在字節(jié)跳動(dòng)之前，似乎沒有哪家中國互聯(lián)網(wǎng)公司曾經(jīng)如此明確地展露它對(duì)于人的巨大需求。

成立 12 年里，這家中國最有活力與野心的互聯(lián)網(wǎng)公司始終以驚人的速度招攬中國最優(yōu)秀的年輕人。從 0 到 10 萬人，阿里用了 19 年，騰訊用了 23 年。字節(jié)跳動(dòng)只花了 8 年。

為了支撐這樣的極速增長，有 “App 工廠” 之稱的字節(jié)跳動(dòng)在內(nèi)部建立了一個(gè)類似 “人才工廠” 的 HR 和組織體系。巔峰時(shí)期，字節(jié)跳動(dòng) HR 部門擁有 5000 多名員工。

一家公司規(guī)模到達(dá)幾萬人之后，HR 更多的時(shí)間往往會(huì)轉(zhuǎn)向組織管理。但字節(jié)跳動(dòng)的 HR 們?cè)诤荛L一段時(shí)間里只專注于一個(gè)工作：不顧一切地招聘。每年從中國數(shù)十所高校計(jì)算機(jī)相關(guān)專業(yè)畢業(yè)的年輕人，超過 80% 都會(huì)被這個(gè)體系聯(lián)系至少一遍。

這個(gè)體系誕生于一個(gè)獨(dú)特的時(shí)間點(diǎn)———2016 年。彼時(shí)，今日頭條正在爬坡成為國內(nèi)第一大資訊平臺(tái)，抖音和 TikTok 剛剛立項(xiàng)；字節(jié)跳動(dòng)需要狂奔，而這個(gè)高效的體系出現(xiàn)得恰逢其時(shí)，在之后五年支持字節(jié)跳動(dòng)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張了 100 倍，并盡可能久地幫助了這家公司保持了創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

伴隨著抖音的爆發(fā)式增長，TikTok 攪動(dòng)全球互聯(lián)網(wǎng)霸主的神經(jīng)，字節(jié)跳動(dòng)的 HR 們繼續(xù)橫掃招聘市場(chǎng)，用普遍高于同樣崗位平均水平的薪資盡力撈走市場(chǎng)上最好的人才。即便是在 2022 年，互聯(lián)網(wǎng)公司大多放慢腳步、轉(zhuǎn)而降本增效，字節(jié)跳動(dòng)依然為獵頭公司提供了大量機(jī)會(huì)，是多數(shù)向往大廠的畢業(yè)生們的第一選擇。

這個(gè)體系集合了各種優(yōu)秀公司的影子，又不完全是另一家公司的復(fù)制：它無比堅(jiān)定地推行著來自 Google 的 OKR 制度，從上到下統(tǒng)一目標(biāo)與考核；它學(xué)習(xí) Netflix 的成年人文化，強(qiáng)調(diào)員工獲得信任但也有責(zé)任；它也很像曾經(jīng)的阿里巴巴和亞馬遜，愿意投入龐大人力去做沒有前人的嘗試。

很少有公司像它一樣，即便公司擁有了十萬名員工，晉升和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、人才和組織發(fā)展體系卻仍然模糊。只是當(dāng)創(chuàng)業(yè)時(shí)代結(jié)束，公司規(guī)模不再擴(kuò)大，甚至開始減少，這些模糊的影響也開始體現(xiàn)。

2022 年底，抖音電商的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人們被告知，新的一年各團(tuán)隊(duì)將不再大規(guī)模擴(kuò)張，基本原則是 “走一個(gè)人再進(jìn)一個(gè)?！?一位知情人士說。如果新上線的抖音電商——抖音里類似淘寶的商城——沒有明顯的起色，裁員或許將不可避免。電商被視為字節(jié)跳動(dòng)收入的最大驅(qū)動(dòng)力。

同期，字節(jié)跳動(dòng)放緩了絕大部分業(yè)務(wù)的招聘，多個(gè)盈利的業(yè)務(wù)開始裁員。而支撐這個(gè)體系的 HR 團(tuán)隊(duì)也裁減了近千人。

