作為采購，降本似乎是天經(jīng)地義的事兒。當(dāng)然，沒人關(guān)心你怎么降，更沒人擔(dān)憂你降本的難度有多大。公司要的，內(nèi)部客戶要的。就是一個字：降！越多越好！

可是，在信息完全透明和行業(yè)競爭白熱化的今天，降本有多難，大概只有采購自己清楚。

可是怎么辦呢？為了保住我們的職位甚至我們的飯碗，還得硬著頭皮上。

但是，謹(jǐn)記一點，在供應(yīng)商的利潤本就薄如刀片的情況下，千萬不要去硬壓。硬壓的結(jié)果，無非就是兩個：一是供應(yīng)商撂挑子不干了，因為實在干不下去了嘛。二是供應(yīng)商在別的地方動了歪腦筋，比如以次充好，比如交期延長磨洋工，比如偷工減（換）料。都是傷敵一千自損八百的事兒，相信沒有一個采購愿意看到這個局面。

所以，要怎么辦呢？

我們不得不打開思路，認(rèn)真的考慮一下。注意：我們這里的“本”，僅指采購成本或者叫采購價格，不包括自己企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的制造，質(zhì)量，倉儲和檢驗成本等等。

關(guān)于這個問題，我讀了比較多的書和文章，也有幸作為團(tuán)隊的一員親自參與過幾個很大的降本項目，因此我把自己的經(jīng)歷經(jīng)驗和心得寫出來，希望能幫到還在降本浪潮里苦苦掙扎的采購?fù)?，能對各位有所助力和啟發(fā)。

采購其實是個統(tǒng)稱，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)分下來有很多種職位，且不同的企業(yè)有不同的名稱。比如sourcing（尋源，開發(fā)管理供應(yīng)商），比如buyer（按照計劃下單追料結(jié)賬），strategic sourcing（戰(zhàn)略采購，依據(jù)公司戰(zhàn)略制定長期的采購戰(zhàn)略，不可隨意變更），比如策略采購（短期的暫時的一次性購買行為，可靈活制定），執(zhí)行采購（只負(fù)責(zé)執(zhí)行不參與決策），直接采購（生產(chǎn)型物料的購買），間接采購（MRO等非生產(chǎn)性物料的購買），行政采購（辦公用品等的采購）等等等等。

負(fù)責(zé)的品類不同，自然降本策略也天差地別。但大的原則有三點，1，要拿采購總金額高的品類開刀；2，降本前提是確保供貨安全，所以瓶頸物料的降本要三思而后行；3，和供應(yīng)商保持雙贏，不然你會在其他方面輸進(jìn)去。

下面就來說說具體的降本方法。

第一種方法，也是我一直比較推崇的一種方法，就是VA/VE。

這種方法也有它的局限性。它僅適用于長期穩(wěn)定大宗采購的非標(biāo)定制類半成品零部件，在企業(yè)總采購額中占比高，降本一旦成功，非常顯著。

價值工程法(Value Engineering,VE)又稱為價值分析(Value Analysis，VA)是針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析。VA/VE價值工程與價值分析，個人認(rèn)為是最有力的戰(zhàn)略降本工具。做的成功的話，其對降本的貢獻(xiàn)率可達(dá)30%以上。

它主要是分析產(chǎn)品的功能和成本，找到改進(jìn)點。方法主要就是ECRS法則。

其中E是Eliminate，移除，具體就是刪除不必要的零件或者工序；

C是Combine，整合，看看能不能將定制件改為通用件；

R是Rearrange, 更換，能不能把零件替換成更便宜的；

S是Simplified，簡化，看看能不能在性能不變的情況減少零件。

比如我們拿一個汽車變速箱用濾清器為例，運用ECRS法則降本的情況如下：

E：較少油口的膠圈數(shù)量，減少銅套數(shù)量；

C：統(tǒng)一油口直徑，把3種規(guī)格的膠圈變成1種；把磁鐵形狀跟其他產(chǎn)品統(tǒng)一；

R：更換原材料，國產(chǎn)替代進(jìn)口，優(yōu)化產(chǎn)品包裝，手動裝配變?yōu)樽詣樱?/p>

S：放寬公差，縮減工序。

如上這些需要團(tuán)隊合作，比如設(shè)計部，生產(chǎn)部，質(zhì)量部等，單靠采購部是無法完成的。但是，這種降本是相對最科學(xué)有效的方式，不打破現(xiàn)有合作模式，從產(chǎn)品本身入手，沒有人為的阻力，不破壞整條供應(yīng)鏈的平衡和穩(wěn)定，因此最為推薦。

