商業(yè)理念的把控，以及商業(yè)理念模型的變換。競爭方式也呈現(xiàn)多樣化，比如技術(shù)競爭、產(chǎn)品競爭、新商業(yè)模式競爭、生態(tài)競爭以及商業(yè)思想的競爭。客戶范圍會更廣，業(yè)務(wù)模式也非常多，競爭對手的出招方式也非常難以捉摸。如何面對這么復(fù)雜的挑戰(zhàn)？

一、組織與人才管理呈現(xiàn)的新趨勢?

1. 人才、組織、企業(yè)維度發(fā)生的變化

在商業(yè)因素、技術(shù)因素和人才因素的觸動下，從目前來看，客戶在供給和需求的博弈中，已經(jīng)起絕對的主導(dǎo)作用。這意味著，需求方有更多的個性需求，需要企業(yè)提供很好的服務(wù)體驗，供需方也需要更有創(chuàng)造力和更敏捷高效的提供方式。 應(yīng)該說，在商業(yè)因素方面，客戶在供需的博弈中會越來越難以捉摸；在技術(shù)因素方面，可以看到高科技的技術(shù)變革和企業(yè)效率提升的剪刀差，營業(yè)提升的機會差距會越來越多；在人才因素方面，企業(yè)人員結(jié)構(gòu)多元化，八五后、九零后已經(jīng)成為職場的主力軍，互聯(lián)網(wǎng)一代更加渴求寬松的創(chuàng)造環(huán)境、自主的創(chuàng)造過程以及激動人心的、新鮮的創(chuàng)造技能。 這里介紹一下從人才、組織、企業(yè)維度發(fā)生的變化：

第一，人才。

人才變優(yōu)才，以前講人才的時候會提到“二八原則”，就是80%的人在拖著公司走，人才屬于正態(tài)分布，絕大多數(shù)時候是公司比較好的狀態(tài)。但目前的狀況是把人才變成優(yōu)才，非常多的企業(yè)開始在全球范圍內(nèi)加強搜刮掌握新技術(shù)的優(yōu)才。新“帕雷托曲線”講的是未來高速發(fā)展的企業(yè)，往往是由少數(shù)優(yōu)才和創(chuàng)新型人才帶著企業(yè)往前奔跑。所以，企業(yè)在對內(nèi)實施隊伍調(diào)整時，可以大量地調(diào)整組織，同時開展多個激勵和考核模型實踐，去發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)非常優(yōu)秀的人才。

第二，組織。

“團隊的興起”，平臺+業(yè)務(wù)團隊式的敏捷組織模式盛行，即就是把一些關(guān)鍵部隊放在前端做精英，把后端平臺化、資源化和服務(wù)化，后端可以整合內(nèi)外資源來支持前端精英，同時還強調(diào)要提升前后端之間數(shù)字化的透明度運作效率。“團隊的興起”是現(xiàn)在在做的模型中盛行的一種敏捷形態(tài)——總部和基地更加趨于平臺，前端更加地貼近業(yè)務(wù)和客戶。

第三，企業(yè)。

首先，“跨越舊邊疆”，企業(yè)的組織邊界不斷開放，有非常多的人工智能在替代企業(yè)內(nèi)的一些重復(fù)勞動，人和機器開始共同創(chuàng)造，計算、認(rèn)知、AI開始變成一種增強的勞動力；其次，組織邊界已經(jīng)逐漸打開，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，都是生態(tài)中的一員，這就要求企業(yè)管理和經(jīng)營者需要廣泛的資源整合領(lǐng)導(dǎo)力。

2. 價值觀成為驅(qū)動團隊前行的燈塔

以上是企業(yè)的一些特性，從這個角度可以看到客戶需求、人才演進、人才變化這些因素趨勢，業(yè)界的組織和人才出現(xiàn)了一個新的模型，這個新的模型就是價值觀是驅(qū)動團隊前行的燈塔。在這個新模型下，企業(yè)應(yīng)該是怎么樣的？ 舉個例子，華為的愿景和使命是把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。3月31日華為發(fā)布年報，2019年度銷售收入是8588億，利潤大概是六百多億，在壓力、國際環(huán)境和疫情的影響下還取得這么大的增長，是很驚人的。所以，愿景和使命像燈塔一樣，帶動著企業(yè)的團隊往前奔跑。 華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，這其實告訴我們：組織和團隊是一個企業(yè)存在的唯一理由；“以奮斗者為本”更加強調(diào)了企業(yè)長期依靠的主體。“長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判”是一種持續(xù)迭代而抓住趨勢變化的能力。二者構(gòu)成了雙鏈結(jié)構(gòu)。企業(yè)獲得成功有非常多的偶然機會，但是在核心價值觀和文化的牽引下，長期堅持艱苦奮斗就能讓成功的偶然變成必然，同時將不可能變成可能，就像是傳承了一個祖?zhèn)鞯拿艽a。

3. 企業(yè)架構(gòu)和組織體系呈現(xiàn)諸多優(yōu)秀實踐

（1）模式：投資與經(jīng)營相分離

一般情況下，企業(yè)在投資部分會有董事會、股東，底下會有一些人、財、物的管理，比如人力資源委員會、財經(jīng)委員會以及一些管戰(zhàn)略和發(fā)展的部門，還有審計，獨立建設(shè)。經(jīng)營部分業(yè)務(wù)由CEO帶隊在做，一般情況下大部分企業(yè)都是單線的，CEO往下一條線，底下所有東西都?xì)wCEO管。 但隨著敏捷模式和不確定性因素的出現(xiàn)，現(xiàn)在戰(zhàn)斗團隊有可能是多頭，或者是輪值的模式。所謂多頭，就是團隊多個人用不同的視角去服務(wù)客戶，驅(qū)動公司內(nèi)部資源。

（2）戰(zhàn)斗團隊：產(chǎn)品、區(qū)域、客戶

第一，產(chǎn)品。一個做產(chǎn)品的公司，圍繞著自身核心競爭力，圍繞產(chǎn)品組成一個戰(zhàn)斗團隊，這個產(chǎn)品團隊可以接觸客戶，可以拉通到后端，甚至在交付環(huán)節(jié)，生命周期已經(jīng)上市的產(chǎn)品，圍繞交付去改變，去處理它的問題。所以，產(chǎn)品是一個端到端的流程。