一、決戰(zhàn)第一

2016 年 3 月，張一鳴在字節(jié)跳動(dòng)公司年會(huì)上發(fā)出了 “決戰(zhàn)第一” 的目標(biāo)。今日頭條當(dāng)時(shí)每天有 3300 萬人使用，在資訊產(chǎn)品里活躍度僅次于騰訊新聞。在幾個(gè)月后的一次全員會(huì)上，張一鳴又說，“我們的運(yùn)氣好，遇上一個(gè)有挑戰(zhàn)的事，應(yīng)該激進(jìn)一點(diǎn)?！?/p>

這個(gè)口號(hào)當(dāng)時(shí)沒有引來什么關(guān)注，資訊聚合平臺(tái)既不性感也不酷，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多誕生于門戶時(shí)期。滴滴才是那一年互聯(lián)網(wǎng)界最受矚目的公司，網(wǎng)約車才是擁有無限想象空間的行業(yè)。這家公司當(dāng)時(shí)剛完成了一筆超 30 億美元的融資，和硅谷之星 Uber 在中國展開一年耗費(fèi)上百億元人民幣的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。而今日頭條上一次融資還是在 2014 年，融資額只有 1 億美元。

然而，此時(shí)張一鳴野心已經(jīng)明確：他決心要將這家公司帶上千億美元的規(guī)模。2016 年，全球市值超千億美元的中國互聯(lián)網(wǎng)公司只有騰訊與阿里巴巴。

在一次會(huì)議上，張一鳴做了一個(gè)分析：“2016 年初美國一大波科技股市值下跌近半，為什么總體市值卻仍然上漲了 19%？原因是 Google 和 Facebook 漲了?！?他看到，只有公司越大才能形成規(guī)模效應(yīng)，全球的互聯(lián)網(wǎng)廣告市場(chǎng)市場(chǎng)幾乎完全掌握在 Google 和 Facebook 兩家公司手中，是它們虹吸了 Twitter、LinkedIn 這些中型公司的廣告資源，才有了現(xiàn)在的股價(jià)震動(dòng)。

同一時(shí)間，今日頭條開啟了出海的進(jìn)程；三款視頻產(chǎn)品也在同步孵化中，包括對(duì)標(biāo) YouTube 的西瓜視頻、對(duì)標(biāo)國內(nèi)最大短視頻平臺(tái)快手的火山小視頻，以及對(duì)標(biāo) musical.ly 的抖音。這些是他堅(jiān)定看好的未來。

而阻礙他目標(biāo)的最大問題是公司人太少。

2016 年初，字節(jié)跳動(dòng)只有 1270 名員工，這遠(yuǎn)不足以多個(gè)視頻新業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)的發(fā)展 。相比之下，阿里巴巴、百度和騰訊的員工總數(shù)均超過了 3 萬。

張一鳴重視人才的理念由來已久。“他認(rèn)為很多事表面上是戰(zhàn)略問題，本質(zhì)上是人才問題?！?一位字節(jié)跳動(dòng)戰(zhàn)略部門人士說。

張一鳴曾用迅雷舉例。這家公司在 2008 年進(jìn)入搜索領(lǐng)域時(shí)非常有潛力，不過因?yàn)槿肆Σ粔?，很多產(chǎn)品問題得不到及時(shí)解決遂掉隊(duì)。Reddit 是另一個(gè)被他評(píng)價(jià)為 “不思進(jìn)取” 的例子。這是一家美國的類論壇產(chǎn)品，“流量雖然大，但長年只有幾十名員工。”

早期，張一鳴是公司的第一 HR。他親自參與每一場(chǎng)面試，包括對(duì)公司前臺(tái)招聘；也有耐心耗時(shí)數(shù)月，反復(fù)約見候選人直至對(duì)方答應(yīng)加入，比如時(shí)任新浪移動(dòng)事業(yè)部總經(jīng)理的趙添———幾個(gè)月時(shí)間，在同一家咖啡館，張一鳴和她聊了三次。直到 2015 年，張一鳴在公司電梯里遇見新員工還能輕松叫出對(duì)方的名字、有時(shí)帶他們?nèi)ネ鎴@餐廳聚餐。

