自2010年以來，中國的商業(yè)競爭舞臺經(jīng)歷了一場翻天覆地的變革。在移動互聯(lián)網(wǎng)和日益繁榮的新科技推動下，中國的經(jīng)濟和社會環(huán)境變動莫測，企業(yè)所處的競爭環(huán)境愈發(fā)錯綜復(fù)雜。中國的眾多企業(yè)正在經(jīng)歷一場前所未有的危機：發(fā)展步伐變得緩慢，利潤開始下滑，新的競爭對手蠶食著他們的市場份額，他們曾經(jīng)引以為傲的競爭優(yōu)勢在新的競爭環(huán)境中蕩然無存。這些企業(yè)急需找到重拾競爭力的途徑來應(yīng)對這場挑戰(zhàn)。在這樣的大環(huán)境下，許戰(zhàn)海矩陣應(yīng)運而生。

為了追求增長，許多企業(yè)遵循了“一個品牌專注一個品類”的策略，這導(dǎo)致大型集團企業(yè)缺乏主品牌，過多的品類子品牌分散了企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。當(dāng)下，“心智資源”理論誤導(dǎo)了我們對“聚焦”這一戰(zhàn)略詞匯的理解，強調(diào)一個品牌只能聚焦一個品類，雖然看似遏制了品牌的無效多元化行為，但實際上，這種“立足品類思想的偽聚焦”并不能幫助中國的大型企業(yè)形成競爭合力。

需要強調(diào)的是，競爭方向和競爭優(yōu)勢決定了所有的競爭策略。衡量所有競爭活動的唯一標準，是看它是否能幫助企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢。只有正確的聚焦，才能夠幫助企業(yè)構(gòu)建出真正的競爭優(yōu)勢，而錯誤的聚焦只會成為阻礙，削弱企業(yè)的競爭力。

許戰(zhàn)海矩陣是企業(yè)發(fā)展到高級階段的競爭戰(zhàn)略工具，這一模型立足于“一個主品牌競爭戰(zhàn)略”，將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面綜合在一起考慮。隨著長城汽車、今麥郎、達利集團等大批集團企業(yè)學(xué)習(xí)和實踐，許戰(zhàn)海矩陣正引發(fā)中國企業(yè)界的關(guān)注，被高層領(lǐng)導(dǎo)譽為“史詩級競爭戰(zhàn)略工具，值得中國所有大型集團領(lǐng)導(dǎo)親自學(xué)習(xí)”。

作為一個史詩級競爭戰(zhàn)略工具，許戰(zhàn)海矩陣有四大戰(zhàn)略價值：迅速走出集團品牌戰(zhàn)略誤區(qū)、確立“產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略框架”、打造集團可持續(xù)的增長戰(zhàn)略、梳理集團主品牌競爭架構(gòu)。

許戰(zhàn)海矩陣四大戰(zhàn)略價值

一、 迅速走出集團品牌戰(zhàn)略誤區(qū)

許戰(zhàn)海矩陣從方法論上指出集團品牌“品類戰(zhàn)略的局限性”，幫助“已經(jīng)走進品類局限性的中國企業(yè)”及時挽回戰(zhàn)略損失，重新認清競爭戰(zhàn)略本質(zhì)。

大型集團企業(yè)首先要認識到，品牌應(yīng)圍繞競爭優(yōu)勢展開競爭，大部分時候適度跨品類更利于保持品牌競爭優(yōu)勢。

二、確立“產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略框架”

許戰(zhàn)海矩陣指出“正確的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合”是品牌競爭戰(zhàn)略的前提，同時給出“每一項產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在全局品牌戰(zhàn)略中扮演的競爭角色和競爭任務(wù)”的具體方法。許戰(zhàn)海矩陣認為：產(chǎn)品就是品牌，產(chǎn)品就是競爭，產(chǎn)品就是增長，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于如何給產(chǎn)品設(shè)定正確的競爭角色。

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內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。隨著競爭格局穩(wěn)定，外線產(chǎn)品也會轉(zhuǎn)化成內(nèi)線產(chǎn)品。品牌進入外線競爭需要滿足兩大前提：1、增量市場;2、立足五大競爭協(xié)同(競爭協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、趨勢協(xié)同)中的至少三條。

品牌勢能不是單獨具有的，而是品牌間相互作用(相互聯(lián)結(jié)、相互競爭、相互促進、相互制約)而具有的，是在顧客心智中相互比較產(chǎn)生的認知高低差。產(chǎn)品功能利益和功能價值類似時，顧客購買選擇其中一家而不是另一家可能有以下原因：

1)這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)價格更低;

2)顧客認為這家企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)具有更高產(chǎn)品附加價值或品牌附加利益，在心智中和其它品牌相互比較中產(chǎn)生了認知高低差，顧客據(jù)此做出購買選擇。

份額產(chǎn)品

份額產(chǎn)品通常作用于成熟市場，主要競爭對手都有的產(chǎn)品而且銷量還不錯，企業(yè)為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產(chǎn)品的競爭，缺乏份額產(chǎn)品企業(yè)存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風(fēng)險。

招牌產(chǎn)品

招牌產(chǎn)品是品牌的代表性產(chǎn)品，行業(yè)中領(lǐng)先品牌的招牌產(chǎn)品往往可以代表整個品類。在內(nèi)線產(chǎn)品競爭中，通過在顧客心智中確立一個強勢招牌產(chǎn)品形象可以提高品牌勢能。

