擺在我們面前那些重大、復(fù)雜的決定，是對我們的生活和未來影響最大的決定，也往往是我們最引以為豪的決定。最近，我在葡萄牙的一所商學(xué)院講決策課，并請學(xué)生分享他們曾經(jīng)做過的最好的決定。我反復(fù)聽到的，都是那些重大的、復(fù)雜的決定，比如“購置第一所房子”、“接受第一份工作”、“離婚”、“獨(dú)居”和?“獨(dú)自旅行”。

學(xué)生們的回答與我之前從客戶那里聽到的回答如出一轍，客戶們分享的最佳決策包括“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、追求熱愛”，“結(jié)婚”和“生子”。

如果不確定性讓我們?nèi)绱瞬话?，為什么我們中的許多人喜歡回顧那些大膽的決定？我們?nèi)绾尾拍芨匀绲刈龀鲞@些決定呢？

決策所帶來的不適感，要充分利用我們過去做的種種決定，這項(xiàng)常常被忽視的數(shù)據(jù)集可以帶給人啟迪。我們做過的每一個(gè)決定都暗含了某種信息，能夠?yàn)槲磥淼臎Q策提供參考?；仡櫸覀兊臎Q策歷史，可以發(fā)現(xiàn)一些未曾留意的行為模式——從而為理解（和解決）當(dāng)前和未來那些復(fù)雜且特殊的問題提供一個(gè)重要的視角。

我開發(fā)了一種工具，名為“大膽決策量表（BDB）”，來幫助你挖掘個(gè)人決策數(shù)據(jù)集。它提供了一系列的步驟來識別和檢查以往決策中的變量，幫助你減少不確定性，提高下一次冒險(xiǎn)決策時(shí)的舒適度。

確定待做決策

在試圖解決某個(gè)棘手的問題時(shí)，我們通常不得不對大量的、相互矛盾的信息進(jìn)行分類。因此，首先要做的是確定你需要做的決策究竟是什么。

一家國際旅游公司的首席執(zhí)行官蕾哈娜（Rhianna）正面臨著一項(xiàng)艱難抉擇：到底該不該更新、重組公司董事會——這個(gè)接受她匯報(bào)的上級、決定她去留的團(tuán)體？目前的董事會是她從前任執(zhí)行官那里繼承的。接手工作之初，她需要一個(gè)支持性的、會管理的董事會，那時(shí)，大家是一個(gè)得力的團(tuán)隊(duì)。但在她掌舵的頭兩年，蕾哈娜擴(kuò)大了公司的國際業(yè)務(wù)，現(xiàn)在的她需要的團(tuán)隊(duì)，要能助力還在成長中的、充滿活力的組織，能帶來當(dāng)前董事會所不具備的技能和知識。另一方面，她擔(dān)心如果向目前的董事會提出這個(gè)建議，可能會很快被迫辭職。

當(dāng)然，蕾哈娜可以選擇保持董事會的現(xiàn)狀，但不作為也是一種決定，同時(shí)伴隨相應(yīng)的后果。通過評估對照謹(jǐn)慎行事與大膽決策帶來的不同影響，你或許會推自己一把，選擇后者。

審視你過去做出的大膽決定

想想從前的某個(gè)選擇，那個(gè)讓你興奮的結(jié)果。當(dāng)時(shí)你面臨著怎樣的抉擇？為了這這些決定你采取了哪些行動(dòng)？

蕾哈娜回顧了她的任期，并確定了她為組織做出的兩項(xiàng)大膽的變更。她撤掉了高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人，并將該組織的一個(gè)營利性板塊轉(zhuǎn)變?yōu)榉菭I利性。

蕾哈娜復(fù)盤了她在做每個(gè)決定之前采用的步驟。在高級團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的案例中，她留意到某些問題背后的線索，并懷疑這些問題的根源是這位經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問題。但她明白，這個(gè)假設(shè)需要用證據(jù)檢驗(yàn)，所以她對該經(jīng)理所在的部門進(jìn)行財(cái)務(wù)審查，并與該部門的重要副職交流他們的監(jiān)督結(jié)果。在決定轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)部門的屬性時(shí)，蕾哈娜認(rèn)識到她沒有經(jīng)營非營利組織的經(jīng)驗(yàn)。因此，她拜訪了籌款人、律師和其他專家，使自己盡快掌握情況。

問問自己，你正在醞釀的大膽決策和你之前做出的決定之間有什么共同的屬性或相似點(diǎn)

尋找相似點(diǎn)使我們能夠發(fā)現(xiàn)規(guī)律，在看似特殊或混亂的局面中找到一種秩序感。此外，通過識別和理解反復(fù)出現(xiàn)的共同點(diǎn)，我們可以更好地做出有根據(jù)的猜測或假設(shè)，使我們能夠制定預(yù)設(shè)方案。這不僅有助于我們發(fā)展批判性思維、訓(xùn)練解決問題的技巧，還能提供一種熟練感，增強(qiáng)我們做新事、做大膽決定的信心。

