“在讓下屬給自己定目標(biāo)時,我不關(guān)注目標(biāo)具體是高了還是低了,我關(guān)注的是他們完成目標(biāo)的邏輯?！睅滋烨?日本本田公司的退休管理者平澤先生和我聊天時的一句話,讓我深以為然。

　　要是放在過去我可能不太認(rèn)同,因為在現(xiàn)實中,見過太多“高目標(biāo)、高壓力、高激勵”的管理模式,身邊不少企業(yè)家就喜歡這么干,在過去經(jīng)濟(jì)高漲的日子里,居然有不少人就干成了。但現(xiàn)在,想靠同樣的“刺激”換取成功卻越來越難,企業(yè)家朋友們應(yīng)該有體會。

　　最近,在參加了偉事達(dá)與斯坦福合作的《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》課程之后,對平澤先生的這句話,我才有更深的理解。

　　在課程中,斯坦福的威廉·巴尼特(William Barnett)教授語氣堅定地說到:“戰(zhàn)略不是一個改變世界的宏偉使命宣言,不是領(lǐng)導(dǎo)者大手一揮指向的巔峰目標(biāo),也不是充滿細(xì)節(jié)的冗長計劃。戰(zhàn)略,是解釋我們?yōu)楹文塬@勝的邏輯?！?/p>

　　威廉·巴尼特教授 (William Barnett)

　　自1993年起任教于斯坦福大學(xué),是一位資深的管理學(xué)學(xué)者。他的研究領(lǐng)域主要包括組織行為學(xué)和戰(zhàn)略管理,他對組織競爭性、創(chuàng)新性和變革性的研究具有深入的洞察力。

　　按威廉教授的定義,很多企業(yè)其實沒有真正的戰(zhàn)略,而是錯把“偉大目標(biāo)”當(dāng)作戰(zhàn)略,我也犯過這樣的錯誤,害人害己。

　　《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》的作者理查德·朗里(Richard Rumelt)教授曾在他的書里寫道:“越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者說自己擁有戰(zhàn)略,但實際上他們沒有!”他還在書中舉了一個例子。

　　“英國航空公司(British Airways)的首席執(zhí)行官在幾年前參加的一個會議上就犯了這種錯誤。當(dāng)時,大約200名來自世界各地的高級管理人員匯聚在一個賓館的大型會議廳里,級別最高的管理者向大家介紹了未來的愿景,即成為該領(lǐng)域內(nèi)最受尊重、最成功的公司。會上還播放了一個專門制作的短片,展示其產(chǎn)品與服務(wù)在世界各地的使用情況。

　　伴隨著令人激動的音樂,這位首席執(zhí)行官發(fā)表了一番演講,重點介紹了他們的“戰(zhàn)略目標(biāo)”,即取得全球領(lǐng)先地位、高增長、高股東收益率。后來,大家分組討論并表示認(rèn)同,還放了五顏六色的氣球以示慶祝。會場上什么都有,唯獨缺少了戰(zhàn)略?！?/p>

　　請原諒我大段引用書中的原文。因為這實在太形象了!

　　我也參加過很多企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)布會,通常是在豪華酒店的會議廳,在鮮花、燈光、音樂和穿著閃亮服裝的主持人烘托出的高昂氣氛中,臺下高朋滿座,臺上慷慨陳詞,但的確“會場上什么都有,唯獨缺少了戰(zhàn)略”。

　　今年3月份偉事達(dá)與斯坦福大學(xué)共同推出的《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》課程,共有8個模塊,涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的三個主要要素。

　　首先,課程強(qiáng)調(diào)了發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略成功的邏輯,以及制定獲勝戰(zhàn)略的過程;

　　其次,是教我們?nèi)绾畏治銎髽I(yè)生意興衰的根本原因;

　　第三,強(qiáng)調(diào)組織能力的構(gòu)建與設(shè)計,因為組織是戰(zhàn)略優(yōu)勢構(gòu)建的關(guān)鍵,也是實現(xiàn)戰(zhàn)略的保證。

　　在整個課程中,這些主題都交織在一起,就像它們在戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的日常生活中一樣。

　　第一個模塊叫《Discovering Strategy》,直譯是“發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略”。

　　望文生義,這個模塊主要講:戰(zhàn)略不是制定出來的,而是被“發(fā)現(xiàn)”的。課程中就此問題舉了兩個經(jīng)典的例子。

　　馬云在創(chuàng)立阿里巴巴的時候,并沒有制定支付寶的戰(zhàn)略,在eBay進(jìn)入中國以后,阿里巴巴為了抵御eBay的入侵,開始上淘寶的業(yè)務(wù),但在推進(jìn)淘寶的過程中,發(fā)現(xiàn)大量的中國消費者沒有信用卡,安全支付是一個很大的問題。