第二，區(qū)域。區(qū)域人員離客戶很近，可以貼近客戶，跟客戶坐在一起，甚至可以很了解客戶的戰(zhàn)略，行業(yè)里面有些小公司將它稱之為市場人員、業(yè)務(wù)人員。這就是一個戰(zhàn)斗團隊，可以調(diào)動公司任何資源。

第三，“客戶”。這個“客戶”要加雙引號，為什么呢？假如你是客戶，跟一個公司合作時，可能不是要買它的產(chǎn)品，而是希望它能幫你解決一個問題或者給你提供一個解決方案。所以，第三個維度中的“客戶”是一個具有集成性，同時又有想象力的團隊，這個團隊可以理解為具有面對客戶的解決方案能力，能根據(jù)客戶需求提供解決方案，這個也是一種戰(zhàn)斗團隊，這個戰(zhàn)斗團隊相對來說具備抽象能力，因為你不可能讓區(qū)域的人去做這個事。針對不同的客戶群，需要一個商業(yè)解決方案時，這個團隊也是很重要的。

這三個團隊其實就是公司或者企業(yè)里多維度為客戶服務(wù)、驅(qū)動公司資源的一個組織。

（3）分灶+平臺：商業(yè)群+集團職能

分灶+平臺解決的是新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的問題，新業(yè)務(wù)的增長模式不一樣，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在大平臺上做了很多積累，具備了很多能力。分灶吃飯就是商業(yè)群+集團職能，集團職能逐漸趨于平臺化、資源化。

（4）平衡矩陣：民主集中

在具體的組織和團隊里可以采用平衡矩陣模型，簡單來說就是民主集中的過程。在這個矩陣中，每一個單元都是相對獨立的，但又共同服務(wù)于一個整體業(yè)務(wù)目標(biāo)，這就是民主與集中，也是非常形象的一個內(nèi)容。

二、企業(yè)建設(shè)高績效團隊的5個重要認(rèn)知?

1. 人力資源要素：承認(rèn)勞動是公司價值創(chuàng)造的主體

以前，一個企業(yè)里最重要的幾個價值就是勞動、資本、知識、技能以及企業(yè)家精神。對于勞動的理解，尤其是中國，很多人都覺得勞動仿佛很Low，因為傳統(tǒng)意義上勞動是指體力勞動，比如你要完成一個產(chǎn)品，計件就是體力勞動，或者把一個東西從一個地方搬到另一個地方也是體力勞動。 但現(xiàn)在隨著知識分子在企業(yè)的深度參與，腦力勞動會非常多，包括企業(yè)家的一些整合資源的動作，還有一些具有先進、領(lǐng)先、領(lǐng)航者的角色，奮力推動公司前行的角色，其實都屬于勞動。公司里面各類人員承擔(dān)了應(yīng)有的責(zé)任，通過努力勞動來實現(xiàn)公司的價值創(chuàng)造，這些都叫勞動。 勞動是公司價值創(chuàng)造的主體。未來資本、企業(yè)家都是可以撬動的，但最終企業(yè)的一系列落地都得靠不同層面的勞動來完成，資本只能加速，創(chuàng)造不了具體的勞動。之所以把勞動作為公司價值創(chuàng)造的主體，是因為要回歸企業(yè)的本源。 企業(yè)為什么存在？是因為企業(yè)為客戶服務(wù)，價值創(chuàng)造的需求來源于客戶。正因為客戶有需求，客戶的需求不是要你的錢，也不是覺得你知識淵博，也不是喜歡某個企業(yè)家，他需要你通過勞動來為他創(chuàng)造價值。在回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)的時候，要把勞動作為價值創(chuàng)造的一個主體提出來，因為勞動后面圍繞的這些團隊都在做價值創(chuàng)造活動。 管理和技術(shù)是價值創(chuàng)造的兩條支柱，只有技術(shù)是不行的，管理和技術(shù)缺一不可。例如，在九十年代初，摩托羅拉搞銥星計劃，它的技術(shù)太超前了，整體產(chǎn)業(yè)鏈的接受度低，室內(nèi)覆蓋也解決不了，大流量搞不定，而且加上新的模式的出現(xiàn)，全球互聯(lián)網(wǎng)的普及，最終導(dǎo)致銥星計劃失敗。 同時，銥星的管理決策架構(gòu)，根本不可能進行有效管理，董事會28個成員說的多國語言，開會時要收聽5種語言的同步翻譯。這種技術(shù)的選擇不是唯一的價值創(chuàng)造方式，還要結(jié)合各種各樣的經(jīng)營管理。

2. 價值創(chuàng)造是企業(yè)經(jīng)營的源頭，人力資源為價值創(chuàng)造服務(wù)

前面我們提到，愿景和使命像燈塔一樣，所有的商業(yè)目標(biāo)、邏輯還有模式，都源于要支持企業(yè)實現(xiàn)愿景使命。對企業(yè)來說，商業(yè)成功、盈利、獲得市場份額、獲得客戶滿意以及在行業(yè)某個領(lǐng)域取得行業(yè)領(lǐng)先都是很重要的戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的四個維度

圍繞這些戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)行為一般情況下會有四個維度。 一是產(chǎn)品，產(chǎn)品測試商要提供具體物品、整體思路和客戶的服務(wù)等等。

二是銷售，通過跟客戶的連接產(chǎn)生銷售行為，然后挖掘商業(yè)線索、商業(yè)機會、合同。從線索到機會點、到挖掘合同，再到合同的交付、回款，這些都是銷售要做的。

三是財務(wù)，即是考慮經(jīng)營成本和盈利；

四是人才，所有的一切要落地就是靠人才、組織干部，這一切的基石就是人力資源系統(tǒng)，也是價值管理系統(tǒng)。

（2）企業(yè)想做的兩件事：高速增長、基業(yè)長青

企業(yè)非常想做的兩件事：一是持續(xù)有效的高速增長；二是活下去，盡量讓基業(yè)常青。要想做到這一點，企業(yè)就要打造狼性文化?，F(xiàn)在大家都普遍認(rèn)可的說法是：企業(yè)員工比較好的精神狀態(tài)就是像狼群一樣。 狼群有三個特征：一是非常敏銳的嗅覺，狼嗜血，哪個地方有商業(yè)機會就能聞到；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，任正非有一句話：“泥坑里爬出來的就是圣人”，強調(diào)的就是永不放棄的精神；三是群體奮斗體系。 價值創(chuàng)造是企業(yè)經(jīng)營的源頭，人力資源的本質(zhì)是打造像狼一樣的團隊文化，這是人力資源體系里在努力構(gòu)建的團隊精神。

