第三篇，做好年度規(guī)劃

一般來說基層的目標(biāo)和方向是被確定的，但有些公司的目標(biāo)就是數(shù)字，方向落到哪里很有自主權(quán)，比如互聯(lián)網(wǎng)公司

案例F：怎么去選擇方向？要根據(jù)客觀規(guī)律，和自己的資源，和自己的能力情況，然后選擇，然后專業(yè)選擇上，選擇合適的行業(yè)專注培養(yǎng)行業(yè)理解力

行業(yè)理解力真的還是不太懂，先把青二刷完吧，因?yàn)楝F(xiàn)在的工作也不需要行業(yè)理解力，只需要做好符合公司情況的銷售就可以了，還是做事，帶一點(diǎn)做管理

感覺這個銷售其實(shí)沒有成交關(guān)鍵點(diǎn)思考，沒有具體打法，就是沒策略路徑，這個目標(biāo)也還是虛的。。。可以看出來寫計(jì)劃的人是0-1的過程，假設(shè)了6個月沒業(yè)績，但是他沒有理解崗位能力的本質(zhì)，所做的規(guī)劃，真的就跟我們過去做家庭儲能的投資回報(bào)表一樣，隨便調(diào)一個數(shù)據(jù)就能看結(jié)果的大變化，這種模型實(shí)際上是拿來勸客戶購買的，實(shí)際如何去判斷一個產(chǎn)品的靠譜，實(shí)際的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)什么的真的很重要

雖然這個規(guī)劃看起來拆的很細(xì)，但是個人覺得還是葉教對C端和小B銷售專業(yè)上有所欠缺，是真的缺認(rèn)知就做不了的，能力是有邊界的

這個認(rèn)為，就好像是同事說“只要錢到位，飛機(jī)大炮都給你造”，憑想的覺得錢是唯一必要資源，其實(shí)認(rèn)知才是，沒有認(rèn)知，你連什么人是專業(yè)的都不知道，別人拿幾頁ppt一堆專業(yè)術(shù)語商業(yè)模型就騙你投錢了？錢到位，這個概念本身就是偽概念，不專業(yè)，別人拿個預(yù)算表能判定里面水有多少嗎？而實(shí)際上，投資本來就是超級專業(yè)的事情，錢并不可能是無限的資源，假設(shè)本身就不成立，當(dāng)成俏皮話夸張說明一下大家都看錢就算了，真當(dāng)認(rèn)知就真的暴露了認(rèn)知水平QAQ

案例G：年度規(guī)劃，Q1驗(yàn)證有效渠道，Q2-4就是成交人數(shù)，這種拆分一樣是無效的

設(shè)定量化目標(biāo)及目標(biāo)拆解的前提，是先分類這個目標(biāo)是0-1/1-10還是10-N的目標(biāo)

是的，上面那個案例就是如此，從一個自認(rèn)為在中小B端和C端都相當(dāng)知道銷售底層的人來說，一看那個內(nèi)容，就發(fā)現(xiàn)0-1的策略思路是完全沒有的，但是銷售本來就是個思路非常清晰的工作，假設(shè)半年沒業(yè)績的里面，沒有提到任何的銷售關(guān)鍵點(diǎn)的驗(yàn)證，這真的是很不銷售

比如說運(yùn)營，其實(shí)也是一種銷售，驅(qū)動用戶按自己的設(shè)計(jì)去行動的機(jī)制，這個驅(qū)動機(jī)制是核心，對應(yīng)到銷售上，就是銷售思路、關(guān)鍵點(diǎn)在不同行業(yè)里的遷移驗(yàn)證，前提是知道關(guān)鍵點(diǎn)，要不然，做十年銷售也還是迷糊的，成交就是靠大力出運(yùn)氣。。。

重新回到目標(biāo)拆解，幾個問題：為了可持續(xù)的招生，需要驗(yàn)證些什么內(nèi)容，其中，哪些是我知道的，哪些是不知道的，如何驗(yàn)證我們不知道的是否成立，驗(yàn)證方案，應(yīng)該按什么次序來驗(yàn)證，先后怎么安排