形象產(chǎn)品

形象產(chǎn)品服務(wù)于內(nèi)線產(chǎn)品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產(chǎn)品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業(yè)提振品牌形象。有時，形象產(chǎn)品也可能從階段或局部競爭行為轉(zhuǎn)化為品牌的招牌產(chǎn)品或份額產(chǎn)品。

種子產(chǎn)品

種子產(chǎn)品必須處于增量市場之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢品類。衡量種子產(chǎn)品是否成功，要看種子產(chǎn)品能否幫助品牌拓寬認知成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌實現(xiàn)更強客戶黏性。

火苗產(chǎn)品

火苗產(chǎn)品是企業(yè)面對未來競爭最寶貴的財富，火苗產(chǎn)品經(jīng)過早期孵化已經(jīng)形成一定種子用戶，已經(jīng)具有一定的市場份額，是外線產(chǎn)品中既能提升品牌勢能又能增加企業(yè)營業(yè)額的產(chǎn)品。

第二招牌

外線競爭最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規(guī)模增長階段。

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。每一個產(chǎn)品或每一項業(yè)務(wù)都要在一個整體競爭方向下扮演正確競爭角色，完成階段性競爭任務(wù)，鞏固競爭優(yōu)勢。

許戰(zhàn)海矩陣認為：先有產(chǎn)品與業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略，后有品牌競爭戰(zhàn)略。

1、先確保所有產(chǎn)品的競爭??都是明確的，再確保所有品牌的競爭??都是明確的

2、確保產(chǎn)品之間能夠相互加強，競爭協(xié)同的產(chǎn)品組合強于單個產(chǎn)品;確保產(chǎn)品品牌之間能夠相互加強，競爭協(xié)同的產(chǎn)品品牌組合強于單個產(chǎn)品品牌。

3、通過產(chǎn)品或產(chǎn)品品牌，主品牌在多個??都能得到充分利?和提升

三、打造集團可持續(xù)的增長戰(zhàn)略

在沒有許戰(zhàn)海矩陣之前，企業(yè)過早放棄或者過早All in新業(yè)務(wù)，都會使主品牌失去競爭優(yōu)勢，因此許戰(zhàn)海矩陣是?個處理第?招牌和第?招牌，幫助主品牌建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略框架，這?框架同時??于競爭、增?和品牌勢能，明確產(chǎn)品之間的競爭??，能夠幫助集團主品牌確?新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，應(yīng)對當(dāng)下及未來的競爭。

一旦一個競爭機會浮出水面，就要利用主品牌戰(zhàn)略衡量這一機會是否符合企業(yè)競爭方向和戰(zhàn)略意圖。如果符合，就進一步評估它對實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢能起的作用有哪些，扮演何種競爭角色?如果不符合，不能幫助企業(yè)實現(xiàn)夯實或擴大競爭優(yōu)勢，那么這種機會就要被否決。

我們不應(yīng)用單一標準衡量競爭機會，而是要多個維度來衡量，例如一個競爭機會看似無法在短期形成增長數(shù)額，但卻能夠幫助主品牌形成新競爭優(yōu)勢或長期競爭優(yōu)勢，那么這個機會就應(yīng)該予以考慮;如果一個競爭機會只是擴大增長數(shù)額，卻無法服務(wù)競爭，那么這種時候就要仔細判斷這一機會是否會削弱企業(yè)長期競爭優(yōu)勢和分散競爭資源。

四、梳理集團主品牌競爭架構(gòu)

大型集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要明白，“集團主品牌架構(gòu)高于一切經(jīng)營戰(zhàn)略”，世界上90%以上的大型集團企業(yè)，都是集團主品牌架構(gòu)下展開各項競爭行動，許戰(zhàn)海矩陣給出了“如何制定集團主品牌競爭架構(gòu)”的具體方法。

作為一個競爭戰(zhàn)略工具，許戰(zhàn)海矩陣提供了應(yīng)對新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品的具體辦法，它將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面綜合在一起考慮;如同為11個足球運動員分配競爭角色一樣，如同為海陸空軍種分配競爭角色一樣。

許戰(zhàn)海矩陣的最大戰(zhàn)略價值，是如何幫助集團企業(yè)將旗下業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合一起面對競爭，實現(xiàn)增長，從而長期保持集團品牌競爭優(yōu)勢。

結(jié)語

在這波浪翻滾的競爭海洋中，許戰(zhàn)海矩陣就是大型企業(yè)的航海圖或指南針。未來的挑戰(zhàn)無疑將會更加激烈，但這個工具，這個全新的思維框架，將助你在紛繁復(fù)雜的市場中尋找最佳航道。不論你的企業(yè)是新創(chuàng)小舟還是已有雄厚實力的巨輪，許戰(zhàn)海矩陣都將為你指引方向，提供戰(zhàn)略支持，讓你在競爭中不再無所適從，而是逐漸形成有力的競爭優(yōu)勢。

今天，讓我們擁抱變革，以許戰(zhàn)海矩陣為指南，開啟這場史詩級的競爭之旅，搏擊長風(fēng)破浪，奮勇向前。只有勇于改變、勇于創(chuàng)新，才能在未來的商海中破浪前行，贏得成功。未來，等待你的，將是一個充滿無限可能和機遇的全新世界。

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