3. 激發(fā)好兩個動力，管理好三類對象

以前無論是聽新聞聯(lián)播也好，還是聽其他廣播，到處都在講物質(zhì)、精神兩手抓。對企業(yè)來說，要激發(fā)好兩個動力：精神動力、物質(zhì)動力；管理好三類對象：干部、人才、組織。同時，加上人力資源系統(tǒng)自身能力提升，這個企業(yè)的人力資源系統(tǒng)基本上就可以說是穩(wěn)定可持續(xù)的了。

（1）激發(fā)好兩個動力：精神+物質(zhì)

首先，激發(fā)精神動力。前面我們提到了核心價值觀，講到愿景和使命是激發(fā)組織和團隊工作的動機。員工之所以會愿意在公司努力，是因為公司提供了除物質(zhì)以外的成長機會，同時跟周邊的同事比較信任、相互協(xié)作，工作氛圍比較上進，員工并不是看重大家一群人每天能嘻嘻哈哈吃飯之類的，而是希望團隊有向上、奮斗的精神。

精神力量一定是人力資源體系里最推崇的，因為只有相信，才會成功，不相信是不可能成功的。

任何偉大的組織在愿景、使命和核心價值觀上得到了廣大員工的相信并且踐行，都是出于精神上的認(rèn)同。 其次，積累物質(zhì)動力。物質(zhì)動力是把雙刃劍，中國有句古話：“人不患寡而患不均”，這句話跟管理學(xué)理論中的“要拉開差距，就要給火車頭加滿油”等等內(nèi)涵不太一樣。中國企業(yè)在做物質(zhì)激勵的時候，有一個很基礎(chǔ)的原則——多勞多得，做得多就得的多。物質(zhì)方面要堅持多勞多得，同時優(yōu)化全產(chǎn)業(yè)鏈的價值創(chuàng)造和價值分享，要讓更多優(yōu)秀的外部人才愿意加入到企業(yè)，讓不同類型的天才都進來，企業(yè)才能成功。企業(yè)如果只有一種類型的人，就成功不了。

（2）管理好三類對象：干部+人才+組織

第一類對象是干部。干部非常重要，在企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展中具有代表作用。干部是怎樣選拔出來的？干部不能說是老板的親信就可以，也不是說這個人隨便干點工作就能當(dāng)干部，干部一定是從成功的實踐中選拔出來的。干部選拔應(yīng)該有一些基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)： 首先，具有使命感、責(zé)任感以及很強的戰(zhàn)略洞察和決斷能力，可以很敏銳地知道未來哪個地方可能有機會，同時在具體打仗的時候能管控住隊伍，能管控整個營商環(huán)境。這個表述有點像軍隊文化，這種干部非常有斗爭意識，與天斗其樂無窮，與地斗其樂無窮。 其次，具有自我犧牲精神。這點非常重要，大家不敢上時，干部就得上。 再者干部要真實。真實這個詞用在哪兒都可以，都很重要。干部要求真務(wù)實，在商業(yè)對象中，基本上把干部確定好，隊伍或者人才就會源源不斷地涌來。 第二類對象是人才。人才具有多樣性，是價值創(chuàng)造的源頭。“以奮斗者為本”就是希望人才可以成長起來，要不然就變成廢材了。人才既可以從外面引進優(yōu)才，也可以從內(nèi)部培養(yǎng)出來，整個過程匹配的是企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)模型以及不同的人才梯隊。在產(chǎn)品層面，要考慮軟件、硬件、系統(tǒng)的多層次需要，不能只重視其中某一個。 第三類對象是組織。組織這個詞很容易令人產(chǎn)生誤解。一般業(yè)務(wù)公司的領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人，有時候會因人設(shè)崗，就是有一個人跟我干了很久，我就設(shè)立這個組織，讓他做頭兒，這其實是有問題的。組織是伴隨著業(yè)務(wù)而存在的，所謂業(yè)務(wù)，包括客戶需求，也包括公司增加土地肥力、提升戰(zhàn)斗能力的需要。 存在一定的業(yè)務(wù)才有相應(yīng)的組織，而不能因人設(shè)立組織。組織要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模型做不同的考核，同樣是一個平層級的組織，一刀切的考核肯定不科學(xué)。同時還要增強協(xié)作的牽引，構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織。

（3）人力資源自身管理

人力資源管理要素源于業(yè)務(wù)、服務(wù)于業(yè)務(wù)，不能單獨分開來講。大家會發(fā)現(xiàn)，做得好的人力資源在公司里面是有業(yè)務(wù)屬性的，或者懂業(yè)務(wù)、跟業(yè)務(wù)一起共同成長。所以，人力資源應(yīng)以業(yè)務(wù)為中心，同時人力資源體系應(yīng)該更貼近于作戰(zhàn)部隊，就好比產(chǎn)品更貼近于區(qū)域，更貼近于圍繞客戶解決方案做事的人，核心是能促進這個業(yè)務(wù)的發(fā)展。這是人力資源管理要不斷去提升的理念和能力。

4. 以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向

價值創(chuàng)造導(dǎo)向包括：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。價值創(chuàng)造就是一個做蛋糕的過程。激活價值創(chuàng)造，把蛋糕做大，包括四個企業(yè)要素： 一是勞動，你要激活，讓大家多干，多勞動；

二是知識，在價值創(chuàng)造過程中要融入高科技產(chǎn)業(yè)，融入高的附加值技能；

三是企業(yè)家，企業(yè)家精神的可貴，就是因為這個企業(yè)家能帶領(lǐng)大家去做更大、更有想象力的價值創(chuàng)造；

四是資本，資本也很重要，假如我們在做任何東西時，沒有血液了，光有夢想也沒有用。

價值創(chuàng)造的下游環(huán)節(jié)是價值評價，價值創(chuàng)造出來了，得先評價，不能剛創(chuàng)造出來就分配，否則，有可能會分配得不合理，這就是牽引價值評價。價值評價的前提是做蛋糕，所以，價值評價要先確立一個導(dǎo)向?！敖o火車頭加滿油”“向奮斗者傾斜”等等，都是價值評價的導(dǎo)向。