首先，這也是銷售類的，從流量來源的渠道，到用戶畫像，其實(shí)是用戶背景、需求、預(yù)算，我們的不同需求的不同產(chǎn)品方案、價(jià)格、人性理解的溝通，每一步的篩選方法，轉(zhuǎn)化率數(shù)據(jù)，成本收益是否可持續(xù)，應(yīng)該先做客戶服務(wù)、再做轉(zhuǎn)介紹、最后才做渠道拉新

到底是要做運(yùn)營，還是做銷售，其實(shí)這是根據(jù)產(chǎn)品來定的，大體定制和通用的區(qū)別，像最終擺到超市里自選類似的，運(yùn)營手段，需要服務(wù)性很強(qiáng)的，還是銷售1V1——這是個人的認(rèn)為

從0-1規(guī)劃的再復(fù)習(xí)——艾瑪，現(xiàn)在我可看更簡單了。。。想到說頭條是一家只會做ABtest的公司，這種就是運(yùn)營

第一周，已知用戶是誰，篩選用戶感興趣的資料

第二周，在A渠道投放資料驗(yàn)證客戶匹配度

第三周，若匹配則試著驗(yàn)證用戶能否被導(dǎo)出，若不匹配，則換B渠道投放

第四周，驗(yàn)證A渠道用戶在已跑通的業(yè)務(wù)引擎里，轉(zhuǎn)化率數(shù)據(jù)

第五周，若轉(zhuǎn)化率符合預(yù)期，但導(dǎo)出率低，則驗(yàn)證提高導(dǎo)出率的方法

咋說呢，業(yè)務(wù)引擎都不需要打磨就通了？什么客戶畫像里面通的？什么轉(zhuǎn)化率數(shù)據(jù)判斷通的？這邏輯有問題，沒有經(jīng)過渠道導(dǎo)流驗(yàn)證的業(yè)務(wù)引擎就是待驗(yàn)證的，真的跑通也是在轉(zhuǎn)化率數(shù)據(jù)那里去迭代才行的

0-1規(guī)劃啥都不知道，都能排節(jié)奏，不知道路徑具體要怎么打，但是節(jié)點(diǎn)是知道的，比如《化宋》里面，時(shí)間點(diǎn)具體的事情變化不確定，但是，一個釘子一個釘子的埋和關(guān)鍵地理的占據(jù)，是確定的，不過是A法不行換B法而已，底層get了，打法是很多的

案例H：以為是從N-N的打法，復(fù)制型的，之后的每一種打法都有隱含條件，找出來，消除YY

“課前”思考

其實(shí)N-N的特點(diǎn)是，目標(biāo)明確，路徑明確，方法明確，而且都一定有效、一定能復(fù)制，其實(shí)事關(guān)市場的，就很難是N-N，除非規(guī)模很小，N-N一般是生產(chǎn)型的工作，或者職能型的

驗(yàn)證1-10或10-N的增長，路徑的有效使用范圍，和最大邊界范圍，包括邊際成本核算等等，新路徑的開拓驗(yàn)證

目標(biāo)拆解和策略的區(qū)別，目標(biāo)拆解就是假設(shè)投資回報(bào)的那種事情，設(shè)定就能達(dá)成？

以為我們知道但發(fā)現(xiàn)不知道的才會讓我們踩坑。。。比如知道一天13小時(shí)班是什么意思QAQ

做目標(biāo)策略時(shí)問四個問題：我所選擇的策略，包含哪些隱含假設(shè)，這些假設(shè)成立嗎？是否有已知事實(shí)/數(shù)據(jù)來證明成立，如果沒有，哪些可能會導(dǎo)致假設(shè)不成立，如何應(yīng)對這些可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)

回到案例再次做“課前”思考

已成交了一些酒店，預(yù)計(jì)可以再成交不同規(guī)模的酒店，已知成交的酒店各有策略，關(guān)系、公司資源等，那么目標(biāo)酒店的畫像是什么，酒店的背景特點(diǎn)應(yīng)該是什么，酒店的需求是什么，合作的價(jià)值交換是什么，自己公司的產(chǎn)品有哪些能匹配的需求有哪些

