1，OKR為大企業(yè)開辟創(chuàng)新之路

我們偉大的祖國通過40多年的高速發(fā)展，完成歐美百年的工業(yè)化歷程，我們的發(fā)展速度堪稱世界奇跡，當然高速發(fā)展的背后，也會引發(fā)很多結(jié)構(gòu)性的問題。我們從資源匱乏，到物質(zhì)豐足，新技術(shù)的涌現(xiàn)，疊加了巨量的需求，催生很多行業(yè)，很多細分市場從無到有，并形成行業(yè)巨頭，甚至其規(guī)模全球領(lǐng)先。

這些超大型企業(yè)，也曾經(jīng)是一步步發(fā)展，持續(xù)積累迭代而成，有的是資源的早期投資者，有的是抓住了時代的紅利，當超大型企業(yè)從初創(chuàng)階段，逐步完成積累，最終成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，具備話語權(quán)，行業(yè)品牌，甚至定價權(quán)的時候，超大型企業(yè)從戰(zhàn)略到組織形態(tài)，再到經(jīng)營理念都發(fā)生巨大的變化。

超大型企業(yè)的特征：決策鏈較長，組織分工較細，層級機構(gòu)繁多，建立龐大的系統(tǒng)，非常重視風險管控，流程規(guī)則制度比較清晰。很多超大型企業(yè)導(dǎo)入OKR，其根本性訴求：就是激活組織，持續(xù)創(chuàng)新，穩(wěn)固行業(yè)地位。

我們在服務(wù)很多行業(yè)頭部之后，發(fā)現(xiàn)OKR可以賦能的，最核心點就是創(chuàng)新，那么，為什么超大型企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新如此困難？我們總結(jié)三點觀察：

第一，超大型企業(yè)規(guī)模大，企業(yè)訴求越來越多，很難聚焦，無法將有限的資源集中單點突破；

第二，超大型企業(yè)非常重視風險控制，績效機制完善，作業(yè)流程明確，反而遏制了多樣性，阻斷的試錯犯錯的機會；

第三，超大型企業(yè)的文化基因，以及戰(zhàn)略重心依舊停留在原有的優(yōu)勢領(lǐng)域，其核心點在于規(guī)?；?，成本效率化，對新的需求，新的組合，新的市場不夠重視。

2，大型企業(yè)怎樣導(dǎo)入OKR

我們協(xié)助很多頭部企業(yè)，進行OKR的導(dǎo)入，說實話壓力阻力都很大，我們也嘗試摸索了很多經(jīng)驗，對于大型企業(yè)來說，雖然人才密度很高，但面對一群高認知的群體，落地新的工具新的組織變革，遇到的是系統(tǒng)性障礙和路徑依賴。如何有效破局，我們整理了六步法，協(xié)助超大型企業(yè)落地OKR。

第一步，選擇業(yè)務(wù)部門或者新項目組，展開OKR試點實施，盡量與傳統(tǒng)老的組織保持物理切割，具備一定的獨立性和決策力；

第二步，在OKR試點單位的人員中，給予最大自由度的崗位選擇權(quán)及組合方式，鼓勵激發(fā)個體的好奇心，發(fā)現(xiàn)個體的潛能；

第三步，闡述OKR新項目的價值意義，與公司使命戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)和推演，在全員范圍內(nèi)最大化的宣貫和共識；

第四步，在OKR推進過程中，及時反饋和認可，找尋最佳實踐，完成價值閉環(huán)，持續(xù)試錯，持續(xù)迭代，再次共識，校正對齊，敏捷協(xié)同；

第五步，將OKR試點案例，在全公司宣講推廣，基于共同價值或者共同服務(wù)客戶，擴大更多試點項目參與；

第六步，在OKR實施成功項目與傳統(tǒng)組織中，做結(jié)構(gòu)性優(yōu)化和選擇，突出協(xié)同，創(chuàng)新，敏捷，用戶為先，持續(xù)價值增量邏輯。

3，寫在最后的話

OKR真的不是萬能了，OKR不僅僅是一套工具，一套方法論，還是一套管理哲學(xué)，一套系統(tǒng)性思考的框架。作為國內(nèi)OKR教練認證的首創(chuàng)，越來越多大廠的HRD，高級咨詢顧問，業(yè)務(wù)負責人等行業(yè)精英來到我們的OKR教練認證班。目前我們已經(jīng)完成了3期認證，參訓(xùn)學(xué)員都超級滿意，并且一部分學(xué)員已經(jīng)成為所在領(lǐng)域的OKR專家。

OKR教練，新技能、新機遇、新發(fā)展。

第四期OKR教練認證班開始報名。