管理學基礎(chǔ)考試重點

第一章：總論.

1.管理的定義（P11）：

管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。

2.管理的本質(zhì)（P11）：

管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容，一是組織內(nèi)部各種有形和無形資源之間的協(xié)調(diào)，使其組成一個有機整體，生成強大的競爭能力；二是組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。

3.管理的職能(P12)：

法約爾認為的：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

一般的職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新。

4.管理者的技能(P24)（羅伯特·卡茨）：

（1）技術(shù)技能：對基層管理最重要，對中層管理較重要，對高層管理較不重要。

(2)人際技能：包括對下屬的領(lǐng)導能力和處理不同小組之間的關(guān)系的能力。對于所有層次管理的重要性大體相同。

(3)概念技能：對高層管理最重要，對中層管理較重要，對基層管理較不重要。

5.兩個古典管理思想：

(1)泰羅的科學管理理論。

(2)法約爾的組織管理理論。

6.科學管理理論（P52~59）：

(1)創(chuàng)始人：美國的弗雷德里克·泰羅。

(2)主要觀點：

①科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。提高勞動生產(chǎn)率是泰羅創(chuàng)立科學管理理論的基本出發(fā)點，是泰羅確定科學管理的原理、方法的基礎(chǔ)。

②達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。使一切科學化、制度化，是提高管理效能的關(guān)鍵。

③實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。

(3)管理制度：

①對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。（具體做法：P54）

②在工資制度上實行差別計件制。按照作業(yè)標準和時間定額，規(guī)定不同的工資率。

③對工人進行科學的選擇、培訓和提高。生產(chǎn)效率會有所提高。

④制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣。

⑤是管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。

以上這些改革，形成了科學管理理論的基本組成部分。實踐證明，這種改革收到了很好的效果，出現(xiàn)了高效率，低成本，高工資，高利潤的新局面。

(4)代表作：1911年《科學管理原理》。

(5)泰羅制：泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制。

1. 甘特：甘特圖，計件獎勵工資制。

2. 機械師杰布蕾斯，心理學者莉蓮·杰布蕾斯：動作研究。

3. 福特：創(chuàng)造了第一條流水生產(chǎn)線—汽車流水生產(chǎn)線，標準化工作。

（6）對泰羅制的評價:

①它沖破了百多年來沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理辦法，將科學引進了管理領(lǐng)域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)和管理的舊方法。這是管理理論上的創(chuàng)新，，也為管理實踐開辟了新局面。

②由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要。

③由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎(chǔ)。

④泰羅把工人看成是會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受最大限度的壓榨。

7.法約爾的組織管理理論（P59~62）（補充了泰羅制的局限性）：

(1)研究的中心問題：是組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。

(2)代表作：1925年《一般管理與工業(yè)管理》。

(3)企業(yè)經(jīng)營的六個職能：

①技術(shù)職能。②經(jīng)營職能。③財務職能。④安全職能。⑤會計職能。⑥管理職能。

(4)注：在這里還有一個法約爾提出的管理的五大職能，前面已經(jīng)寫過。

(5)管理人員解決問題時應遵循的十四條原則 法約爾燈塔：

①分工。②權(quán)力與責任（特別強調(diào)權(quán)力與責任的統(tǒng)一）。③紀律。④統(tǒng)一命令。⑤統(tǒng)一領(lǐng)導。⑥員工個人要服從整體。⑦人員的報酬要公平。⑧集權(quán)（程度應視管理人員的個性、道德品質(zhì)、下級人員的可靠性以及企業(yè)的規(guī)模、條件等情況而定）。⑨等級鏈。⑩秩序。11平等。12人員保持穩(wěn)定。13主動性。14集體精神。

(6)有影響的人物：社會學家馬克斯·韋伯、企業(yè)家詹姆斯·穆尼、林德爾·厄威克。他們在組織體系及組織原則方面又提出了若干新的理論。

8.梅奧的霍桑試驗（P66~69）：

（1）霍桑試驗：梅奧參加的在1927—1932年在芝加哥霍桑工廠進行的試驗工作，即引起管理學界重視的“霍桑試驗”。

（2）霍桑試驗的目的：是要找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑。

(3)霍桑試驗的四個階段：

①第一階段：照明試驗。

②第二階段：福利試驗。

③第三階段：大規(guī)模訪談。

④第四階段：群體試驗。

(4)梅奧等人的試驗的結(jié)果：生產(chǎn)效率不僅受物理的、生理的因素影響，而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。