第二種方法是同供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議。

只要是長期大宗穩(wěn)定購買的品類，這種方法基本都適用。

這個長期，可以是三年，也可以是五年，甚至可以是產(chǎn)品的整個生命周期。這無異于給了供應(yīng)商一個永久性的承諾：合作期間我能拿到的訂單，全是你的。你放心大膽心無旁騖的搞渠道優(yōu)化，搞工藝優(yōu)化，搞技術(shù)升級，搞降本增效，不用擔(dān)心業(yè)務(wù)會被別家搶走，咱們同榮辱，共進(jìn)退，雙贏。這個方法，很管用，供應(yīng)商可以沒有任何后顧之憂，可以極大的提高他們的忠誠度和持續(xù)合作的意愿，他們愿意嘗試開辟更好的供貨渠道，甚至進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn)先進(jìn)工藝，這種情況下，采購價格的降低水到渠成。說到底，你購買的零部件，無論是渠道還是工藝優(yōu)化和材料選定，供應(yīng)商都比你專業(yè)，只要他從心底里愿意降本，愿意與你共同進(jìn)退，這個事兒，就成功了一半兒。

第三種方法是供應(yīng)商早期介入。

這種方法適用于有自主設(shè)計職能的企業(yè)所采買的非標(biāo)定制類零部件。

供應(yīng)商早期介入很重要。為什么重要？因為他們的參與能讓你們的研發(fā)更接地氣，更具有成本意識，設(shè)計出的產(chǎn)品能更經(jīng)濟(jì)實用且成本低廉。

那么什么叫供應(yīng)商早期介入呢？就是要在新產(chǎn)品的研發(fā)階段，就將有能力的供應(yīng)商納入進(jìn)來，積極聽取他們的專業(yè)意見，雙方進(jìn)行共同開發(fā)。供應(yīng)商在自己的產(chǎn)品領(lǐng)域深耕多年，無論是從材料選定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計還是工藝流程方面，怎么選擇才能經(jīng)濟(jì)實用，怎么設(shè)計才能物美價廉，工藝怎么選取才能既保證質(zhì)量又保證交付......，相信沒有人比他們更精通。早期介入，共同開發(fā)，能非常有效得縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品利用率。

第三種方法就是雙方利用信息技術(shù)搭建可以共享的網(wǎng)絡(luò)平臺，

只有長期大宗穩(wěn)定采購的品類，此方法才適用。包括電子數(shù)據(jù)交換，實時共享庫存，生產(chǎn)計劃等信息，自動下單，交付甚至支付，這樣做可以有效的減少雙方的人力投入，同時可以避免手工導(dǎo)致的誤差。從長遠(yuǎn)合作的角度來看，供應(yīng)商方面減少了人力成本的投入，反映到他的銷售價格上，會有一定程度的降低。

第四種，優(yōu)化付款條件或者保證需求量來降低供應(yīng)商的融資成本和生產(chǎn)成本。

所有品類基本都可以適用。

比如給供應(yīng)商的付款周期從6個月降至3個月，降低了供應(yīng)商的融資成本，保證了供應(yīng)商的現(xiàn)金流，讓他有足夠的資金進(jìn)行工藝優(yōu)化和技術(shù)創(chuàng)新。再比如，保證單類產(chǎn)品每年的訂單量，從而增大規(guī)模效應(yīng)，降低單個產(chǎn)品的生產(chǎn)支出，從而降低采購成本。其實，這兩種方法都需要謹(jǐn)慎使用，畢竟縮短付款周期給自己企業(yè)帶來的，可能也會是資金方面的壓力，以及融資成本的提高以及利息的損失；客戶需求量不漲，你貿(mào)然對供應(yīng)商加大訂單量，帶來的就是你的庫存成本高企，庫存周轉(zhuǎn)率降低：為了降低采購價格，你買進(jìn)來了好多你根本就用不了的零件，庫存成本數(shù)據(jù)怎么可能會好看？所以這兩個方法，本質(zhì)都是同供應(yīng)商的交換，需要權(quán)衡和計算，兩害相較取其輕。