企業(yè)只有樹立正確的導(dǎo)向，才有可能促進后端的分配和前端的價值創(chuàng)造，

否則，評價體系有問題，就難以促進后端的分配和前端的價值創(chuàng)造。 價值評價之后，就該論功行賞了?！靶匈p”就是價值匹配，依據(jù)的是價值評價；同時價值分配是導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向沖鋒就是“論功行賞”，誰殺的敵多，分到的錢就多，這是很簡單的原則。但是價值分配沒有絕對的公平，尤其在企業(yè)里，所有的價值創(chuàng)造都是動態(tài)的，沒有絕對的公平。

企業(yè)在價值分配時要注重效率，不能算準(zhǔn)了以后才分，算準(zhǔn)了以后可能人就走光了，應(yīng)該及時激勵。

激勵手段要多樣化，短期、中期、長期相結(jié)合，這樣就能保障大家全力創(chuàng)造價值，而且能正確合理的評價價值、分配價值。價值包括精神激勵還有物質(zhì)激勵，你不能只給員工金錢，有些人可能需要榮譽。

5. 形成科學(xué)的干部管理框架

上圖是一個在優(yōu)秀實踐中總結(jié)出來的企業(yè)的干部管理框架。首先，任用管理。任何一個企業(yè)都會對干部做任用，包括干部任命、角色認(rèn)知、人崗匹配。例如，企業(yè)要任命一個人做總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)、角色，甚至薪資都會做任用管理。 其次，在崗管理。在崗管理包括績效管理、末位淘汰，很多企業(yè)這方面可能做得并不好，沒有使用績效管理，有的企業(yè)可能就是根據(jù)人情來管理，中途就會有人被淘汰。每個企業(yè)可能現(xiàn)在都在提在崗管理，但真正能做好這個事的不多，要么是淘汰錯了，把好的淘汰掉了，要么就是不敢淘汰。 再者，資源池管理。資源池管理是很重要的，包括任職資格和繼任計劃，繼任計劃就是下一任應(yīng)該是誰。在整個過程中間，什么樣的人會進入資源池的管理呢？這時候就需要去盤點干部，或者從外部獲取一些人才。 干部管理框架以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略作為牽引，首先要建立一個干部任用標(biāo)準(zhǔn)，然后用核心團隊去運作，大的池子也就是干部后備總隊來做支撐，通過資源池管理、任用管理、在崗管理循環(huán)，完成整體干部選拔、任用和評價，包括人力資源的后期發(fā)展。 干部管理機制包括TSP（Talent Succession Plan）、MFP（Manager Feedback Program）、AAD（Annual Appointment Decision）。 一是TSP，TSP是干部繼任計劃，意思是干部要有梯隊。如果一個公司的總經(jīng)理哪一天突然離職了，這個公司不能馬上有人接替，就會影響整個業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。所以公司要有一些儲備干部，這個就叫TSP，是干部應(yīng)用的替代資源池。干部任用池里有One-job-away、Two-job-away、Ready-Now，當(dāng)Ready-Now也就是總經(jīng)理不在的時候，替代干部能立馬頂上，這取決于企業(yè)的干部池夠不夠深，用打籃球的人都知道的一句話來說，就是“你的板凳深不深”。

二是MFP，干部在平常工作和溝通過程中間，要有團隊成員的反饋，有經(jīng)理人的提升計劃。如何能讓大家提升？一般做MFP的時候，基本上就是團隊所有人都在，開展一些自我批判，增強團隊的有效溝通氛圍，然后還有一些在線的問卷反饋，幫助經(jīng)理人提升。

三是AAD，是盤點關(guān)鍵崗位高潛人選的過程。

這些就是干部經(jīng)常用的一些管理的模式和方式，這里面每一個點展開來說都可以講得很大、很詳細(xì)，我與大家分享的只是通用的架構(gòu)。 另一個視角：從“三國”看團隊組織能力建設(shè)的特點與組織發(fā)展走向。 我們可以從朝代和歷史的視角去看團隊和組織能力建設(shè)，在這兒我通過《三國》來跟大家講解團隊的組織能力建設(shè)。我非常喜歡三國文化，三國未來的走向其實跟團隊建設(shè)有關(guān)。大家都非常喜歡蜀國，從《三國演義》這本書中可以看到，蜀國非常重于宣傳個人英雄主義，一旦宣傳太多的個人英雄主義，就會壓抑和埋沒其他人才。 蜀國后期除了諸葛亮以外，基本沒有什么像樣的人才，都是董允、費祎、向?qū)櫋⒐惖?。蜀國還存在一些任人唯親的現(xiàn)象，比如馬謖和諸葛亮關(guān)系很好，諸葛亮讓馬謖去守重要關(guān)口，結(jié)果就出問題了。諸葛亮作為總經(jīng)理私弊公心，沒有對人才進行培養(yǎng)，導(dǎo)致后期手中無大將，廖化做先鋒，這就是蜀國的人才和組織能力建設(shè)。 相比之下，孫權(quán)一直在選才方面做得比較好，比如呂蒙、周瑜、陸遜等，都得以重用。這就是吳國晚于魏蜀滅亡的原因。 從《三國演義》中可以看出，一個朝代、國家、組織的強盛跟組織能力非常有關(guān)系。有一些比曹操、劉備和孫權(quán)早起的梟雄，但是他們留不住人才，終究無所作為。楚漢相爭也是如此，項羽之所以兵敗，就是因為沒有把人才留住，基本上劉邦后來擁有的人才都曾經(jīng)到項羽那里報到過。 商場如戰(zhàn)場，二十一世紀(jì)的舞臺上少了戰(zhàn)場上的硝煙，多了商場上的競爭，這是一個追求個人價值實現(xiàn)與團隊績效雙贏的時代。

三、團隊建設(shè)的5個方面重要信息?

