閱前思考：

　　公司不同階段的人力資源戰(zhàn)略是什么？

　　如何識別增量人才？

　　

　　做大是企業(yè)生存的前提，只要不是盲目的大躍進(jìn)，做大就要做強(qiáng)

　　今天我們就從組織和人才運(yùn)營的角度，來看看實(shí)現(xiàn)跨量增長的核心要素吧

　　I.漸進(jìn)式戰(zhàn)略

　　在解決人才發(fā)展問題時，很多企業(yè)首先想到的是以人才為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，或者是吸引和留住人才的薪酬和激勵機(jī)制。

　　然而，所有人力資源系統(tǒng)運(yùn)作的最主要來源是公司的人才戰(zhàn)略和人才規(guī)劃。

　　1.從人力資源戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略

　　從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到人力資源戰(zhàn)略實(shí)施，這是一個承接的過程，包括企業(yè)薪酬和績效政策問題，企業(yè)人力資源規(guī)劃問題，以及員工發(fā)展和人才配置問題。

　　

　　2.人才項(xiàng)目支持戰(zhàn)略的實(shí)施

　　如果公司的人才戰(zhàn)略要最終得到實(shí)施，就必須有項(xiàng)目的支持，也就是人才項(xiàng)目，就像其他戰(zhàn)略一樣。

　　戰(zhàn)略項(xiàng)目最重要的作用是產(chǎn)生戰(zhàn)略滲透力，比如說，日常工作沒有動力，所以必須通過戰(zhàn)略項(xiàng)目來最終將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到操作層面。

　　當(dāng)人才項(xiàng)目最終實(shí)施后，與企業(yè)的其他戰(zhàn)略項(xiàng)目一樣，要建立相應(yīng)的審查機(jī)制，不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行審查，形成自我反思和創(chuàng)新的文化，并保證戰(zhàn)略項(xiàng)目能夠準(zhǔn)確實(shí)施。

　　

　　二．漸進(jìn)式組織

　　1.如何在新時代建立一個有能力的組織

　　企業(yè)需要建立一個自主運(yùn)作的組織文化和團(tuán)隊(duì)，這是激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)自身價值的內(nèi)部驅(qū)動力，企業(yè)不應(yīng)該依靠外部來推動員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　在這個過程中，企業(yè)經(jīng)營進(jìn)入新時期，進(jìn)入員工時代，而員工進(jìn)入自主創(chuàng)業(yè)時代。

　　企業(yè)應(yīng)該思考的重點(diǎn)是思考員工想要什么，除此以外，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建平臺型組織，實(shí)現(xiàn)充分的自主經(jīng)營。

　　

　　2.四個一致，幫助實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營

　　要激發(fā)員工的內(nèi)在動力，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的自主性，需要做到四個一致，既。

　　經(jīng)營理念的一致性、經(jīng)營目標(biāo)的一致性、經(jīng)營行動的一致性和利益取向的一致性。

　　為了實(shí)現(xiàn)這四個一致，很多企業(yè)在不同的發(fā)展階段會進(jìn)行不同的組織變革或不同的組織設(shè)計。

　　①"3+5"的集團(tuán)控制模式

　　在發(fā)展過程中，企業(yè)可以通過兼容兼并，迅速實(shí)現(xiàn)跨量發(fā)展。

　　但是，發(fā)展到一定階段，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各個子公司各自為政，沒有辦法形成合力。

　　這就是為什么中國企業(yè)在收入超過20億或50億時，會提出集團(tuán)控制。

　　

　　②構(gòu)建業(yè)務(wù)單元體系

　　那么，到底什么時候才能構(gòu)建事業(yè)部制？如何構(gòu)建一個真正的事業(yè)部制體系？事業(yè)部制組織是如何運(yùn)作的？

　　在事業(yè)部制的建設(shè)過程中，最重要的是責(zé)權(quán)利對等，八大事業(yè)部的責(zé)任機(jī)制，分權(quán)手冊，以及相應(yīng)的利益分配機(jī)制。

　　第三，增量戰(zhàn)役一般

　　在企業(yè)人才運(yùn)營過程中，如何筑巢引鳳，如何吸引人才？企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的人才，需要發(fā)現(xiàn)什么樣的增量人才？

　　現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的人才問題是無人可用，或者人才總是與企業(yè)的發(fā)展不匹配。

　　我們把四類人定義為增量人才，可以帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)增量突破。

　　第一類人才是高潛力的人才。

　　第二類人才是高能量人才。

　　第三類人才是領(lǐng)導(dǎo)型人才。

　　第四類人才是復(fù)合型人才。

　　企業(yè)通過建立多維度的人才評價機(jī)制，從三個維度判斷人才是否為合格的增量人才。

　　首先是愿打愿挨，勇于擔(dān)當(dāng)，敢于負(fù)責(zé)的人。

　　在很多企業(yè)的人才勝任力中，意愿始終是一個很重要的環(huán)節(jié)，就是"想"的問題。

　　第二是有能力的人。

　　人才來自于認(rèn)知力，來自于行動力，會打仗，具有打勝仗的能力，也就是說，在勝任力方面，人才必須具備創(chuàng)造價值的能力，員工。

　　第三，是能打勝仗的人。

　　即有打勝仗經(jīng)驗(yàn)的人或幫助企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績、完成目標(biāo)的人。