第五種方法，從產(chǎn)品包裝，運輸，倉儲等手段入手，看看是否有改進(jìn)點。

所有品類基本都可以適用。

對于采購價格中包含包裝，運費，倉儲等成本的情況下，要深入分析一下：包裝可不可以換成便宜的？一次性的可不可以換成可循環(huán)使用的？運輸可以不可以從空運變?yōu)殛戇\？由專車變?yōu)槠窜?？有二方物流改成三方？倉庫管理是否有可以優(yōu)化的地方？貨架是否可以加高？是否可以選擇外包倉庫等等等等，這些輔助手段看似不起眼，但如果深挖下去，照樣能夠節(jié)約成本，甚至金額非常可觀。幾年前我買手機(jī)的時候，手機(jī)的包裝又大又豪華，小小一個手機(jī)裝在那么大的包裝盒里，瞬間讓消費者有了被重視的感覺。最近今年你再看，手機(jī)的包裝越來越小，越來越精巧，里面真的是不浪費一寸的空間，數(shù)據(jù)線，說明書，耳機(jī)如何放置，巧妙設(shè)計，腦洞大開，絕不浪費，將空間利用到極致，將成本降到最低。

第六種方法，集中采購。

所有品類基本都可以適用，只要可以通用。

集團(tuán)下使用相同零部件的子公司，將需求量集中到一起向供應(yīng)商采購，以多量換低價。比如我們集團(tuán)下的德國，美國和中國的工廠聯(lián)合開發(fā)同一款產(chǎn)品的時候，都會集中向同一家供應(yīng)商采購零部件，需求量可以上去不說，而且可以共用模具，攤薄研發(fā)費用和實驗費用。同時，采購方不但有更大的話語權(quán)，而且可以有效降低采購價格，是非常好的辦法。

第七種方法，聯(lián)合采購。

僅針對MRO品類中的某些通用類標(biāo)準(zhǔn)件。尋求一下是否能與其他公司聯(lián)合采購的可能性。比如你和你隔壁的公司都使用勞保手套，那就聊一下看看能不能把需求量加在一起向供應(yīng)商下單購買？有需求量才有可能降低采購價格，有需求量才有話語權(quán)。就是如此。

第八種方法，引入競爭對手。

基本適用于所有品類。但是，這種辦法使用的前提是，供應(yīng)商有利潤，而且有很可觀的利潤。當(dāng)行業(yè)處于急劇的上升期，炙手可熱，價格信息不透明，市場競爭不充分等的種種情況下，采購方敲山震虎的引入新的競爭對手震懾一下現(xiàn)有供應(yīng)商才會取得預(yù)期的降本效果。但如果像當(dāng)下很多傳統(tǒng)行業(yè)，供應(yīng)商的利潤薄如刀片，在生死線上苦苦掙扎，這個法子完全不管用。

另外，貿(mào)然引入新的競爭對手會破壞同現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系。不斷的備案比較供應(yīng)商甚至?xí)寖蓚€供應(yīng)商都喪失合作積極性。

我舉個簡單的例子就清楚了：一有新產(chǎn)品，就找兩個供應(yīng)商同時詢價，哪個便宜就給哪個做。長久下去會怎樣？要么是一家的成本永遠(yuǎn)做不過另一家，最后還會是一家獨大；要么就是一會同這家合作，一會同那家合作，兩家都無法形成規(guī)模采購，更加不利于成本降低，最后兩家都不重視你這個客戶，降價更不用談。

第九種，談判降價。

適用于所有品類。

談判是門很高深的學(xué)問，但我個人并不太熱衷。我認(rèn)為，談判的本質(zhì)是利益交換，拿你想拿的，舍你能舍的。當(dāng)然，前提依然供應(yīng)商有利可圖，并且有意愿繼續(xù)合作。我一直覺得，在供應(yīng)商利潤微薄的前提下，利用甲方身份強(qiáng)壓出來的降價，僅靠壓榨供應(yīng)商，將來總會在其他方面還回去。