1. 分清團隊與群體的聯(lián)系與區(qū)別

團隊和群體有什么聯(lián)系和區(qū)別？企業(yè)做久了以后，越來越像一個群體，大家都希望有確定的任務(wù)，每天上班都做一些具體的事，有相對明確的目標(biāo)。在群體里面，團隊協(xié)作會有“七年之癢”，呆在一起時間長了，自然而然就會有一些消極因素產(chǎn)生，每個人更希望只對自己負(fù)責(zé)。例如，我們每天坐公司的班車上班時，大家雖然有相對唯一的一致的目標(biāo)，但是戰(zhàn)斗力很弱。這跟在辦公室的狀態(tài)是不同的，大家呈現(xiàn)的是一個群體的狀態(tài)。 什么是團隊呢？大家乘坐班車上班的行駛途中遇到了危險，這種情況下就會由一個群體變成團隊，相對來說就變得積極了，大家會想辦法一起干一仗，或者采取一些應(yīng)對策略。正常行駛情況下，大家上班以后就變成團隊了，戰(zhàn)斗力增強，有明確的目標(biāo)。所以，團隊跟群體的模型有比較大的區(qū)別，

團隊相對群體來說是積極的，而且有各種各樣的角色，相互負(fù)責(zé)，相互補充，集體去成就一個好的結(jié)果。

2. 清楚認(rèn)識到團隊的窘境：三個和尚沒水喝

團隊最難的窘境是“三個和尚沒水喝”。在管理學(xué)中有兩個定律：一個是華盛頓合作定律，一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日，用中國的一句話來說說，就是“三個和尚沒水喝”；另一個定律是邦尼人力定律，一個人一分鐘可挖一個洞，六十個人一秒鐘卻挖不了一個洞。在傳統(tǒng)的團隊協(xié)作中，這兩個定律會導(dǎo)致團隊的窘境。

3. 建設(shè)重量級團隊，形成平衡矩陣

這里跟大家推薦的模型是重量級團隊，平衡矩陣。在講這個模型的時候，先跟大家分享一段老一點的歷史。解放戰(zhàn)爭時期，為什么國民黨和共產(chǎn)黨在正規(guī)軍數(shù)量對比懸殊的情況下，國民黨會輸?shù)?？有四個關(guān)鍵點： 一是組織沒有嚴(yán)密性，不夠有原則；

二是紀(jì)律性不強；

三是缺乏統(tǒng)一的遠(yuǎn)景和氛圍，互相看戲；

四是沒有有效的激勵人才。共產(chǎn)黨用的將軍和軍團都很年輕，林彪23歲就當(dāng)軍長了，25歲就是軍團長了，打贏了三大戰(zhàn)役的第一役——遼沈戰(zhàn)役。

重量級團隊模型有六個典型特點： 一是項目型，非常地敏捷，現(xiàn)在行業(yè)里面很推崇阿米巴這類模式，就有很典型的項目型特點；

二是臨時性，有事情一群人就來干；

三是可大可小，目標(biāo)統(tǒng)一，并且大家是并行的，你干市場，我干開發(fā)，然后商量完兩邊各自分頭再干；

四是商業(yè)導(dǎo)向，整個是圍繞商業(yè)成功的；

五是打破部門墻，雖然我們的作戰(zhàn)特點不同，但是要打破部門墻；

六是決策均衡。

所以，勝者為王的時代，贏不贏，看對手；輸不輸，看自己。世界上有一百多個國家，比如美國，特別厲害，單獨作戰(zhàn)即使不能打全世界，也能打十個國家、二十個國家。但為什么世界上還有這么多的小國存在呢？這些小國雖然看起來小，但是它不認(rèn)輸，就打不死，打不死就不會輸，只要不會輸，就能建立邊界、國界。

在團隊中，統(tǒng)一共識、價值驅(qū)動是非常重要的，點兵點將、排兵布陣是重量級團隊和平衡矩陣的優(yōu)勢。

4. 達成團隊各類角色的平衡

團隊很大，里面有很多種角色，每一個角色都有它的職責(zé)和特點。有這樣一種對角色的認(rèn)知，在此列出來供大家討論： 協(xié)調(diào)人——指明方向；

智多星——富有創(chuàng)造性；

凝聚者——凝聚人心讓成員成為有機的整體；

鞭策者——關(guān)心工作進度及可能出錯的事情；

實干家——把決策和計劃變成可執(zhí)行的具體任務(wù)；

外聯(lián)者——與外部進行聯(lián)系找出需求；

監(jiān)督評估者——分析環(huán)境狀況，阻止按錯誤的方向行動。

我與大家分享一下自己對團隊角色的理解。一般絕大數(shù)人會起到?jīng)Q策者的角色及作用。決策者是尋求群體經(jīng)營討論的模式，促使群體達成一致，并作出準(zhǔn)確的決策，要拍板。決策者比較有成就感，還有一些特點：比較激動、很敏感、沒什么耐心、很喜歡交際、喜歡跟人辯論、具有煽動性、精力旺盛。一般情況下，決策者可以當(dāng)團隊領(lǐng)袖，可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，也可以當(dāng)管理者。

做決策的人最大的失敗原因有兩點：一是不愛討論，二是不拍板。

一個團隊不能只有決策者，還要有一些執(zhí)行者、監(jiān)督評估者。執(zhí)行者的特點就是會把一些比較宏觀的東西、一些觀念，變成實際行動，而且執(zhí)行者需要吃苦耐勞、講求實際、寬容、勤勞、奮斗。監(jiān)督評估者這種角色需要邏輯分析能力很強，可以在很復(fù)雜的事件中推理出一些東西，并且評估其中的利害關(guān)系。

監(jiān)督評估者需要相對比較冷靜，不能因為周邊的干擾受影響，是公司最有質(zhì)量的人，言行謹(jǐn)慎、公平客觀、相對理智、比較不容易激動。

團隊角色的平衡很重要，在團隊中間，比如COO（首席運營官），是協(xié)調(diào)者的角色。協(xié)調(diào)者要非常清楚目標(biāo)和目的，幫助團隊分配角色、責(zé)任和義務(wù)，講事情能講得頭頭是道。

這種角色一般自己的工作做得非常好，年齡稍長、比較穩(wěn)重、容易建立信任感、非常自律、積極思考、自信。

5. 團隊建設(shè)可用的重要理論：以人際關(guān)系理論和雙因素理論為例

人力資源的十大理論對團隊建設(shè)非常有幫助。團隊建設(shè)最重要的問題是理順人員的動機、行為的關(guān)系，并采取合適的方法激勵團隊成員自愿、自動、自發(fā)提高團隊績效。團隊建設(shè)中有很多基礎(chǔ)理論，如果一個團隊非常優(yōu)秀，團隊里的人有共同的目標(biāo)，大家愿意分工，技能又能互補，還能建立統(tǒng)一的游戲規(guī)則，彼此之間還有信任和負(fù)責(zé)關(guān)系，那么，團隊成員就會非常有使命感、成就感，愿意傾情投入、勇于擔(dān)責(zé)，而且互相坦誠。 很多企業(yè)家和經(jīng)營者有時候會埋怨團隊不奮斗，團隊成員不懂事。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，很大的問題在于在團隊建設(shè)中沒有理順團隊成員的動機和行為，更沒有采用一些好的激勵方法去提高團隊成員對自己在團隊中作用和價值的認(rèn)知。 團隊建設(shè)用到的十大人力資源理論包括：人際關(guān)系理論、雙因素理論、公平理論、強化理論、期望理論、挫折理論、權(quán)變理論、影響決定論、雙因模式論、需求層次論。我從中選取幾個給大家講解：

