文：談擎說AI 作者：鄭開車

今年開年后不久，余承東在接受采訪時首次提到一個華為智選車模式下的新概念，即生態(tài)品牌。

四月份，余承東在2023中國電動汽車百人會論壇高層論壇上，對要打造生態(tài)品牌這件事兒做出了更進一步的直觀詮釋。

余承東的大致意思是希望能在智選車這一塊，未來跟各個主機廠伙伴們用一個共同的品牌來做。

至于出發(fā)點，余承東表示，對于消費者，現(xiàn)在的問界是賽力斯生產(chǎn)，馬上還有奇瑞、北汽和江淮也會生產(chǎn)，共用同一個生態(tài)品牌，可以讓大家選擇時不至于很困惑。

對于華為而言，如果一個伙伴一個品牌，對華為營銷服務(wù)零售的話很復(fù)雜，投入成本很高，因此希望能采用一個共同的元素和共同的品牌來使用。

一家車企同時做幾個汽車品牌很正常，但幾家車企一起做同一個品牌，這事兒還是有點新鮮的。

但似乎的確要落實，近日據(jù)部分媒體披露，華為正計劃建設(shè)“問界”品牌統(tǒng)一銷售渠道，今后華為智選車合作伙伴產(chǎn)品都將在該渠道銷售，包括目前已經(jīng)在售的問界系列，以及規(guī)劃中的奇瑞、江淮、極狐等合作車型。

天眼查APP信息顯示，五月份華為申請了很多“XITO”的商標(biāo)，似乎也印證了問界生態(tài)品牌正在離我們越來越近。

一個華為主導(dǎo)的新造車“烏托邦”愈發(fā)清晰，但就像越過山丘，面前又是層巒疊嶂。從HI到智選模式，再到更細(xì)化的生態(tài)品牌，華為“造車”愈發(fā)清晰的另一側(cè)，是近年來頻頻換擋這個本質(zhì)背后，無法抹除的未知和不確定性。

構(gòu)建者：安得廣廈，大庇天下寒士？

發(fā)展到今天，華為在新造車市場幾條腿走路的探索過程有點像內(nèi)部賽馬，本段我們不妨深入探究為何生態(tài)品牌背靠的智選車模式成為了今天華為車BU摸索路上的一條主線。

至今為止，華為車BU業(yè)務(wù)嘗試過的模式主要分為三種，一是類似于Tier1的零部件供應(yīng)商模式，其合作車企有比亞迪、一汽等，第二種是HI（Huawei Inside）模式，有極狐、阿維塔等，第三種則是今天主打的華為智選車模式，合作車企有賽力斯、奇瑞、江淮等。

至于三種模式的差異，可以粗略理解為前兩種分別是賣零件、賣方案，智選車模式則是“造車+賣車”均由華為主導(dǎo)。

隨著參與程度層層升高，華為一側(cè)利潤的可能性自然也水漲船高。

在談擎說AI看來，相較于前兩種模式，智選模式能跑出來，首先是具備理論上的最優(yōu)性。

先看Tier1模式，去年八月，廣汽埃安副總經(jīng)理肖勇在一場對外公開的行業(yè)論壇稱，“華為是比較大牌的供應(yīng)商，雖然零部件質(zhì)量不錯，但價格也是不受控的，與華為合作基本沒有議價能力?！?/p>

而且基于Tier1模式，當(dāng)前市場上競爭也較為激烈，博世、法雷奧等國際老牌大廠，禾賽、地平線等國內(nèi)初創(chuàng)，都在新時代試圖分上一杯羹。這對于被制裁的華為而言，無疑會更加艱難。

再來看HI模式，這有些像是一個激進又保守的矛盾體。

前些年大家都盯上了新能源這塊肥肉，忌憚把靈魂交走的，自然不會選擇考慮HI模式，但變革夾縫里徹底落伍的傳統(tǒng)車企，整車研發(fā)設(shè)計，銷售渠道同樣老舊，靠一個HI模式又可能很難帶得動。

就像雖然這兩年北汽、長安、廣汽都先后成為過HI模式的伙伴，但一邊的廣汽自身有智能化布局，對靈魂論本就忌憚，淺淺合作便徹底退出，并直言“不會和華為再做一個新品牌”。

另一邊的北汽，電氣化時代躺得比較平，但極狐前兩年只有華為的Inside，Outside還是得靠自己，似乎也因此，產(chǎn)品力雖有，銷量卻死活扳不動。

所以對比而言，智選車模式的精髓似乎就在于把市場定位找得足夠精準(zhǔn)，作為主機廠只需要懂造車，其他華為全都能給到，無疑給變革里的“躺平派”提供了救命式一條龍服務(wù)。

