看完三大段位HR過招，終于知道自己為啥沒漲薪了！-善世集團
業(yè)務是HR工作的出發(fā)點，在具備一定專業(yè)能力的情況下，決定高低的往往是你對業(yè)務的理解程度。
業(yè)務意識強的HR長啥樣兒？善世以某互聯(lián)網(wǎng)公司為例，通過不同段位的HR思考方式來對比。
第一回合 招聘與配置
需求：現(xiàn)有一名前端開發(fā)主管提出離職，HR需要和技術總監(jiān)確認重新招聘的需求。
小陳接到技術部的招聘需求后，和技術總監(jiān)有了以下的溝通過程：
然而，小陳提供的人選都不能讓技術總監(jiān)滿意。
小黃過來一看，說小陳能招到合適的人才怪！然后立馬拉著她劃重點，明確要和技術總監(jiān)重新溝通以下問題：
① 能否采取一些措施挽留現(xiàn)職？
② 如果非要離職，前端開發(fā)的工作量多大？能否拆分給其他同事？
③ 為什么需要互聯(lián)網(wǎng)大廠經(jīng)驗？做前端的學歷通常不高，經(jīng)驗比學歷更重要，是不是可以放寬學歷？（具體溝通用人標準）
④ 對比市場薪酬水平，三年以上經(jīng)驗的前端開發(fā)1.5-1.8w的薪資競爭力明顯不足，選擇把薪資調(diào)高一點，還是把需求降低一點？（溝通薪資標準）
⑤ 新主管來了之后，他主要解決什么問題？公司最近三個月的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版是怎樣安排的？（溝通崗位工作情況）
上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版是怎樣安排的？（溝通崗位工作情況）
總結(jié)：
HR做招聘，一定要關注勝任力模型，比如招進來的員工需要產(chǎn)出什么質(zhì)量、什么難度、多少數(shù)量的工作成果，在產(chǎn)出這些成果的過程中，員工可能會遇到什么困難?？偠灾?，HR需要考慮招聘標準與崗位需求、業(yè)務實際是否匹配，一步一步深入挖掘，根據(jù)不同的崗位建立相應的勝任力模型。
第二回合 績效、組織發(fā)展與培訓
需求：老板找到人力資源部門，一起商討公司人員的績效、組織發(fā)展和培訓等相關問題。
小陳覺得這好辦！做HR的都有現(xiàn)成的各種工作模板和表格，直接用就好了。
于是小陳：
① 拿出模板和表格，給各部門填寫培訓需求；
② 根據(jù)各部門填寫的需求，按照人力資源管理的專業(yè)語言包裝一下，形成方案；
③ 具體落實如何、執(zhí)行效果怎樣、培訓過程出現(xiàn)哪些問題，再根據(jù)實際情況靈活調(diào)整。
結(jié)果還沒開始執(zhí)行，領導一眼就看出小陳在“套公式”，要求其重做，小黃順便給小陳支招：
① 老板想要解決的，是“用什么人、怎么把人用好、如何提升個體和組織效率、如何設計員工職業(yè)發(fā)展路徑”等問題。
② 不同部門、不同崗位的人，考核標準不同，能力模型不一樣，適用的培訓課程也不同，HR要根據(jù)實際情況做分類。
總結(jié)：
每籌劃一次培訓，HR需要思考培訓的目的是什么、培訓對象是誰、要達到什么效果、如何檢驗效果等。比如組織一次產(chǎn)品培訓，目的是為了提升業(yè)務同事對產(chǎn)品的熟悉度，提高客戶服務的專業(yè)水平與質(zhì)量，為了檢驗培訓效果，可以落實老帶新互助形式，通過實戰(zhàn)演練不斷深化，或者結(jié)合到工作績效成果中一起考察。
第三回合 薪酬體系設計
需求：公司已經(jīng)超過500人，但現(xiàn)有的薪酬體系非常凌亂，老板希望HR可以：對現(xiàn)有員工的薪酬體系進行優(yōu)化調(diào)整，配合公司大規(guī)模擴張的戰(zhàn)略規(guī)劃，提高組織效率。
老朱指派小黃接手這項任務，小黃按部就班，很快就給出了開展思路：
① 梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，尋找市場上的薪酬調(diào)研，找出各類職位不同分位值的數(shù)據(jù)進行參考。
② 將崗位職級、帶寬級差、對標市場和現(xiàn)有人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。
③ 最新薪酬和職級體系敲定后，計劃以此為標準引進新人。
老朱指出：“流程看似沒問題，但沒有結(jié)合公司實際發(fā)展情況?！睘榱俗屝↑S有所對比和啟發(fā)，老朱特意列出了自己的思考過程：
① 設計意義：公司在快速發(fā)展中經(jīng)常高速換擋，借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，樹立健康的績效文化，獎優(yōu)罰劣；并且可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員優(yōu)化。