　　為了解決支付和買賣雙方互信難題,阿里開發(fā)了一個叫“支付寶”的產(chǎn)品。但沒想到,支付寶后來發(fā)展成一個全球支付平臺,為阿里巴巴集團(tuán)帶來了巨大的利潤和戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　另一個案例是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)被踢出蘋果公司后,蘋果電腦的市場份額下降到了3%。為此,蘋果公司不得不重新請回喬布斯。

　　喬布斯回歸后,做了一系列大刀闊斧的變革,包括簡化產(chǎn)品線,取消了多個重疊和低銷量的產(chǎn)品系列,將焦點放在幾個核心產(chǎn)品上;引入了精心設(shè)計的硬件和軟件,注重人機(jī)交互體驗感;推出劃時代產(chǎn)品,如iMac、iPod等。

　　但折騰了近2年,蘋果公司的市場份額還是3%。直到喬布斯嘗試在iTunes里提供直接下載音樂的服務(wù),他才“發(fā)現(xiàn)”了讓蘋果公司起死回生的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。

　　課程引用了喬布斯的一句話:“you can't connect the dots looking forward, you can only connect them looking backwards.” 意思是你不能預(yù)測未來來串聯(lián)生活的點滴,只能回顧過去來將它們串聯(lián)起來。

　　很多領(lǐng)導(dǎo)者都希望用“望遠(yuǎn)鏡”發(fā)展戰(zhàn)略——根據(jù)對未來的趨勢判斷制定自己公司的戰(zhàn)略。但有時候最難判斷的就是未來的趨勢。

　　各大證券公司和投行,每到年末都要對明年的各種趨勢做預(yù)判,但誤判通常是十之八九。所以專家的預(yù)判要么別信,要么反著看。

　　而喬布斯的話,其實是在提醒我們,發(fā)現(xiàn)好戰(zhàn)略,別指望在“望遠(yuǎn)鏡”,而要留意“后視鏡”,從走過的道路中去學(xué)習(xí)和思考,從而發(fā)現(xiàn)好戰(zhàn)略。(某種意義上,好戰(zhàn)略就在那里,并且時不時涌現(xiàn)一些信號,等待你去發(fā)現(xiàn))

　　很多時候,我們是誤打誤闖的走上了“正確的戰(zhàn)略道路”,但很多人對此視而不見,走著走著,又偏離了好戰(zhàn)略的道路,跑去爛泥坑里繼續(xù)艱難跋涉。

　　馬云不可能在創(chuàng)立阿里巴巴之初就構(gòu)想出淘寶和支付寶,喬布斯不可能在回歸蘋果的時候就想到了iPhone手機(jī)和App商店的盈利模式。真想到了可能就做不成了。

　　未來世界是還沒出現(xiàn)的世界,其本質(zhì)就是不確定、測不準(zhǔn)。所以,戰(zhàn)略的本質(zhì)是基于對未來的假設(shè),構(gòu)建的一套讓公司贏的邏輯。

　　隨著時間推進(jìn),當(dāng)初的假設(shè)不斷被證實或證偽,還有很多假設(shè)之外的情形不斷涌現(xiàn),這時候,如果抱著當(dāng)初基于“假設(shè)”的戰(zhàn)略不變,那無異于刻舟求劍。

　　真正的戰(zhàn)略高手,對市場環(huán)境的變化和反饋保持極高的敏銳度,能夠見微知著,在微小的氣息變化中嗅到巨大的戰(zhàn)略機(jī)會點;

　　同時,戰(zhàn)略高手都有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,這種學(xué)習(xí)不是簡單的看書和上課,而是在經(jīng)營生意的時間推移中,不斷地向“周遭世界的變化”學(xué)習(xí)、在“自我發(fā)現(xiàn)和反思”中學(xué)習(xí)。

　　這種覺察力和學(xué)習(xí)力是真實而鮮活的。偉事達(dá)小組就是一個提升領(lǐng)導(dǎo)者覺察和學(xué)習(xí)力的空間,你如果有興趣了解偉事達(dá),可以和我或我的組員們聊聊。

　　回到正題,關(guān)于如何制定戰(zhàn)略的認(rèn)知,相信所有完成了第一模塊學(xué)習(xí)的偉事達(dá)會員,想法都會有所不同,至少對“我的公司是否真的有戰(zhàn)略”能做出判斷。

　　正如課程結(jié)束時威廉教授說的:領(lǐng)導(dǎo)者的工作,不是提前知道自己將把公司帶到哪里;相反,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者真正的工作是設(shè)計一個基于邏輯的系統(tǒng),來覺察戰(zhàn)略機(jī)會的涌現(xiàn),并從中發(fā)現(xiàn)那個可以把公司帶向未來的戰(zhàn)略。