雖然參與度極高，但又何妨呢？這個社會就是這樣，會有考慮風(fēng)骨的小康之家，也會有落魄者先求一個留得青山。

說白了，時代給了華為賦能機會，那么是舍點生糧食還是飯菜更好？家里有點東西自然不愿折腰，沒底子的，顯然一桌飯菜來得實在。

理論歸理論，更重要的是智選車模式第一槍確實打響了，去年問界熱銷，可謂實實在在給余承東牽出的智選車這匹黑馬賺足目光。

繼續(xù)從華為戰(zhàn)略角度來看，智選車模式相較于Tier1或者HI模式，價值其實也會更多元。

首先毋庸置疑，智選車模式華為的參與度相當(dāng)高，無論是設(shè)計主導(dǎo)還是銷售渠道也攬過，都是Tier1和HI模式不曾有的。

這一是可以讓華為的既有技術(shù)最大化利用和變現(xiàn)，其次，在華為智能手機等終端業(yè)務(wù)受阻后，把智選車的新血液輸入自身銷售渠道，對不少線下經(jīng)銷商而言也能提振信心。

有華為經(jīng)銷商就曾表示，賣一輛問界其可以獲得的利潤大致在2-3萬元，大約相當(dāng)于賣60部手機。

總的來看，智選模式下，華為伙伴們的需求很有共性，即在行業(yè)變革的夾縫里先活下來。問界的高光，更是深層提振了大伙兒的信心，那就是在華為的廣廈里，不僅能活下來，說不定還能活得很好。

話是如此，能搞錢雖好，但隨著今天智選車換擋加速，未來華為伙伴們當(dāng)真還是在給自己“打工”嗎？

失意者：聯(lián)盟門票，只取二兩靈魂切片？

今天隨著生態(tài)品牌模式的逐步推進，華為智選車模式似乎正在發(fā)生微妙變化，已經(jīng)有了暴風(fēng)里一間避難所的畫風(fēng)。

談擎說AI認(rèn)為，如果說HI模式下主機廠的加盟代價是“靈魂”，那么隨著生態(tài)品牌在未來鋪開，智選車模式則很可能更甚于此，因為從壁壘來看，智選車模式很像是一場華為與伙伴之間的零和游戲。

首先是對于華為而言，更深度的參與意味著合作伙伴對華為的依賴度將更高，這有望在模式成熟后，給華為的車BU業(yè)務(wù)帶來更強的抗風(fēng)險能力。

就比如Tier1模式或者HI模式，本質(zhì)上還是車企主導(dǎo)汽車的研發(fā)設(shè)計，更像是主機廠花錢買華為的產(chǎn)品及方案，市面上如果出現(xiàn)更有力的競爭者，華為這塊業(yè)務(wù)便會迅速流失，并不具備不可替代性。

反觀主機廠伙伴們呢，在智選車模式下，華為當(dāng)主導(dǎo)者，如果主機廠甩手走人，車輛后續(xù)的改款、OTA升、車型推新，甚至銷售渠道等等，都將無法基于既有成果進一步展開，離開了華為，近乎于一切都要從零開始。

如果未來再疊上生態(tài)品牌這層buff，可能會更進一步加深主機廠給問界“打工”的壁壘隱患，說白了，鐵打的華為，流水的主機廠，新的智選車模式似乎正在往此演進。

即便多少有點“不平等條約”的味道，但在新時代的“失意者聯(lián)盟”里，今天擺在大家面前的選擇題并不多，基本都是填空題。

就比如對于伙伴們的畫像，余總很是坦誠，其表示在和一些車廠合作之后發(fā)現(xiàn)他們的質(zhì)量管理水平，如果以華為的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來說，還處于石器時代。（大家猜猜看是誰？）

余總更是直接幫大家分析了都有誰不會選擇華為：

“國內(nèi)新勢力，我相信他們都不太可能在智能化上選擇華為，因為他們?yōu)榱耸兄担瑸榱烁鞣矫娴目刂泣c，有自己的追求（笑）；國際的巨頭們因為華為被制裁，也不會選我們?！?/p>

“那誰會選我們？傳統(tǒng)車企，（但）傳統(tǒng)車企如果怕失去靈魂的呢，也不會選我們。（笑）”（上汽：你報我身份證號得了）

余總的意思，似乎就是能選擇華為的伙伴，一是要先把自己的追求放一放，二是不能怕失去靈魂。

今天看賽力斯、北汽等等，結(jié)果似乎大抵也如此，也許可以預(yù)見的是，未來在與華為在智選車合作模式下，主機廠伙伴們能夠得到的壁壘并不會太多，因為無論是智能化技術(shù)還是銷售渠道等產(chǎn)業(yè)資源累計，后者都很難將其握在自己手上。

不過總的來說，就算重資產(chǎn)入局且只是拿個賣車分成，對于還在“石器時代”的失意者們而言，當(dāng)前還有什么更好的選擇嗎？

他們既沒有上汽那般“財大氣粗”，也沒有新勢力善于造勢的互聯(lián)網(wǎng)基因，華為不嫌棄他們還在石器時代，他們自然也就很難對華為的參與度挑三揀四。

如果從這一點出發(fā)來看，華為反而一定程度上就像是一場時代變革里的拯救者。谷底幽深，但最起碼，華為給不少老弱病殘伸出了一根可以往上爬的繩子。

就像賽力斯，在問界打響后，2022年雖然歸屬母公司股東的凈虧損額較上年擴大超兩倍，到38.32億元，但營收341.05億元，也是比2021年翻了大概一倍。華為也許小賺，但能起死回生，自然不虧。