創(chuàng)始人早年親力親為限制了字節(jié)跳動(dòng)在 2016 年以前的招聘效率：一共只有十來位 HR，完全沒法有效篩選應(yīng)屆畢業(yè)生。2016 年，字節(jié)跳動(dòng)上海研發(fā)中心在開設(shè)三個(gè)月后才引入獵頭渠道，而更讓 HR 們吃驚的是，獵頭們遞進(jìn)來的簡歷對(duì)他們而言幾乎全部是新的?！斑@意味著我們自己連水面上的簡歷都撈不干凈?！?一位字節(jié)跳動(dòng)上海辦公室的 HR 說。

充滿豪言壯語的那場(chǎng)年會(huì)過后，張一鳴對(duì)公司各部門進(jìn)行了一輪走訪調(diào)研，看到的情況令他不滿。他提醒 HR 部門：早年字節(jié)跳動(dòng)招人可以做到 9:30 面試完 10:30 發(fā) offer，現(xiàn)在審批時(shí)間卻越拖越長。

“是不是公司越大就越會(huì)怠慢人才？我們對(duì)人才還保持創(chuàng)業(yè)階段的如饑似渴嗎？” 這個(gè)被認(rèn)為不愛表露情緒的 CEO，在調(diào)研過后的一次會(huì)上發(fā)言時(shí)少有地抬高了音量。

種種現(xiàn)象被他認(rèn)為是 “始終創(chuàng)業(yè)” 精神的喪失。這是他從亞馬遜身上學(xué)到的企業(yè)文化，員工應(yīng)該自驅(qū)、不設(shè)邊界、不怕麻煩、有韌性。過去，他幾乎沒有在公司公開普及過這個(gè)理念，“但現(xiàn)在開始，我要反復(fù)提?！?他說。

年底，張一鳴在全員會(huì)再次被員工問及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的看法，他說：“公司 ‘沒有銀子彈’，需要激進(jìn)?！?所謂激進(jìn)，首先是為了規(guī)?？梢圆灰麧櫍踔链蠓潛p。字節(jié)跳動(dòng)各業(yè)務(wù)部門隨即定下了激進(jìn)的初步招聘目標(biāo)，如果完全實(shí)現(xiàn)，2017 年字節(jié)跳動(dòng)的雇傭人數(shù)將超 10000 人；2018 年則將達(dá)到 20000 人，接近百度和騰訊的體量。

此后幾年時(shí)間里，字節(jié)跳動(dòng)正是沿著這個(gè)激進(jìn)的目標(biāo)，平均每個(gè)工作日招進(jìn)上百人。到 2020 年，僅僅成立八年的字節(jié)跳動(dòng)公司總?cè)藬?shù)已經(jīng)達(dá)到 10 萬人。

二、自建一個(gè)獵頭公司，窮盡中國的優(yōu)秀畢業(yè)生

自成立第二年起，字節(jié)跳動(dòng)就開始搭建中臺(tái)，陸續(xù)組建了增長、算法、工程等中臺(tái)。中臺(tái)積累了豐富的通用能力和技術(shù)供各個(gè)業(yè)務(wù)調(diào)取使用，極大提高了產(chǎn)品開發(fā)效率，讓字節(jié)跳動(dòng)能夠在短時(shí)間內(nèi)，源源不斷地發(fā)布新產(chǎn)品。

激進(jìn)的招聘方案提出來后，字節(jié)跳動(dòng)在 HR 部門成立了招聘中臺(tái)。在討論這個(gè)計(jì)劃的時(shí)候，張一鳴解釋說：“類似于建一個(gè)內(nèi)部的獵頭公司?！?/p>