蕾哈娜注意到，在做出前面的兩個(gè)決定時(shí)，她聯(lián)系了相關(guān)專家。還用了一些時(shí)間，來預(yù)判她的大膽決定會給組織帶來什么。例如，她設(shè)想，在高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行人事調(diào)整，短期內(nèi)可能會帶來一些波動(dòng)，但從長遠(yuǎn)來看，這個(gè)行為證明了她對改善組織文化的承諾。最后，她認(rèn)識到，兩項(xiàng)決策中，她愿意承擔(dān)一些個(gè)人和職業(yè)在短期內(nèi)的不穩(wěn)定，來換取大家的長期利益。?

想想你過去做出的大膽決定中，是否有某些因素在阻礙你的能力，使你目前的決定不能達(dá)到一個(gè)好的結(jié)果

如果滿意于自己做出的某個(gè)大膽決定，那么我們在回顧整個(gè)過程時(shí)，往往戴著濾鏡。但也有必要重新審視你可能忽略的錯(cuò)誤步驟或意外后果，來幫助你摸清可能出錯(cuò)的點(diǎn)，防止這些風(fēng)險(xiǎn)浮現(xiàn)。

在復(fù)盤過往決策時(shí)，蕾哈娜意識到，盡管她事先和其他高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過商討，但如果她能更早地和低一級的同事商量，或者打好招呼，這些同事就更容易適應(yīng)她的決定帶來的重大改變。例如，當(dāng)她解雇高級經(jīng)理時(shí)，她主觀認(rèn)為在前經(jīng)理手下工作的三位副手可以很容易地取代他的角色。但他們并沒有高級經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，也不適應(yīng)高級經(jīng)理的職責(zé)，無法順利過渡。蕾哈娜認(rèn)識到，雖然她能看到自己大膽決定的后果，但其他人可能會覺得，甚至曾經(jīng)確實(shí)被蒙在鼓里。

將過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)應(yīng)用到當(dāng)前的決策中

通過識別你在以往的大膽決定中成功和失敗的部分，你可以?“邊做邊學(xué)”，讓過去的經(jīng)歷為你效勞。當(dāng)然，審視過去并不能保證成功，但它可以提醒你做出那些勇敢選擇時(shí)的時(shí)間、緣由和情境，并防止你重復(fù)犯錯(cuò)。

對過往決定的審視讓蕾哈娜明白，她需要花一些時(shí)間來設(shè)想，如果她能夠重組董事會，整個(gè)組織會怎樣發(fā)展，以及她需要采取什么步驟來引導(dǎo)董事會以合作的方式完成重組過程。她提醒自己，為了長期的變革，她可以接受一些短期的不穩(wěn)定，但她知道她需要仔細(xì)地、徹底地考慮還應(yīng)該咨詢誰或通知誰這些潛在的調(diào)整，以及暫時(shí)的不穩(wěn)定會如何影響到組織內(nèi)的其他人。

蕾哈娜做了一個(gè)大膽的決定，提出現(xiàn)有的董事會需要改變，來更好地滿足組織的當(dāng)前需求。她表示想要聘請一家外部咨詢公司對董事會進(jìn)行審查，并對董事會成員的職業(yè)發(fā)展提出建議。雖然董事會理解組織正在成長，而且蕾哈娜已經(jīng)做了一些重大的人員調(diào)整，但她的發(fā)言強(qiáng)調(diào)了董事會需要的是另一種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。運(yùn)營變得更加復(fù)雜，董事會成員具備的關(guān)鍵專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)將更好地補(bǔ)充組織的發(fā)展。在蕾哈娜證明了自己的觀點(diǎn)后，董事會熱情地同意了她的方案。

對我們大多數(shù)人來說，做出一個(gè)重大、大膽的決定可能讓人害怕，但也可能令人興奮。我們都想為自己的人生掌舵，而自信地面對重大決定使我們能夠做到這一點(diǎn)。利用大膽決策量表，我們可以從過往決策的數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)。雖然這不能保證我們做出一個(gè)好的決定，但可以提供我們一些值得反思的問題，減輕我們在做出冒險(xiǎn)決定時(shí)感受到的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，這樣我們無論如何都可以向前一步，做出選擇。

關(guān)鍵詞：自管理

謝麗爾·斯特勞斯·艾因霍恩（Cheryl Strauss Einhorn）|文

謝麗爾·斯特勞斯·艾因霍恩是決策科學(xué)公司Decisive的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，該公司使用她的AREA決策系統(tǒng)，為尋求解決復(fù)雜問題的個(gè)人、企業(yè)和非營利組織服務(wù)。Decisive提供數(shù)字工具和面對面的培訓(xùn)、研討會、輔導(dǎo)和咨詢。

楊秋實(shí) | 譯 周強(qiáng) | 編校