(5)他們觀點的表現(xiàn)：

①企業(yè)的職工是“社會人”。

②滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。

③企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”。

④企業(yè)應采用新型的領(lǐng)導方法，采取措施提高士氣。

9.“行為科學”學派的主要理論（P69~）：

(1)需要層次理論（P69~71）（美國-亞布拉罕·馬斯洛）:

①三個觀點：Ⅰ層次性。Ⅱ主導需要—決定性。Ⅲ未滿足的需要才會產(chǎn)生動機。

②馬斯洛將需要分為五級：

Ⅰ生理的需要：衣、食、住、行等。

Ⅱ安全的需要：工作、財產(chǎn)、安全等。

Ⅲ感情和歸屬的需要：愛戴、友誼、歸屬、愛情等。

Ⅳ受人尊重的需要：地位、受人尊敬、威望等。

Ⅴ自我實現(xiàn)的需要：盡力發(fā)揮自己的才能，作出力所能及的最大成就。

（2）雙因素理論（P71~73）（美國心理學家-弗雷德里克·赫茨伯格）：

①保健因素（沒有不滿意）：與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。

Ⅰ企業(yè)的政策與行政管理；

Ⅱ監(jiān)督；

Ⅲ與上級的關(guān)系；

Ⅳ與同事的關(guān)系；

Ⅴ與下級的關(guān)系；

Ⅵ工資；

Ⅶ工作安全；

Ⅷ個人生活；

Ⅸ工作條件；

Ⅹ地位。

②激勵因素（沒有滿意）：以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心的。

Ⅰ工作上的成就感；

Ⅱ受到重視；

Ⅲ提升；

Ⅳ工作本身的性質(zhì)；

Ⅴ個人發(fā)展的可能性；

Ⅵ責任。

③馬斯洛模式&赫茨伯格模式比較圖（P73）。

④公平理論（社會比較理論）：是由美國心理學家亞當斯提出的。

10.責權(quán)利三角定理（P134~135）：

11.效益(P137~140)：

效益是與效果和效率既相互聯(lián)系、又相互區(qū)別的概念。

效益是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會和經(jīng)濟這兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。

效益是管理的根本目的。

12.推己及人道德觀（P153）（幾種相關(guān)道德觀中的中國的）：

這是中國儒家道德觀的高度概括。

13.改善企業(yè)道德行為的途徑（P160~164）：

(1)挑選高道德素質(zhì)的員工；

(2)建立道德守則和決策規(guī)則；

(3)在道德方面領(lǐng)導員工；

(4)設(shè)定工作目標；

(5)對員工進行道德教育；

(6)對績效進行全面評價；

(7)進行獨立的社會審計；

(8)提供正式的保護機制。

第二章:決策.

1．決策的原則（P204）：

①滿意原則；②信息準全原則；③可行性原則；④選優(yōu)原則；⑤系統(tǒng)原則；⑥利用“外腦”原則。

問：為何決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？

答：因為許多條件得不到滿足：

① 組織內(nèi)外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息。

② 對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。

③ 任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。

2.決策的類型(P205~207)：

①戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策。

Ⅰ戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。（高層管理者）

Ⅱ戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制定、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇。（中層管理者）

Ⅲ業(yè)務決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。（底層管理者）

②確定型決策、風險型決策與不確定型決策（按環(huán)境因素的可控程度來分）。

Ⅰ確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。

Ⅱ風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

Ⅲ不確定型決策是指在不穩(wěn)定的條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

注：要搞清這三者的不同，尤其是風險型決策和不確定型決策的不同。

3.決策的過程（P212~214）：

（1）診斷問題，識別機會；

(2)識別目標；

(3)擬定備選方案；

(4)評估備選方案；

(5)作出決定；

(6)選擇實施戰(zhàn)略；

(7)監(jiān)督和評估。

4.集體決策的方法（P218~219）:

（1）頭腦風暴法。

(2)名義小組技術(shù)。

☆(3)德爾菲技術(shù)（專家咨詢法、專家意見法）：

這是蘭德公司提出的，被用來聽取有關(guān)專家對某一問題或機會的意見。

運用該技術(shù)的關(guān)鍵是：

Ⅰ選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質(zhì)；

Ⅱ決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10~50人較好；

Ⅲ擬定好意見征詢表，因為它的質(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。

5.政策指導矩陣（P222~223）：

① 處于區(qū)域1和4的經(jīng)營單位競爭能力較強，市場前景也較好。應優(yōu)先發(fā)展這些經(jīng)營單位，確保它們獲取足夠的資源，以維持自身的有利市場地位。