這是字節(jié)跳動(dòng)的第一個(gè)職能型中臺(tái)。按照構(gòu)想，它要搭建一個(gè)能夠窮盡全國優(yōu)秀人才的簡歷庫；幫各業(yè)務(wù)統(tǒng)一做批量化招聘，比如校園招聘、外部渠道搭建，以及技術(shù)、研發(fā)等重要且緊缺的崗位招聘。未來，它可能還要為各個(gè)業(yè)務(wù)統(tǒng)一做產(chǎn)品、運(yùn)營等崗位的招聘。但讓這臺(tái)機(jī)器轉(zhuǎn)起來并不容易。

楊樂是字節(jié)跳動(dòng)招聘中臺(tái)的第一位負(fù)責(zé)人，彼時(shí)他剛剛加入這家公司只有幾個(gè)月。在此之前，他曾經(jīng)在 Adobe 和螞蟻金服任職。

從頭開始搭建招聘體系對(duì)楊樂這個(gè)公司新人來說并不容易。過去，字節(jié)跳動(dòng)所有的招聘任務(wù)都由業(yè)務(wù)部門的人力資源經(jīng)理（HRBP）完成，他們直接向人力資源總監(jiān)（HRD）肖金梅匯報(bào)。肖金梅跟隨張一鳴創(chuàng)業(yè)多年，不僅是字節(jié)跳動(dòng)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，還是張?jiān)谏弦患夜揪啪欧繒r(shí)的人力資源總監(jiān)。

最初，楊樂只能先將更多精力放在外部渠道建設(shè)上，比如完善 Boss 直聘、智聯(lián)招聘的覆蓋，這是能夠更快上手的事務(wù)。然而這些傳統(tǒng)的做法沒有給招聘效率帶來明顯提升，外部的人才競(jìng)爭(zhēng)卻在日趨激烈。

2016 年 8 月，滴滴吞下了它最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Uber 的中國業(yè)務(wù)，估值上升至了 350 億美元。與此同時(shí)，商湯、曠世、Momenta 這樣的公司借著時(shí)下 AI 熱潮興起大手筆搶人，它們給應(yīng)屆畢業(yè)生們開出了超過 50 萬元的年薪包，這高于任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)時(shí)，張一鳴還試圖刻意回避關(guān)于公司的宣傳。直到 2016 年，他仍然堅(jiān)決不對(duì)外公布任何關(guān)于用戶、營收和估值的數(shù)字。這個(gè)狡猾的創(chuàng)始人堅(jiān)信這么做可以隱藏實(shí)力迷惑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給公司留下更多的時(shí)間窗口。

策略在競(jìng)爭(zhēng)上奏效了，但增加了人才招攬的難度?！昂苌儆腥酥?，在一眾 2010 年后創(chuàng)立的公司中，字節(jié)跳動(dòng)的產(chǎn)品已占據(jù)著最多的用戶時(shí)長，營收達(dá)到 62 億元?！?一位接近字節(jié)跳動(dòng)高層人士說。

滴滴的 HR 們利用這樣的信息差搶奪猶豫中的候選人?！俺源┳⌒惺侨祟惖幕拘枨螅袢疹^條只是一個(gè)非剛需的娛樂產(chǎn)品，前景有限?！?他們對(duì)候選人說。

幾個(gè)月后，楊樂離開了字節(jié)跳動(dòng)。張一鳴意識(shí)到，常規(guī)的老路子是行不通的。2017 年 7 月，字節(jié)跳動(dòng)收購了一家獵頭公司 OfferCome ，其創(chuàng)始人魏小康隨之加入字節(jié)跳動(dòng)，成為了招聘中臺(tái)的第二任負(fù)責(zé)人。張一鳴有通過收購創(chuàng)業(yè)公司，將其看中的人才收入囊中的傳統(tǒng)，成功的例子包括抖音 BU 負(fù)責(zé)人張楠、原抖音影像中臺(tái)和剪映負(fù)責(zé)人劉佳彬等。