列舉的這些酒店分類，其實(shí)只是按規(guī)模分類而已，憑什么規(guī)模下就有一家能成，畫像符合嗎？關(guān)鍵決策人怎么挖出來？關(guān)鍵決策人是誰？

還是銷售三要素

問幾個問題，每個業(yè)務(wù)增長多少，有多少個業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)增長的時(shí)間預(yù)計(jì)，之前的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)在哪里，過去的促銷活動的數(shù)據(jù)有沒有

風(fēng)險(xiǎn)不可怕，未識別的風(fēng)險(xiǎn)才可怕

酒店的營收/GMV的數(shù)據(jù)是否達(dá)標(biāo)，能被納入流量，過往的簽約率多少，要簽一家倒推的儲備流量是多少，KP聯(lián)系方式要多久獲取，簽約過程要多久，就可以算目標(biāo)量能不能達(dá)成了。。。最后落地的拜訪計(jì)劃是什么，很多其他資源可以直接搬運(yùn)，但是時(shí)間資源是沒法的

高估業(yè)務(wù)儲備量，低估了跟進(jìn)儲備量的工作量

拜訪計(jì)劃列表，拜訪酒店（七次簽約），拜訪次數(shù)（一周四次），實(shí)際簽約到第四周才簽第一個，到第五周才有GMV出現(xiàn)，第七周簽第二個，第八周第二個GMV

再回到策略本身的邏輯結(jié)構(gòu)圖

目標(biāo)，兩種方式分解，拆解再拆解，一定拆到可執(zhí)行的程度，首先策略本身沒有冗余

分析下每個策略實(shí)際的增速，實(shí)際落地的時(shí)候，一定是各種問題都會出來

流量夠不夠，簽約能力夠不夠，簽約后數(shù)據(jù)行不行，增長為什么一定能行？

案例I：如果要幾句話把優(yōu)化方案講出來，業(yè)務(wù)引擎環(huán)節(jié)調(diào)整，但其實(shí)方案是否可行也很難判斷

“課前”思考：所以，提供過往數(shù)據(jù)，優(yōu)化策略對應(yīng)為什么可以提高某些數(shù)據(jù)，能提高到多少，大概需要多久，如何度量，若數(shù)據(jù)未及預(yù)期如何調(diào)整，最后目標(biāo)是什么，冗余是什么，需要的資源是什么，備選方案是什么，保底情況是什么，可能對組織架構(gòu)的影響是什么，為什么能影響最小等等這些

怎么得出業(yè)務(wù)引擎的三個關(guān)鍵點(diǎn)的，數(shù)字呢，方案的效果呢？

要正確給優(yōu)化方案的四個問題：致命威脅是什么，機(jī)會來自哪里，如何解決致命威脅，機(jī)會有幾個，如何排序，哪幾個機(jī)會最重要，每個機(jī)會要怎么抓，預(yù)期效果是什么

來靈魂拷問自己

致命威脅，是客戶決策方是使用者和購買者——決策鏈，轉(zhuǎn)化率環(huán)節(jié)的提升（陌拜有25%的成功率？），流量的提升——展會集中地推，升級客戶池一倍

具體的做法可以迭代，但思路是可以理順的

案例J：優(yōu)化方案的初始問題界定不清，老板也不愿意相信方案有效

這時(shí)不要簡單歸因領(lǐng)導(dǎo)不行，問題本身就是觀點(diǎn)的方案，就是會被質(zhì)疑的

問題界定的四個提問：問題的表現(xiàn)是什么，是事實(shí)還是觀點(diǎn)，是什么引起的，確定嗎，引發(fā)了什么后果，假問題=立場下的預(yù)期-偏見觀點(diǎn)，我們的預(yù)期是什么，合理的預(yù)期又是什么，真問題=合理預(yù)期-現(xiàn)狀事實(shí)，解決合理預(yù)期與現(xiàn)狀問題的最佳方案是什么

又得先over了~艾瑪，每一條我都要延展思考，在工作中使用