② 處于區(qū)域2的經(jīng)營單位雖然市場前景較好，但企業(yè)利用不夠----這些經(jīng)營單位的競爭能力不夠強。應分配給這些經(jīng)營單位更多的資源以提高其競爭能力。

③ 處于區(qū)域3的經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱。要根據(jù)不同的情況來區(qū)別對待這些經(jīng)營單位：最有前途的應得到迅速發(fā)展，其余的則需逐步淘汰，這是由于企業(yè)資源的有限性。

④ 處于區(qū)域5的經(jīng)營單位一般在市場上有2~4個強有力的競爭對手。應分配給這些經(jīng)營單位足夠的資源以使它們隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。

⑤ 處于區(qū)域6和8的經(jīng)營單位市場吸引力不強且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭能力但市場吸引力較弱。應緩慢放棄這些經(jīng)營單位，以便把收回的資金投入到盈利能力更強的經(jīng)營單位。

⑥ 處于區(qū)域7的經(jīng)營單位競爭能力較強但市場前景不容樂觀。這些經(jīng)營單位本身不應得到發(fā)展，但可利用它們的較強競爭能力為其他快速發(fā)展的經(jīng)營單位提供資金支持。

⑦ 處于區(qū)域9的經(jīng)營單位市場前景黯淡且競爭能力較弱。應盡快放棄這些經(jīng)營單位，把資金抽出來并轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營單位。

6.計劃的內(nèi)容（P234）:

“5W1H“:

What----做什么？目標與內(nèi)容。

Why----為什么做？原因。

Who----誰去做？人員。

Where----何地做？地點。

When----何時做？時間。

How----怎樣做？方式、手段。

“5W2H”:

再加一個：How much？----多少錢？

“5W2H1E”:Expect----期望。

7.計劃的類型（P238~241）：

①長期計劃和短期計劃。

②業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃。

③戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃（根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準）。

④具體性計劃與指導性計劃（根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標準）。

⑤程序性計劃與非程序性計劃。

8.計劃編制過程（P245~249）：

①確定目標。

②認清現(xiàn)在。

③研究過去。

④預測并有效地確定計劃的重要前提條件。

⑤擬訂和選擇可行性行動計劃。

⑥制訂主要計劃。

⑦制訂派生計劃。

⑧制訂預算，用預算使計劃數(shù)字化。

9.目標管理（P252~258）：

①“smart”原則：

“S”----specific具體的；

“M”----measurable可衡量的；

“A”----accomplishable可達成的；

“R”----relevant相關(guān)的；

“T”----time一定時間的。

②目標管理的過程：

Ⅰ制定目標。

Ⅱ明確組織的作用。

Ⅲ執(zhí)行目標。

Ⅳ成果評價。

Ⅴ實行獎懲。

Ⅵ制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。

10.網(wǎng)絡計劃技術(shù)的原理（ P260）：

是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。

第三章：組織.

1.管理幅度的定義(P284):

任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，這個有限的直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。

2.管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)（P284）:

①管理層次與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；

②在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。

管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài):

①扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模一定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

優(yōu)點：Ⅰ可使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；

Ⅱ傳遞過程中失真的可能性較??；

Ⅲ有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

缺點：Ⅰ主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督；

Ⅱ可能淹沒重要和有價值的信息；

Ⅲ可能影響信息的及時利用。

②錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，從而管理層次較多地高、尖、細的金字塔形態(tài)。

優(yōu)點：Ⅰ可使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。

缺點：Ⅰ不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次過多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真。

Ⅱ可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。

Ⅲ往往容易使計劃的控制工作更加復雜。

3.組織設(shè)計的原則（P289~291）：

①因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；

②權(quán)責對等的原則；

③命令統(tǒng)一的原則。

4.組織設(shè)計的影響因素分析（P292~302~）：

①外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響；

②經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響；

③技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響；

④企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響；

⑤規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響。

5.職能部門化（P304~306）（適用于中小企業(yè)，或企業(yè)創(chuàng)始之初，是原始的管理方法）

(具體書上看)