（1）舉例：人際關(guān)系理論

人際關(guān)系理論主要來源于梅奧做的霍桑實驗，主要觀察生產(chǎn)過程中間對行為研究有重要影響的因素?；羯嶒灥贸龅慕Y(jié)論是：影響生產(chǎn)效率的根本因素，其實不是工作條件、工作環(huán)境，更重要的是工人自身。 簡單來說就是，當(dāng)工人意識到自己被注意的時候，他就有存在感，覺得自己很受關(guān)注，在這種情況下，他的勞動效率、能力就會得到極大的提升，而且他的生產(chǎn)觀念會很專業(yè)，能夠保證完成任務(wù)。員工得到關(guān)注以后，他的生產(chǎn)效率就提升了，比受工作條件影響提升得更高效。同時，融洽感和安全感比漲工資更重要，當(dāng)你的團隊成員在這里呆得很融洽、很安全，比你要給他加工資之類的物質(zhì)獎勵都重要。 在人際關(guān)系理論中可以看到幾個變化：

一是從“以事為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶橹行摹保诠膭钊说姆e極性上下功夫。

以前在沒有推出人際關(guān)系理論的時候，大家都是做事，現(xiàn)在我們還是要轉(zhuǎn)型為關(guān)注人。不是只搞人際關(guān)系，而是要在做事的時候關(guān)注這個人，想辦法鼓動他的積極性，比如讓他意識到自己的重要性，讓他知道他在這個過程中不是搬磚，而是在蓋教堂，在幫助完成這個教堂的過程中是一個很重要的角色。

二是從“經(jīng)濟人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保?/p>

除了物質(zhì)金錢的需求以外，還有社會和心理等方面的需要。我們要跳出“經(jīng)濟人”假設(shè)。工業(yè)革命以后，人對物質(zhì)和金錢的追求使得大家都覺得，人是一個“經(jīng)濟人”，忽視了人在社會和心理方面的需求。

三是從生產(chǎn)效率單純地受工作方法和工作條件的制約，轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)率的上升和下降，很大程度上取決于職工的態(tài)度，即士氣

。關(guān)于士氣，大家都聽過望梅止渴的故事，曹操在兵士很渴的情況下，告訴大家三里地后有一個梅園，大家就拼命地往前跑，最終到了一個河邊，找到了水源。大家為什么愿意在很疲憊的情況下奔跑三公里？因為曹操告訴他們?nèi)锏睾笥忻纷涌梢猿?，士氣對生產(chǎn)力的上升和下降有重要的影響。

四是從只注意“組織”對職工積極性的影響，

轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注非組織因素對職工的情感和積極性的影響。

（2）舉例：雙因素理論

雙因素理論大量地應(yīng)用在人力資源里，傳統(tǒng)的HR做過很多調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，保障因素屬于導(dǎo)致不滿意的因素，激勵因素就是有激勵作用的因素。從這張圖可以看出，有激勵作用的因素包括成長與發(fā)展、信任、責(zé)任、工作自身、認(rèn)可等；導(dǎo)致不滿意的因素包括安全感、地位、與下屬的關(guān)系、個人生活、與同事的關(guān)系、薪酬、工作條件、與上級的關(guān)系、監(jiān)督、公司的政策和管理等。 很多人認(rèn)為，公司的政策、管理、監(jiān)督就是不信任他?？梢钥吹胶芏嗳诉x擇離開公司，就是因為公司的政策管理不行，造成上下級管理不行，這就很容易導(dǎo)致大家的不滿意。 首先，企業(yè)要合理的設(shè)計和分配工作，考慮員工的特長和興趣，要讓工作本身就能成為激勵因素；其次，獎勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，企業(yè)還是要去做一些雙向的獎勵；三是增強員工的自我激勵能力。企業(yè)領(lǐng)袖本身就是一個點亮自己、照亮別人的過程，假如你的員工都能自我激勵，那企業(yè)未來的發(fā)展一定會很好。 雙因素理論需要基本滿足保健因素，但你無法完全滿足它。員工的主動性需要從激勵因素上著手。假設(shè)要驅(qū)動城市的發(fā)展，把城市里面100%的保健因素都完全滿足是不可能的。為什么深圳的發(fā)展節(jié)奏這么快？主要還是大家精神狀態(tài)上真正地在奮斗。就像這么晚了還有很多人在學(xué)習(xí)，而在其他的很多地方，人們就去打麻將了。既然有這么多人想要了解先進管理和知識，我的課程就感受到成就感和價值感。

四、從5個方面來談如何建設(shè)高績效團隊?

1. 團隊管理與領(lǐng)導(dǎo)相輔相成

有很多片面的材料都會提到要集中領(lǐng)導(dǎo)力，但管理和領(lǐng)導(dǎo)其實是相輔相成。在電視劇《亮劍》中，李云龍和趙剛一個是領(lǐng)導(dǎo)，一個是管理；一個是行政長官，一個是軍事長官。團隊的管理和領(lǐng)導(dǎo)沒有好壞，其實都需要，只有領(lǐng)導(dǎo)的話，企業(yè)就變得好高騖遠(yuǎn)，不腳踏實地了；只有管理的話，企業(yè)就只會埋頭拉車，要么是原地踏步，要么就掉到溝里去了。 所以，領(lǐng)導(dǎo)跟管理是相互協(xié)調(diào)的。領(lǐng)導(dǎo)在愿景和方向上的鼓動性非常強，讓組織始終保持著競爭力；管理有很好的計劃性、安排性、結(jié)構(gòu)性，整個監(jiān)督和監(jiān)控過程，匹配度很好，實施性很強，它能把結(jié)果做出來。

2. 中層干部的5個工作要求

講到團隊和領(lǐng)導(dǎo)后，我們自然而然就會引申到一個話題“夾心餅干中層干部”，企業(yè)大到一定規(guī)模，一定會有很多中層干部。這個群體很痛苦，領(lǐng)導(dǎo)不知道他們在想什么，下屬也很難受。中層干部面對上級時應(yīng)該怎么做？ 一是中層干部要有積極進取、敢作敢當(dāng)?shù)木瘢?/p>