② 優(yōu)化配置：不同崗位要采用不同的調(diào)整策略。重新評估各部門和各業(yè)務體系的人力成本，在公司業(yè)務戰(zhàn)略指引下，優(yōu)化資源配置，同時把錢花在刀刃上，減少不必要的成本支出。
③ 把握人性：績效盤點、獎優(yōu)罰劣、清退人員時需要平衡好博弈關系，把控好過程風險。
④ 激勵設計：薪酬調(diào)整和期權之間是什么關系？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學模型？除了這個，還有沒有其他可行的激勵設計？
總結(jié)：
小黃一看，老朱不虧經(jīng)驗獨到，反觀自己，只是在用工具理論調(diào)整下薪酬而已?？磥恚瑯I(yè)務意識強的HR，他們都懂得借薪酬體系調(diào)整之機，將立意上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。再者，不同發(fā)展階段的企業(yè)，薪酬體系調(diào)整的重點也不同，現(xiàn)公司計劃大規(guī)模擴張，HR應該在原有薪酬體系上進行優(yōu)化變革，以提升市場競爭力，同時還可以借助短期激勵計劃例如項目獎金、年度激勵等占比逐步增加的方式，激勵員工動力。
第四回合 組織框架設計
需求：公司計劃多城市發(fā)展，業(yè)務體系逐漸龐雜。原組織架構只是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運營、市場、商務、人力、財務、行政等職能來劃分，比較粗糙。老板找到HR，提議調(diào)整公司組織架構。
有了上一次的教訓，小黃不敢?；^了，他先列出自己的想法：
① 考慮到第一次溝通時，老板通常給的是大致框架，很多真實意圖還沒說明白，我最好問下老板的想法，了解他想怎么調(diào)整。
② 結(jié)合老板想法的基礎上，和各部門負責人溝通現(xiàn)有的組織架構和人員狀況，出一版組織架構調(diào)整方案。
③ 對現(xiàn)有人員做個粗略盤點，分析人員基本情況，羅列一下大致數(shù)據(jù)，用來支撐結(jié)構調(diào)整的思路。
這時小黃突然想到老朱的教導：“這只是表面流程，還沒觸達業(yè)務本質(zhì)，繼續(xù)挖！”經(jīng)過各部門調(diào)研和總結(jié)后，小黃重新列出以下要點，并得到了老朱的認可：
① 外部環(huán)境：公司業(yè)務發(fā)展到什么階段了，為什么要進行這次調(diào)整，老板為什么要在這個階段提出？
② 內(nèi)部影響：原有的組織框架存在什么問題，如果一成不變，對業(yè)務發(fā)展會帶來哪些不良影響？
③ 流程梳理：公司的業(yè)務戰(zhàn)略和實施步驟是怎樣的，老板對于現(xiàn)有組織架都有哪些不滿？
④ 部門盤點：現(xiàn)在各部門的業(yè)務銜接和流程是怎樣的，調(diào)整的必要和可能在哪里？
⑤ 人員盤點：目前各部門屬于人員冗余還是不足，人員配比結(jié)構是否合理？能力框架和經(jīng)驗框架是否合理，如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？
⑥ 調(diào)整預設：重新調(diào)整會對現(xiàn)有團隊造成哪些沖擊，利益格局上會有哪些變化？
⑦ 路徑設計：整個組織架構調(diào)整方案的運作路徑應該是怎樣的？
總結(jié)：
得到老板的肯定回復后，小黃終于感受到了什么才是有價值的HR！可以看出，業(yè)務意識強的HR是在知其所以然的情況下開展工作，是帶著業(yè)務的思維落到實處，而不是單純執(zhí)行，紙上談兵。
五、HR想要深入了解業(yè)務，怎么做？
從以上案例可知，業(yè)務敏感度強的HR，懂得從公司、各部門、人力資源專務三個維度思考，在各種業(yè)務場景中發(fā)現(xiàn)問題，并提出合理化建議，而不是只站在自身崗位來聊人力資源。HR想深入了解業(yè)務，要學會回答這六大問題：
1、是什么：這個業(yè)務是做什么的？
2、給什么：提供了什么產(chǎn)品和服務？
3、賺什么：這個業(yè)務怎么賺錢？
4、擔什么：收入和成本分別是什么？
5、做什么：驅(qū)動業(yè)務運轉(zhuǎn)需要做哪些事情？
6、怎么做：具體業(yè)務的執(zhí)行步驟有哪些？
那么，要去哪里了解業(yè)務，有沒有具體場景可以參考？
當然有，HRGO創(chuàng)始人李舟安總結(jié)出“HR了解業(yè)務的具體場景”，善世重新整理后分享給大家。
【善世集團】全國性人力資源綜合服務集團，企業(yè)新一代人力資源經(jīng)營伙伴。（sshrs.cn)