6.矩陣組織的定義（P309）:

矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)，橫向的是項目系統(tǒng)。

7.職權(quán)的分類（P310）:

專長權(quán)，個人影響權(quán)，制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。

8.分權(quán)的標志（P314）:

①決策的頻度；

②決策的幅度；

③決策的重要性；

④對決策的控制程度。

9.非正式組織（P346~350）:

①非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。維系正式組織的，主要是理性的原則；而非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為標準。

②非正式組織的影響：

積極：Ⅰ可以滿足職工的需要；

Ⅱ人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神；

Ⅲ可以對工作中不熟練的成員進行指導和幫助，可以促進他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓作用；

Ⅳ非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的，他們會自覺樹立良好形象。

危害：Ⅰ非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；

Ⅱ非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；

Ⅲ非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。

③如何積極發(fā)揮非正式組織的作用？

Ⅰ利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。

Ⅱ通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。

10.直線與參謀（P350~358）:

①直線關(guān)系：是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。

②參謀關(guān)系：是一種服務和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。

注：最好在書上把這一節(jié)都看下。

11.委員會的局限性（P360~361）:

①時間上的延誤；

②決策的折中性；

③權(quán)利和責任的分離。

第四章：領(lǐng)導.

1.領(lǐng)導方式的基本類型(P410):

①專權(quán)型領(lǐng)導：是指領(lǐng)導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。

②民主型領(lǐng)導：是指領(lǐng)導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

③放任型領(lǐng)導：是指領(lǐng)導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。

問：這三種領(lǐng)導方式哪種好？

答：它們?nèi)齻€各具特色，也個適用于不同的環(huán)境。領(lǐng)導者要根據(jù)具體情況，選擇合適的領(lǐng)導方式。

2.管理方格理論（P412~413）:

①提出者：布萊克和穆頓。

②橫軸表示領(lǐng)導者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示領(lǐng)導者對人的關(guān)心。

③他們列舉了五種典型的領(lǐng)導方式：

Ⅰ9.1型方式（任務型）：只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導是一種專權(quán)式的領(lǐng)導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領(lǐng)。

Ⅱ1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）:與9.1型相反，及特別關(guān)心職工。持此方式的領(lǐng)導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下降。

Ⅲ5.5型方式。

Ⅳ1.1型方式。

Ⅴ9.9型方式。

注：前兩種十分重要，后三種自己看。

3.權(quán)變理論（P414~416）:

①提出者：菲德勒。

②權(quán)變理論的解釋：權(quán)變理論認為不存在一種“普適”的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導工作強烈地受到領(lǐng)導所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說領(lǐng)導和領(lǐng)導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即

S=f(L,F,E)

“S”代表領(lǐng)導方式；“L”代表領(lǐng)導者特征；“F”代表追隨者特征；“E”代表環(huán)境。

③菲德勒將領(lǐng)導環(huán)境具體化為三個方面：

Ⅰ職位權(quán)力；

Ⅱ任務結(jié)構(gòu)；

Ⅲ上下級關(guān)系。

④測定領(lǐng)導者領(lǐng)導方式的問卷（菲德勒設(shè)計的）:LPC，主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導者對最難合作的同事的評價。如果大多用敵意的詞語，則趨向于工作任務型領(lǐng)導方式（低LPC型（重視工作任務的完成））；如果大多用善意的詞語，則趨向于人際關(guān)系型領(lǐng)導方式（高LPC型（重視人際關(guān)系））。

4.激勵（P424~444）:

有一道15分的大題，整章都十分重要?。。。。。?/strong>

5.控制（P487）:

1.控制的含義：把握方向，保持正確的路線，達成目標。

2.控制的定義：依據(jù)組織目標和既定計劃，通過對組織實際工作的衡量與評價，針對出現(xiàn)的偏差，采取有效的措施，確保組織目標實現(xiàn)的過程。

3.控制的三部曲（過程）：

制定標準 衡量工作成效（找偏差） 糾正偏差

實現(xiàn)組織目標

問：確立了控制的標準還能變嗎?

答：（自己答）我覺得好像和彈性控制有關(guān)系。

4.制定標準的方法：

①利用統(tǒng)計方法來確定預期結(jié)果；

②根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預期結(jié)果；

③在客觀的定量分析的基礎(chǔ)上建立工程（工作）標準。

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