二是要主動地示警、控制和報備，因為老板讓你去做這個經(jīng)理，不是說你所有事都能解決，如果所有事都能解決，你做老板這個位置得了，很多情況下還是希望你有主動性；

三是做事情要非常完整，中層干部一定要把事情干完、干漂亮，不能干一半留給別人，因為沒有人會幫你做，老板不可能幫你做，如果老板幫你做，明天做完就把你開了；

四是要有領(lǐng)悟力，舉一反三，融會貫通，不要怕犯錯，怕的話每次都會錯在這個地方，就不配當(dāng)中層干部了；

五是價值，這也是非常難的，你怎么去做出價值？上司提拔你的原因是什么？就是看你這個人有領(lǐng)悟力，能幫公司干出一些超過期望的成績。

中層干部在面對下屬時，首先是以身作則，樹立標(biāo)桿。其次，要有導(dǎo)向，導(dǎo)向要準(zhǔn)確，

要能解決問題，而不是罵人，這個很重要

。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多中層干部在下屬沒有搞定一件事時就拼命罵他，這是不對的，要先把問題解決掉，絕對是要建立這個導(dǎo)向的。 如果公司的中層干部遇到底下員工不懂的時候，先是把問題解決完然后再批評，這個中層干部就有救了；如果中層干部一看底下的員工干了一件很蠢的事，就開始罵他，那這個中層干部就完蛋了，這個企業(yè)的氛圍就不對了。 再者是教導(dǎo)，中層干部對下屬不能有所保留，不能說怕他超過我。 最后，不能因為你是干部，你對下屬就丟下一句話：“你搞定就行了”，還是要尊重事實，在細(xì)節(jié)處盡可能地給到一些明確的指令，這樣你的下屬也會感謝你。 這里面也有一些內(nèi)容要授權(quán)，什么情況下授權(quán)？

第一，任務(wù)要有明確的目標(biāo)和信息要求；第二，給予權(quán)利，讓下屬去充分作主；第三，責(zé)任，明確所要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

3. 高績效團隊的5個特征???

通過觀察抗美援朝志愿軍，可以發(fā)現(xiàn)高績效團隊有五個比較明顯的特征：

一是擁有崇高的信仰或理念。

不管是做企業(yè)，還是做解決方案，這都非常重要。舉個例子，假如你的團隊是做行業(yè)路燈的，你告訴團隊成員我們在點亮世界，信仰和理論立馬就上升了一個層次。如果你的團隊覺悟還沒有到達一個層次，你告訴團隊成員我們就是個賣鐵塊的，這個團隊可能就很一般，因為信仰和理念不一樣。

二是有著明確的目標(biāo)，而且可以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實任務(wù)

。在團隊中，如果大家都喜歡喝酒或者喝茶聊天，今天聊完，明天就不干了，或者忘了任務(wù)，這種團隊遲早要完蛋。

三是有著嚴(yán)格的紀(jì)律約束。

有很多企業(yè)表示要給員工自由，我覺得不對，這就像我們現(xiàn)在教孩子一樣，要有嚴(yán)格的紀(jì)律約束。

四是干部能夠以身作則、身先士卒，遇事自己沖在前面。

五是不斷學(xué)習(xí)，不斷提升，成梯隊地培養(yǎng)人才。

毛澤東領(lǐng)導(dǎo)了革命走向成功，建立了新中國，是因為他打造了一個無限優(yōu)秀的團隊。在共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的隊伍中，講三大紀(jì)律八項注意，不拿群眾一針一線，在很多先烈兩萬五千里長征、小米加步槍這種場景下，打敗了號稱美式裝備的八百萬正規(guī)軍，而且正規(guī)軍的裝備號稱是一流的。

4. 團隊干部要瞄準(zhǔn)“商業(yè)成功”，主動擔(dān)當(dāng)6件事

在企業(yè)里，干部只要瞄準(zhǔn)商業(yè)成功去做事就不會錯，就是說，干部的目標(biāo)一定是商業(yè)成功?！吧虡I(yè)成功”這四個字太大，可以分解為以下六點來做：

第一，核心價值觀的傳承。

企業(yè)都有核心價值觀，作為干部，要團結(jié)大家去傳承核心價值觀，不能把核心價值觀貼在墻上，告訴團隊看看就好。為什么規(guī)章制度落不了地？就是因為企業(yè)沒有統(tǒng)一的核心價值觀，或者僅僅是把核心價值觀貼在墻上，沒有真正地去傳承價值觀。干部的職責(zé)就是要團結(jié)大家形成愿景使命，為企業(yè)員工提供思想導(dǎo)航，否則就不能稱之為干部。

第二，洞察客戶和商機，保增長。

干部如果要實現(xiàn)商業(yè)成功，不洞察客戶和商機，就不能稱之為干部，充其量就是拍老板馬屁的人。干部一定要洞察客戶和商機，傾聽客戶和上游的聲音，致力于把市場的線索轉(zhuǎn)化成機會和合同?？赡軙泻芏嗳苏J(rèn)為自己是供應(yīng)鏈的，不需要洞察客戶和商機，這種情況下，你可以傾聽，然后幫助市場將士、研發(fā)將士成功。

第三，帶團隊，實現(xiàn)組織目標(biāo)。

不是你當(dāng)了干部以后，你就休息了，沒這一回事。干部要團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，有機會抓住機會勝利，沒有機會就創(chuàng)造機會勝利。我?guī)F隊得過深圳市科技進步一等獎，很多人問我：“你的團隊怎么能在這么短的時間內(nèi)就做得很厲害了”？我告訴他，這還是要看能不能帶團隊持續(xù)勝利，如果一個團隊跟著你持續(xù)勝利，這個團隊的戰(zhàn)斗力就會很強。

第四，立方向，抓主要矛盾，做好決策。

在戰(zhàn)略方向和路徑的選擇上，如果你的團隊成員跟著你干的十件事中，有九件事是廢的，有的簡直是在浪費生命，就沒有人會愿意跟你干。干部在方向和路徑的選擇上，一定要是最準(zhǔn)確的。