魏小康年輕有沖勁，獵聘經(jīng)驗(yàn)豐富，字節(jié)跳動(dòng)也因?yàn)槭召?OfferCome 而獲得了擁有海量簡歷儲(chǔ)備的資源庫。上任后，他迅速做了一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)幾乎是史無前例的舉動(dòng)———制作應(yīng)屆生人才地圖。

團(tuán)隊(duì)先是盤點(diǎn)出了全國最頭部 20 所大學(xué)的所有核心專業(yè)，接著通過各種渠道拿到這些學(xué)校和專業(yè)所有本科、碩士和博士應(yīng)屆畢業(yè)生的全部聯(lián)系方式。一線的 HR 們接到了一個(gè)硬性要求：重點(diǎn)院校的重點(diǎn)專業(yè)本科學(xué)生觸達(dá)率要在 80% 以上、碩士觸達(dá)率在 90% 以上。在當(dāng)時(shí)僅清華、北大、復(fù)旦、上海交大、北郵、華科 6 所學(xué)校的計(jì)算機(jī)學(xué)院的本科生就已經(jīng)超過 3000 人。

信奉大力出奇跡的字節(jié)跳動(dòng)同步開啟搭建自己的人才簡歷庫。新入職的字節(jié)跳動(dòng) HR 和實(shí)習(xí)生們被劃分成了若干個(gè)小組，每組 5~6 人在第三方招聘平臺(tái)上人工搜尋和篩選簡歷并將其搬入庫。他們平均每天要找 200 份左右的簡歷。為此，字節(jié)跳動(dòng) HR 僅實(shí)習(xí)生的數(shù)量就達(dá)到上千人。獵頭們每次推薦的人也會(huì)被加入人才庫，不管候選人最后有沒有入職。

有了簡歷庫，如何定薪酬成了一道難題。HR 團(tuán)隊(duì)給所有目標(biāo)院校和專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生打了一遍電話，拿到了學(xué)生們接收 offer 與薪資的情況。他們根據(jù)獲得的信息算了一個(gè)薪酬平均數(shù)立即上報(bào)給了管理層。當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出價(jià)最高的公司，最高可以給畢業(yè)生開出的年薪包是 25 萬。

字節(jié)跳動(dòng)做產(chǎn)品時(shí)也喜歡用 A/B Test 來指導(dǎo)自己的行為。在行業(yè)普遍 20 萬薪酬的情況下，魏小康和肖金梅只用了幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間，就拍下了產(chǎn)品、技術(shù)崗位應(yīng)屆生最低 30 萬的年薪標(biāo)準(zhǔn)。很快這個(gè)數(shù)字被呈報(bào)給了張一鳴和人力資源負(fù)責(zé)人華巍，沒有任何反對(duì)的聲音。

局勢(shì)很快逆轉(zhuǎn)。在接下來的幾個(gè)月里，字節(jié)跳動(dòng)中航大廈辦公樓的食堂變成了招聘現(xiàn)場(chǎng)，每個(gè)周末從早到晚人聲鼎沸。團(tuán)隊(duì)定下的唯一要求是 “快”：當(dāng)天完成所有面試，當(dāng)天發(fā)掉 offer。“最多的時(shí)候，僅一天的應(yīng)聘者就達(dá)到了 700 個(gè)左右?！?一位親歷的字節(jié)跳動(dòng) HR 回憶，“面試官遠(yuǎn)遠(yuǎn)都不夠?！?/p>

三、公司有了幾萬人以后，HR 還是常年只做招聘

不同公司對(duì) HR 有不同的理解。在阿里，員工習(xí)慣叫各業(yè)務(wù)部門 HR 為政委，他們大多從業(yè)務(wù)一線轉(zhuǎn)型而來，幫助業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)、傳遞與傳承公司思想戰(zhàn)略和文化；在騰訊，HR 被認(rèn)為是公司流程有序運(yùn)轉(zhuǎn)和員工穩(wěn)定成長的保障者。