所以，既然已在谷底，什么靈魂、什么追求、什么打工，又何妨？

新問界：生態(tài)品牌，巨潮下的伊甸園or賭桌？

本段我們將著重討論一下生態(tài)品牌這件新鮮事兒，畢竟其有可能將華為和伙伴們推向更加不公平的合作境地。

首先需要明確一點，即生態(tài)品牌這個手段背靠的智選模式，華為與伙伴們的合作可以說是需求高吻合且高粘性的。

因此，在談擎說AI看來，隨著生態(tài)品牌模式不斷推進，華為智選車這個陣營將愈發(fā)有些像一個新造車的烏托邦。

為什么這么說？

因為烏托邦是荒誕的，但其誕生卻又往往基于高度合理化，基于一種令人興奮且從各鏈路初看時都頗為合理的可能性。

問界生態(tài)品牌這一創(chuàng)新似乎也是如此：它首先具備充分的動機訴求合理性，同時又有很強的增量感。

比如團結(jié)就是力量，比如眾人拾柴火焰高，給人的初印象是蕩氣回腸。具體來看，新造車的戰(zhàn)場本就令人興奮，華為又用史無前例的新思路，集結(jié)一眾傳統(tǒng)抵御者來打一場反擊戰(zhàn)，恰似一場《被解救的姜戈》。

甚至我們下意識會想到的一些矛盾點，華為其實都給到了自洽，比如說各個主機廠打造同一個生態(tài)品牌，產(chǎn)品布局時是否會有沖突問題？

余承東表示，規(guī)劃的車都是不沖突的，有的做SUV，有的做轎車，有的做MPV，有的做B+級的車，有的做C級車，有的做D級車，所以每個車廠做的產(chǎn)品是不重疊的。

遺憾的是烏托邦終歸是理想國，無論在哪里，只要有人的地方，就會隨時間往一個真實社會的雛形去無限接近，伊甸園的背后，時常是殘酷和覆滅。

就像亞歷克斯·加蘭的《海灘》，這本小說描述了背包客們來到一座與世隔絕的熱帶島嶼，他們在這里建立起了一個烏托邦式的小圈子，木屋、海浪、飛鳥、陽光，遠離真實社會的內(nèi)卷和嘈雜，但終局卻是殘酷的覆滅。

“伊甸園”好似烏托邦，如果把人性考慮進去，可能又會無限接近于一張“賭桌”，因為博弈總會成為隨時間流逝后，人與人之間愈發(fā)清晰的關(guān)鍵詞。

我們或許可以把華為類比為《海灘》中“族長”之角色，未來跟伙伴們一起日出而作日落而息，共同繁榮。

或許也可以把華為比作莊家，在“問界生態(tài)”這張賭桌上，只要有一個客能贏，前者就能穩(wěn)定抽臺費。

至于客們，必然是有輸有贏。

甚至我們可以回到余承東那個看似合理的解釋，你做B+級的車，我做C級車，他做D級車，大家各司其職，這是日出而作日落而息，一個美好的烏托邦圖景。

但問題是，不同級車，或者說不同細(xì)分市場里，空間和盈利的天花板真的是能相提并論的嗎？豐田和勞兒都是自己市場里的王者，但空間和盈利顯然不可同日而語。

那未來，最肥美的大眾市場，賽力斯、江淮、奇瑞誰來做？最難的豪華市場又讓誰去頂？如果江淮和奇瑞都想切大眾市場，決策誰來做？或者兩家都做同類產(chǎn)品？

如果把這一連串問題擺到問界生態(tài)的長線上去想，沖突似乎是相當(dāng)密集的。畢竟，任何一家主機廠的“問界”大賣，華為都能賺，但賽力斯大賣了，似乎并不能給到江淮、奇瑞直接利潤。

華為“造車”的頻繁換擋之年，就像是一本小說跌宕起伏，問界在2022無疑是精彩的，但還有誰記得這段探索路上智選車興，HI衰之后被“打入冷宮”的賽力斯SF5？

那些為華為探索之路買單的消費者們，似乎并沒有跟上華為的腳步。那么未來的伙伴們，又能跟上華為在“造車”路上不斷變換的腳步嗎？

這也就讓我們看到了智選車模式下另一個無法抹掉的斑點，那就是即便路徑愈發(fā)清晰，但問界這件事兒和賽力斯SF5時代一定程度上其實是無異的：那就是今天的華為還是在探索。

誠然，賽力斯近乎起死回生的神跡，讓我們看到了余承東的魔法，但不會有人永遠追求起死回生。

畢竟保暖之后的欲望，總會更多的。