自知之明是指對自己以及自己在他人眼中的形象有著正確的認(rèn)識。擁有自知之明對自己的職場表現(xiàn)、職業(yè)生涯以及領(lǐng)導(dǎo)能力都有著非常重要的作用。但是在今天的職場中，自知之明卻非常稀缺。研究發(fā)現(xiàn)，95%的人認(rèn)為自己有自知之明，但是事實上卻只有10%-15%的人真正做到了。

在職場中，我們隨處都能看到缺乏自知之明的同事，盡管他們曾經(jīng)事業(yè)上很成功或者有著過硬的資質(zhì)證書甚至有無可挑剔的智力，但是依舊對自己將要遇到的有些事情缺乏覺察力。我們在對美國不同行業(yè)的467名工人的一項調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，99%的人認(rèn)為自己身邊至少有一位沒有自知之明的同事，近50%的人認(rèn)為身邊至少有四位這樣的同事。工作中，我們最經(jīng)常遇到的冒犯者就是同事（73%的受訪者說冒犯者來自身邊缺少自知之明的同事，33%的受訪者說冒犯者來自自己的下屬，32%的人說來自老板，16%的人說來自客戶）。

同事沒有自知之明帶來的后果不僅僅是讓人沮喪，更有可能給團隊帶來麻煩，減少一半的成功機會。我們的研究表明，與沒有自知之明的同事一起工作會增加壓力，降低工作積極性，更有甚者有人會想辭職不干。

所以，面對這種情況我們該如何解決呢？有可能幫助那些缺少自知之明的人認(rèn)識到這種情況嗎？如果不能，又該如何最大限度地降低他帶來的危害呢？

首先明白問題所在

并非所有行為不好的同事都是因為缺乏自知之明，也不是所有這樣的人都可以去幫助。我們首先要問問自己：背后的原因是什么？

當(dāng)我們和某人一起工作有困難時，不一定是因為他們?nèi)狈ψ灾?，有可能是因為上下級的關(guān)系，或者交流方式不恰當(dāng)，或者是缺乏信任等等。

判定一個人是否真的缺乏自知之明，還要從他身邊人的感受來判斷。通常來說面對一個無自知之明的人，除了你之外，其他人也有和你一樣的看法。說具體點就是他們通常都有這些行為：

• 不愿聽取、不愿接受批評性的意見；

• 不理解他人，無法站在他人角度看問題；

• 不能洞悉他人，難以將他們的信息準(zhǔn)確地傳達(dá)他人；

• 夸大自己的付出和表現(xiàn)；

• 不知不覺就傷害到了他人；

• 把成功歸于自己，失敗歸于他人；

• 懷疑他人的目的。

不同于無自知之明的人，有些難以相處的同事，比如辦公室里的某些混蛋，他們明明知道自己很混蛋，但是卻依舊我行我素，不愿意改變。

我曾經(jīng)認(rèn)識這樣一位首席執(zhí)行官，以羞辱團隊成員而聞名。只要團隊成員的做法沒令他滿意，他便采取羞辱的方式對待他們。當(dāng)問及他為何采取如此做法時，他解釋的理由卻是——“害怕是最好的管理方式。只有他們怕你，才會把工作干好。”（當(dāng)然，他的這種方法是不可取的，很快他的上司因為不贊同他的做法而解雇了他。）

無自知之明和不在乎自知之明最大的不同點是想法。無自知之明的人實際上是很想和他人合作以取得成效，但是沒有意識到自己的行為正適得其反。而不在乎的人則對他們的行為很理直氣壯。無自知之明的人不會意識到自己正在大肆炫耀自己。

如何幫助沒有自知之明的人

一旦你確定了某個人缺乏自知之明，那么就要好好考量一下能不能幫助他。如果他很想改變自己的想法，或者他樂意接受過批評性意見，這些方面都能判定是否值得去幫助他們。

雖然是這樣，勝算也有可能不大。我們的研究表明，70%無自知之明的人試著提高自己，但是只有30%的人取得了成功。那些不改變自己的人也只有21%的人表示對自己的決定感到后悔。所以，在你決定幫助他們之前，先問問自己：我值得這么做嗎？

很多受訪者說他們不想幫助那些沒有自知之明的人，最主要的原因是認(rèn)為自己不善于溝通。幫助一個無自知之明的人，需要給他們提供良好的、具有建設(shè)性的意見。