第五，有全局觀，持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程。

企業(yè)這么大，干部不能只跟市場搞在一起，其他東西都不管。干部要全局考慮，有時候市場跑太快了，要看看是不是把生產(chǎn)往回拉一拉，幫幫生產(chǎn)的兄弟們，不能把客戶的炮火全部扔給生產(chǎn)和研發(fā)，否則，這樣的干部就不能稱之為好的干部。干部要有全局觀，持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程，管生產(chǎn)的也是一樣。有時候干部天天就呆在生產(chǎn)上，一線已經(jīng)炸開鍋了，客戶家里面都揭不開鍋了，停產(chǎn)了，這種情況下，你還按時下班回家就完蛋了，這不是一個大的干部應(yīng)該有的表現(xiàn)。所以，干部要有全局觀，持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程，端到端傳遞客戶價值。

第六，組織建設(shè)，不斷積累和成長。

流程是怎么出來的？流程是最佳實踐的總結(jié)，流程不是人寫出來的，而是你每次都用這個方法把這件事情干成了，就變成了流程，這就是最佳實踐。作為干部，要將個人的知識，轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T動力和資源，要讓這個組織能積累、能復(fù)制、能成長，能放大增值。

5. 持續(xù)進行團隊建設(shè)

（1）人才成長路徑：形成人才金字塔

?“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”，真正的人才一定是在基層什么都干過的人，才能成為人才。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，如果你從一開始就當(dāng)思想領(lǐng)袖，但是沒有實踐過，就很難判斷你的思想是否正確。 所以，人才可以從基層員工中鍛煉起來，之后就可以有多種路徑可走，比如往管理上走，慢慢地就可以成為基層管理者、職能管理者、商業(yè)管理者，然后從戰(zhàn)略領(lǐng)袖到思想領(lǐng)袖。當(dāng)然，也可以從業(yè)務(wù)骨干做到業(yè)務(wù)專家。這中間有一個交叉地帶，就是戰(zhàn)略預(yù)備隊，人有的時候到了一定年齡，不知道自己未來會往哪兒走，可能會有左右搖擺的狀態(tài)。

（2）做好人才管理

人才管理中有六個非常重要的環(huán)節(jié)：立、選、用、育、留、管，可能行業(yè)里面都在講選、育、用、留。如何去選人才？首先要立標(biāo)準(zhǔn)才能選，如果你立的標(biāo)準(zhǔn)是錯誤的，你就不可能選擇到好的人才。所以，要先立標(biāo)準(zhǔn)，立完以后再選，選完了之后用他，用的過程中培養(yǎng)，不能等培養(yǎng)好了以后再用，等你培養(yǎng)好的時候戰(zhàn)場已經(jīng)變了，來不及了。 正確的流程是選完以后就用，在用的過程中間培養(yǎng)，把好的人才留住，同時要把“管”貫穿始終，甚至我們要幫助他成長，然后匹配到人才規(guī)劃和盤點。

（3）做好團隊績效管理

第一，進行團隊績效評估

績效評估又稱之為績效考核、員工考核、績效評價，它是一種員工評估機制。在績效評估過程中，會有一些科學(xué)的方法和原理，一般通過三種模式來做績效管理： 一是結(jié)果導(dǎo)向，業(yè)績評定、目標(biāo)管理、關(guān)鍵指標(biāo)都屬于結(jié)果導(dǎo)向；

二是行為導(dǎo)向，行為導(dǎo)向就是關(guān)鍵事件，主要觀察員工在這個過程中間標(biāo)準(zhǔn)動作做得是否到位，觀察行為要看平均狀態(tài)；

三是能力導(dǎo)向，強調(diào)員工的潛能和績效。一般來說，結(jié)果導(dǎo)向會比較多一點。

績效管理的四部曲，就是先制定一個績效目標(biāo)，在執(zhí)行過程中間輔導(dǎo)，然后進行績效評估，評估完以后要找員工自評和溝通，溝通員工對自己工作的評價。

第二，建立團隊績效管理機制：戰(zhàn)略解碼和SMART指標(biāo)

績效管理是有一些評價機制的，最終我們要多維度的來看評價。有一句話：“員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情”，做績效的過程就是要逐漸把考核員工的事情跟他匹配起來，所用的方法就是戰(zhàn)略解碼的平衡記分卡分解下來的四個維度。任何一個員工做的工作其實都跟這四個維度有關(guān)。 一是財務(wù)維度，你做的增加收入的、項目提升盈利的、投資回報率提高的、資產(chǎn)回報率提高的，這都屬于財務(wù)維度；二是客戶維度，包括提升客戶滿意度、客戶的市場份額以及客戶的保有率等；三是內(nèi)部流程維度，包括你提高它的質(zhì)量、供應(yīng)鏈的存貨周轉(zhuǎn)、流程上的改善、提升生產(chǎn)等等；四是學(xué)習(xí)與發(fā)展，包括培訓(xùn)、員工的滿意度、技術(shù)創(chuàng)新等。

第三，使用績效管理激勵模型

今天在線學(xué)習(xí)的可能有很多中小型企業(yè)，實際上現(xiàn)在所有的企業(yè)，都一定要記住，績效管理激勵有四種不同的激勵模式。 一是工資，工資就是價值交換，企業(yè)聘請員工來，崗位職責(zé)是什么，這個職責(zé)對應(yīng)的就是工資，它是一個永遠(yuǎn)無法滿足的保健因素，因為沒有人說，我的工資到什么情況下，我就非常非常滿意，說這個話的人都是假的。工資是一個保健因素，達到一個層次以后，基本上就不太去影響員工是否留在你的企業(yè)，它主要體現(xiàn)的是崗位職責(zé)的剛性成本，不太可能說今天工資是多少，一個月后我給你開一半。工資作為一個保健因素，你突然一下把它砍掉，這個影響就會很大，但工資增加到一定程度后，員工的感知就不大了。

二是獎金。獎金是價值共享的，它是超越職責(zé)的存在。比如今天企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個市場商機，半年或者三個月后我們搞定了這個商機，賺來的錢通過獎金的形式分給大家，這是短期貢獻掙來的。

三是中長期獎，又稱之為利益共同體。企業(yè)可能制定了一個三年或者五年的階段計劃，我們作為利益共同體，可以設(shè)立中長期獎，比如五年的TUP或者實效性的分紅。

四是股權(quán)激勵，又稱之為事業(yè)共同體。股權(quán)激勵最重要的是激發(fā)了企業(yè)家精神，企業(yè)做了股權(quán)變革以后，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面開始有更多的人在擔(dān)心企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，因為擁有股份的人是一個事業(yè)共同體，大家共擔(dān)風(fēng)險。