　　通過這樣一個三維模型，可以幫助企業(yè)確定能打勝仗的將領(lǐng)。在建立與此相關(guān)的干部能力素質(zhì)模型的過程中，通常會用到這三種模型。

　　從能力評估到識別真正的增量戰(zhàn)將，最重要的還是以戰(zhàn)帶練，通過項(xiàng)目實(shí)施和績效達(dá)成，最終明確增量人才。

　　四．增量激勵

　　企業(yè)最終必須有配套的激勵機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)人才的激勵和可持續(xù)的保留。

　　1.建立一個支持三高制度的核心機(jī)制

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都創(chuàng)造了高目標(biāo)、高績效、高收入的"三高"機(jī)制，如華為。

　　希望通過這種"三高"機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)、留住、獎勵增量人才。

　　實(shí)施"三高"機(jī)制的方式或路徑有很多，如建立個人績效承諾機(jī)制，即通過目標(biāo)承諾建立個人動力；也有企業(yè)建立2：7：1規(guī)則，通過淘汰和晉升機(jī)制識別人才，以及能上能下機(jī)制；還有企業(yè)采用多元化的激勵機(jī)制，標(biāo)桿向上的方法論，等等。

　　2.構(gòu)建共享機(jī)制的三個群體

　?、?基層。利益共同體

　　一線員工更關(guān)注激勵的即時性，即時反饋，多勞多得。

　　無論是開源利潤中心還是職能共享中心，都在利益共同體上建立了績效委員會和技術(shù)委員會的量化考核機(jī)制。

　　同時，通過KPI考核機(jī)制，對相應(yīng)崗位進(jìn)行績效、行為和運(yùn)營效果的考核。

　　②中層：職業(yè)共同體

　　對于中層來說，如果過度強(qiáng)調(diào)KPI考核，部門墻或部門之間的壁壘就會出現(xiàn)。

　　中層部門考核的權(quán)重越大，部門間的合作就越差，同時會出現(xiàn)高績效和低績效。

　　這就是為什么對待中層員工不能單純地只考核部門的業(yè)績，可以采用去KPI化和去考核化的方式。

　　去KPI化和去考核化不等于不考核，而是通過劃小核算單位、內(nèi)部交易機(jī)制、建立多勞多得、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績遞增的理念，將單純的割裂式考核轉(zhuǎn)化為經(jīng)營業(yè)績或獨(dú)立核算，最終建立起企業(yè)合伙人制度。

　　還需要通過增量業(yè)績分享、項(xiàng)目合作或新企業(yè)孵化合作機(jī)制，激發(fā)組織活力，同時為組織帶來業(yè)績增長。

　?、鄹呒壒芾韺?、特定人員：命運(yùn)共同體

　　有些企業(yè)由于處于發(fā)展階段，沒有能力用較高的即時工資來獎勵技術(shù)和管理團(tuán)隊(duì)，但又希望有一定的吸引力來留住這些頂級技術(shù)人才或頂級管理人才。

　　因此，很多企業(yè)在組織激勵的過程中，希望為這些人建立一定的命運(yùn)共同體，更加注重企業(yè)的長期發(fā)展。

　　在這個過程中，包括企業(yè)內(nèi)部和外部合作伙伴機(jī)制在內(nèi)的匹配機(jī)制，都是基于股權(quán)激勵平臺來建立股權(quán)激勵機(jī)制的。這種方式也適用于企業(yè)內(nèi)部的高層管理人員。

　　從企業(yè)的下層到中層再到高層都會建立不同的激勵機(jī)制，從企業(yè)的經(jīng)營利潤過程中分出一部分給大家，目的是為了創(chuàng)造企業(yè)的最終增量，而不是單純的薪酬利益再分配。

　　三大社區(qū)最重要的目的是為企業(yè)創(chuàng)造增量。

　?、芙⑸舷铝鲃訖C(jī)制

　　除了增量增長外，企業(yè)還必須建立不同人員的上下流動機(jī)制。20%的高潛力人才應(yīng)被識別出來，并允許其向上流動

　　10%的落后者則通過相應(yīng)的機(jī)制來觸動，甚至被淘汰出組織。

　　公司在整個人才任用和分配過程中，通過對能力和業(yè)績的二維評估，建立起了上下流動機(jī)制。

　　大公司在發(fā)展過程中遇到的情況和解決的問題，其他公司在發(fā)展過程中也必然會遇到。