第二個原因就是風(fēng)險太大。那些愿意打開心扉接受批評意見的人，必須信任別人，從心底相信別人是一心為他們好。

所以在幫助他們之前，仔細(xì)想想你們之間的關(guān)系：以前你是否曾經(jīng)竭盡全力地幫助過或者支持過他。你是否確定你的意見可以幫助他變得更好，而不是被他解讀成你有其他的目的和動機。也可以想一想有沒有比你更合適的人去幫助他，還要想想你能不能接受最壞的打算。

一位受訪者表示不愿幫助是怕一不小心惹他們生氣，結(jié)果自己很尷尬，要不就是遭到不理不睬，要不就是被責(zé)罵一頓。更有甚者升職可能會遭到限制（比如不得不辭職，同事間不和睦，被老板炒魷魚等）。

權(quán)力差異也是因素之一。無自知之明的老板對員工的工作滿意度、工作能力和福利都有相當(dāng)不利的影響，但是因為他手中的權(quán)力，直言是要冒很大風(fēng)險的。相反，幫助同事的風(fēng)險就低很多了，可以直接提出。（事實上，如果自己的員工無自知之明的話，理論上來說，幫助他們是你分內(nèi)的事。）但是不管你們之間是怎樣的級別關(guān)系，都必須準(zhǔn)備好接受最壞的結(jié)果。

如果你相信自己一定能幫到他，那么采用哪種方式才最好呢？我們能提供很有用的方法，然而還是有三方面需要強調(diào)的：

首先，親自和他們談（研究表明發(fā)郵件的方式成功率只有30%）。其次，循序漸進(jìn)地說，不要單刀直入。如果可能的話，等到你的同事自己意識到了問題，已經(jīng)表現(xiàn)情緒時再提出來。第三，在他們愿意的情況下，觀察他們的具體行為以及明白這些行為如何限制了他們的提高。

如果他們不想改變該怎么辦？

當(dāng)你想幫卻幫不了那些人時，你也很容易感到無望。不過雖然你不能把自己的觀點灌輸給他們，還是可以將他們造成的影響最小化。

用正念重塑他們的行為。時下正流行的正念練習(xí)對無自知之明的人非常有效。

對于無自知之明的人，需要注意的是不要因為他們而把自己卷入到了負(fù)面情緒之中。如果我不幸遇到了一個這樣的老板時，我首先采取的是“背景笑聲法”。假如有一天我和這樣的人偶遇后，我會回想起我小時候喜愛看的電視節(jié)目《瑪麗·泰勒·摩爾秀》?，旣惖睦习灞R·格蘭特是個性格暴戾的人。心情好的時候他愛生氣，心情不好的時候就更是各種謾罵。但是因為他的惡語加入了事先錄制好的笑聲效果，整個場景就變得非常搞笑了。所以我決定下次我老板再出言不遜時，我也想像他的語言背后有笑聲效果。我經(jīng)常好奇這種方法會對老板產(chǎn)生多少傷害。

發(fā)掘他們的人性。雖然他們沒有自知之明，但他們首先都是人類，這一點我們經(jīng)常忘記。我們必須時刻記住這點，別等到他們行為失控時才想起這點。事實上，他們的行為是在做最后掙扎的表現(xiàn)。我們要采用同情的心態(tài)來看待而不必做出判斷。

研究發(fā)現(xiàn)，磨礪我們的同情心有助于我們在面對難纏的人和狀況時保持冷靜。正如管理學(xué)教授Hooria Jazaieri 所指出的：“當(dāng)我們對某人有不好的想法時，這其中就包含了消極的結(jié)果?！蓖樾哪茏屛覀儾蝗ビ嬢^他們的行為。

做好長遠(yuǎn)的打算。如果你已經(jīng)正在幫助一些缺乏自知之明的人，記住最重要的一點，那就是他現(xiàn)在的表現(xiàn)不好并不代表著以后他們也不會改變。有時無自知之明需要多次指出才有效果。正如我們的研究對象說的：“有時只有撞了南墻才會回頭?！?/p>

雖然提高自知之明需要勇氣、承諾和謙虛，但是只要你選擇去提高自己的自我意識，就一定能取得成功。

關(guān)鍵詞：自管理

塔莎.歐里希?|文

塔莎.歐里希是一名哲學(xué)博士，組織心理學(xué)家，《紐約時報》暢銷書作家。

阿丫丫 | 譯? ?周強 | 編校