01

績效管理要先對人群進行分類

我們做績效管理，首先就是要對人群進行分類，因為我們績效管理針對的是人，對人進行績效管理，那怎么分類呢？

每個企業(yè)有不同的崗位，可能有些企業(yè)做了任職資格建設(shè)，或者是崗位素質(zhì)模型，職業(yè)發(fā)展通道等的建設(shè)。

比如說可以分成比如專家類，技術(shù)類，管理類等等這種分類。

我們曾經(jīng)給企業(yè)做過職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，做崗位族劃分可以劃分很多崗位族，很多發(fā)展通道。

02

華為把員工分為四類

華為把員工分為四類，但是為了降低管理成本，不做過多的員工類別劃分（因為劃分過多就要設(shè)計更多的績效管理的政策和策略，操作起來就會加大管理的成本）。

我們覺得華為這種分類是值得我們參考的，華為把人群分成了四類，哪四類呢？

第1類是管理類員工，當然就是我們所謂的高中基層的管理者。所謂的manager 就是企業(yè)的管理層。

第2類就是專家類員工，這就包括技術(shù)專家就是傳統(tǒng)的從事技術(shù)technology，R& D research & development 研發(fā)工作的人群。

除此之外專家類的也包括專業(yè)類的專家，比如解決方案專家，財經(jīng)專家，人力資源專家，這也都是屬于專家類的，就是專家類，p類（professional）。

第3類是作業(yè)類員工，這一類主要就是操作層面的操作者（operator）。

比如說生產(chǎn)線上的工人，物流運輸人員，配送人員等。

這些一般都是屬于操作類的員工，包括技術(shù)工人或者是藍領(lǐng)工人都屬于這一類。

第4類是職員類員工，職員類的范圍比較廣，定義也比較寬泛一些。

在華為職員類一般指的是比如秘書類的，人力資源的一些基礎(chǔ)員工，行政的一些基礎(chǔ)員工，包括廚房的廚師等。

03

華為為什么要把員工分成四類

華為把員工分成四類，也是經(jīng)過了多年的研究和總結(jié)，吃了很多教訓(xùn)，然后才分成這四類。

華為為什么要分成這四類呢？主要目的之一就是對人群進行績效管理，因為要進行考核肯定要制定績效考核的政策。

有的公司比如像華為這樣公司可能有幾千個崗位，績效考核政策不能說每一個崗位有一個績效考核的政策，這是不對的。

因為管理成本太高，至少績效管理的原則是不能按照每個崗位來分別制定績效管理的原則，所以說要進行員工分類，這也是為了方便管理。

04

對不同類別員工并采用不同的績效管理（淘汰）策略：管理類和專家類

比如說對管理類和專家類這兩類人員，這兩類人群是華為人才體系中核心中的核心。

我們都知道華為技術(shù)很牛，技術(shù)的人員就歸屬于專家類里面。

包括華為高度執(zhí)行力也是其管理人員首先具有狼性，具有高度的執(zhí)行力，華為的管理人員就歸屬于管理類。

對兩類人員的使用和管理，比如在績效管理方面，華為跟其他的企業(yè)有很大的不同，華為這兩類人員他需要進行兩個操作：

第1個是強制循環(huán)流動。

第2個是進行強制淘汰。

第1個強制循環(huán)流動意思是說需要對管理類和專家類員工進行不斷的賦能。

需要他們進行輪崗，走“之字形”培養(yǎng)路線。

所謂的“之字形”路線就是從一個部門調(diào)到另外一個部門，一個區(qū)域調(diào)到另外一個區(qū)域，一個崗位調(diào)到另外一個崗位。

也可能從專業(yè)類調(diào)到管理類，也有可能從管理類崗位調(diào)動到專家類崗位，這種屬于循環(huán)流動。

包括崗位的賦能---作戰(zhàn)---再賦能---多崗位作戰(zhàn)形成綜合能力。

這樣一種循環(huán)，當然這是在企業(yè)體內(nèi)進行循環(huán)，如果要在體外的話那就可能是淘汰了。

所以說在強制循環(huán)流動中，還有晉升和淘汰。

第2個進行強制淘汰的意思是進行相對考核，末位淘汰。

華為更強調(diào)對管理類和專家類進行淘汰。

當然淘汰在所有類別人群中都存在，包括專家類，作業(yè)類，職業(yè)類所有這些人員。

最開始華為的淘汰都是一個統(tǒng)一的規(guī)則，就是末位淘汰。

搞所謂相對考核就是不管你做的有多好有多差，反正最后的比如年度績效的后百分之10，百分之15，企業(yè)是要進行淘汰的。

當然淘汰不是說直接辭退，淘汰在華為首先是進入公司的后備軍、人力資源池，進行所謂的“回爐重塑”，重新進行人崗匹配。

如果在一定時間內(nèi)還是無法在企業(yè)內(nèi)找到合適崗位并經(jīng)過考核合格，就可能協(xié)商解除勞動關(guān)系。

當然后來的華為就把末位淘汰的規(guī)則進行了進一步的優(yōu)化。

比如對管理類的人員始終如一的是強調(diào)末位淘汰。

所謂“兵熊熊一個,將熊熊一窩”，華為一直保持管理類的人員每年10%~15%的強制淘汰率。

就不管你做的有多好，反正一年同類干部績效排名下來，你要是屬于后面的10%-15%，那你可能就面臨著被淘汰。

看起來很“殘忍”，實際上是出自GE的活力曲線理論。華為也是跟GE學的末位淘汰。

對管理者的末位淘汰，往往大家都可以理解甚至舉手贊成，而且畢竟管理人員的人數(shù)少，也不會引起公司內(nèi)部太多矛盾。

相對來說在整個人力資源的金字塔中，管理類員工還是少數(shù)人，而且管理者確實對整個績效達成起到很關(guān)鍵的指引指導(dǎo)作用。

所以說對他們要求嚴格也正常，而且他們的薪酬在各個行業(yè)來說也是最高的一批，所以對他們要求會更嚴格。

專家這塊的“淘汰”要求其實就對應(yīng)任職資格了，專家也會進行淘汰。

那這種淘汰就不是用對管理者的“相對績效考核”，即所謂的排名了。

此時績效考核主要看是否達到相應(yīng)的崗位任職資格的要求，有沒有作出崗位應(yīng)用的貢獻，包括要完成對應(yīng)的考試、認證等等。

這些都是考核這個專家的一種指標，但是它是屬于絕對考核了，就不是相對考核了。

作者：許OK

來源：中天鈞策咨詢二部

微信公眾號：topskyzone

培訓(xùn)、咨詢聯(lián)系：ztjcwork(微信)?