但在字節(jié)跳動(dòng)，HR 們?cè)诤荛L一段時(shí)間里專注著一個(gè)工作：招聘。

每次內(nèi)部簡歷池釋放新簡歷前，HR 們會(huì)提前定好鬧鐘，一到時(shí)間點(diǎn)便爭(zhēng)先恐后地打撈簡歷?！巴硪徊胶玫暮啔v就會(huì)被別的部門搶走?！?一位抖音 BU（事業(yè)部）的 HR 說。

在多數(shù)公司中，所有進(jìn)入審核、面試流程的簡歷會(huì)被暫時(shí)標(biāo)記為鎖定狀態(tài)，而一旦這名候選人面試失敗，其簡歷才會(huì)回到公司簡歷庫重新等待被打撈。但早期，字節(jié)跳動(dòng)沒有對(duì)此設(shè)限，常見的情況是，字節(jié)跳動(dòng)的 HR 們?cè)诩幢阒篮啔v被其他部門鎖定時(shí)，仍然可以翻查簡歷，或通過脈脈等招聘渠道私下爭(zhēng)取候選人。這也是為什么有的候選人會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)，接到十余位字節(jié)跳動(dòng) HR 電話的原因。

字節(jié)跳動(dòng)幾乎不對(duì)雇傭人數(shù)進(jìn)行管控。在業(yè)務(wù)高速增長的階段，研發(fā)側(cè)提出過一個(gè)月內(nèi)要招到 20 個(gè)安卓工程師的需求；飛書在某一年的春節(jié)期間臨時(shí)要求大幅增加人手。“所有業(yè)務(wù)都在像餓狼一樣張著口不計(jì)成本地等著吞食，只要他們提了我們就要滿足?！?一位前字節(jié)跳動(dòng) HR 中層說。

業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要求 HR 們寫周報(bào)、甚至日?qǐng)?bào)匯報(bào)招聘和面試進(jìn)度。有的 HR 被逼急了，反身又將業(yè)務(wù)員工們拽進(jìn)會(huì)議室，給他們每人一張白紙、一支筆?！按蜷_你的微信和通訊錄，把你認(rèn)為所有負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的、可以內(nèi)推的人填上去，我去挖?！?上述前字節(jié)跳動(dòng) HR 說。這是他本人的經(jīng)歷。

相比之下，很多互聯(lián)網(wǎng)公司在員工總數(shù)過萬后，在招聘上會(huì)變得謹(jǐn)慎起來。一位 HR 人士說，滴滴賺的是毛利低的辛苦錢，2018 年員工數(shù)超過 10000 人后，每一個(gè)事業(yè)部招聘人數(shù)都開始有了嚴(yán)格的預(yù)算限制。一旦某個(gè)業(yè)務(wù)在招聘上超出預(yù)算，整個(gè)事業(yè)部的招聘都將全部停止，至到帳算清才能重新開放。在這期間，如果有特殊的招聘需求必須經(jīng)由總裁批準(zhǔn)。

騰訊在 2012 年的員工總數(shù)突破 2 萬后，董事局主席、CEO 馬化騰在內(nèi)部也對(duì)公司文化的稀釋和管理問題頻發(fā)表達(dá)過擔(dān)憂。2014 年，騰訊總裁劉熾平在年會(huì)上向員工展示了一張圖表，他把騰訊歷年來人均利潤率的變化做到了這張圖表上。圖表顯示，從兩年前開始騰訊的員工人均利潤率開始逐年下降。“意思其實(shí)很明顯，公司要開始控制成本了?！?一位在場(chǎng)的騰訊人士對(duì)《晚點(diǎn) LatePost》說。

高度自動(dòng)化的行政、人力技術(shù)平臺(tái)，幫絕大多數(shù) HR 從繁雜的日常組織事務(wù)中解脫出來，讓他們有更多時(shí)間完成招聘的任務(wù)。

每一個(gè)員工在入職前，會(huì)收到字節(jié)跳動(dòng)人力系統(tǒng) People 發(fā)來的郵件，一步步指導(dǎo)他們自主完成流程。字節(jié)跳動(dòng)在 2018 年以前也沒有入職培訓(xùn)。入職當(dāng)天，新員工會(huì)被拉入所在部門的飛書大群，基本上當(dāng)天就能收到包括工作內(nèi)容的文檔。原本空空蕩蕩的日程表，在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)被填滿。