第十種，成本分析后降價

適用于長期穩(wěn)定采購的大宗非標(biāo)定制品類，是個人比較推崇的降本方式。

拿一個加工零件為例，把產(chǎn)品的采購價格分解開，具體包括：料（原材料多少錢）+工（單位工時多少，每工時的工人工資多少）+費（折舊分?jǐn)偟矫總€產(chǎn)品的費用，單位電耗費用等等）+三大費用（單位產(chǎn)品的銷售費用多少，管理費用多少，財務(wù)費用多少）+利潤（單位產(chǎn)品利潤多少）；

這樣一分解，哪個供應(yīng)商的哪個費用有問題，你就可以一目了然。

比如，同一個產(chǎn)品的分解報價，供應(yīng)商A的材料成本是10塊，而供應(yīng)商B的材料成本是5塊，你就要問問了，你倆的這個材料成本都是怎么算出來的。A告訴你他用的是寶鋼的鋼料，B說我用的是不知名小鋼廠的鋼料，看，這你不就知道是怎么回事了嘛，然后就知道該怎么做了。

再比如，A的分解報價中，單位產(chǎn)品的設(shè)備折舊攤銷是0.5，而B是0.9，然后A給你的解釋是用了噸位較小的機(jī)臺，而B告訴你他車間沒有這么小的機(jī)臺，只有大機(jī)臺，購入價值高，所以攤銷折舊費用高，這不也就明白了嘛。

但如果B用的也是同A一樣噸位相同的小機(jī)臺，但還是報了0.9，那你就要看看是不是新購入的設(shè)備或者是大品牌價值較高的設(shè)備，若是機(jī)臺和A的各方面情況都一樣，那他很可能就是虛報了。你就可以一追到底，看看問題到底出在哪，也能有的放矢的進(jìn)行講價。

只有細(xì)到這個程度，報價才真正的有可比性，也才能體現(xiàn)采購的專業(yè)性，從而獲得采購優(yōu)勢。

如上十種降本方法，適用于不同的品類，可以單獨使用也可以組合使用，需要采購對自己的行業(yè)，企業(yè)，采購品類，同供應(yīng)商的關(guān)系等各方面的實際情況進(jìn)行綜和分析和判定，再決定使用哪一種方法。

下面再來單獨說說如何降低瓶頸物料的采購成本。

瓶頸物料，就是具有壟斷性質(zhì)的物料，供應(yīng)渠道或者供應(yīng)商只有那么有數(shù)的兩三家甚至一家，涉及到專利，知識產(chǎn)權(quán)，談降價？人家壓根不配合！你不得不花高價購買，不得不看他們的臉色，不買還不行。

這種的，短期看，沒法降，要做的，就是保證供應(yīng)。對于這種物料，能保證供貨穩(wěn)定安全不出亂子已經(jīng)相當(dāng)不容易了，就不要再輕易動降價的腦筋了，否則很有可能得不償失。長期看，還是要從積極的角度去努力尋找替代品，性能不那么差的情況下，努力尋找可以替代的，價格更低的替代品。

非要降的話，可以試試從如下三點入手：

一是用量換價格，看看能不能聯(lián)合采購或者集中采購，一次性多買點；二是和對方的銷售搞好關(guān)系，看看他能不能做些什么為你拿到更好的價格；三是適當(dāng)?shù)漠嫯嫶箫?，比如和對方聊聊自己企業(yè)的前景。

在目前的經(jīng)濟(jì)大形勢下，采購降本，在絕大多數(shù)行業(yè)中，其實都很難。

但是，在其位謀其政，要想保住位子，甚至保住飯碗，就得硬著頭皮上。還是那句話，先了解清楚供應(yīng)商的利潤比例，如果利潤微薄，千萬不要硬壓。硬壓出來的降本，將來你有可能會十倍百倍的還回去。不如根據(jù)你的行業(yè)和負(fù)責(zé)的具體品類以及實際情況，將我上面提到的辦法套用一下，也許能收到不錯的效果。

做采購實不易，且做且珍惜。