People 系統(tǒng)是字節(jié)跳動(dòng)在 2016 年自研的人力資源、行政辦公系統(tǒng)集成平臺(tái)。最開始，它只能夠?qū)崿F(xiàn)查找個(gè)人信息、寫 OKR 的功能；2017 年，字節(jié)跳動(dòng)在 People 系統(tǒng)里加入了招聘功能，包括開發(fā)了行業(yè)少有的簡歷解析功能；2018 年開始，字節(jié)跳動(dòng)停止采購?fù)獠康?Workday 系統(tǒng)，將請(qǐng)假考勤系統(tǒng)切換到了 People 系統(tǒng)上。

People 系統(tǒng)成為了目前市面上唯一一款集成了幾乎所有辦公功能的底層系統(tǒng)，HR 和員工幾乎所有和人力資源、行政有關(guān)的事項(xiàng)都可以在線上完成。

阿里巴巴目前的招聘與人員信息管理分別使用著不同底層系統(tǒng)，由于歷史原因，兩邊數(shù)據(jù)難以打通，互相調(diào)用時(shí)不僅經(jīng)常出錯(cuò)，有時(shí)甚至需要手工通過 Excel 導(dǎo)表傳輸。在騰訊和美團(tuán)，入職審批需要人工層層轉(zhuǎn)發(fā)郵件完成。

HR 的另一項(xiàng)核心功能是解決每個(gè)組織都會(huì)存在的信息差，包括從上到下的信息傳遞、發(fā)現(xiàn)組織問題、支持組織升級(jí)。

在字節(jié)跳動(dòng)，如果在使用內(nèi)部開發(fā)的各種工具時(shí)遇到問題，他們可以尋找 24 小時(shí)幫助臺(tái)隨時(shí)幫助解決問題。一位前字節(jié)跳動(dòng)員工表示，如果出現(xiàn)問題，一般幾分鐘就可以解決——這些負(fù)責(zé) 24 小時(shí)幫助臺(tái)背后的員工，也都有處理問題時(shí)長的考核機(jī)制。

張一鳴崇尚美國在線視頻公司 Netflix “充分 Context， 盡量少 Control” 管理模式。他認(rèn)為優(yōu)秀的員工應(yīng)該是分布式處理器，在獲得了充分的信息后，他們不再是單純的執(zhí)行者，而是擁有了更多的判斷能力，從而實(shí)現(xiàn)高效分工和協(xié)作。

也是因此，字節(jié)跳動(dòng)的員工一年可以在飛書（內(nèi)部協(xié)同軟件）上創(chuàng)建超千萬份文檔，它們記錄著公司各個(gè)業(yè)務(wù)、會(huì)議的大小內(nèi)容，便于工作交接。一名新入職的員工在入職第一天，只要用半天時(shí)間瀏覽一遍相關(guān)的文章，就能迅速上手新工作。

字節(jié)跳動(dòng)的員工習(xí)慣一切與公司相關(guān)的事物都在飛書上完成，很少互相加微信。當(dāng)他們離職后，這些關(guān)系很有可能隨著停用飛書而消散。一位字節(jié)跳動(dòng)離職員工自嘲說，“來字節(jié)跳動(dòng)一趟，走的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)你什么都得留下，但什么都帶不走。”

相比起員工總數(shù)同樣超過 10 萬人的華為和阿里巴巴，字節(jié)跳動(dòng)的 HR 們?cè)诠镜臋?quán)力也相對(duì)有限。

“能影響績效和晉升才表明掌握了話語權(quán)?！?一位阿里巴巴資深 HR 說。阿里的 HR 參與員工的績效考核，對(duì)員工晉升有一票否決權(quán)。但在字節(jié)跳動(dòng)，HR 們長期聚焦招聘，這些權(quán)力被 360 度環(huán)評(píng)機(jī)制所分散———員工的考核由上司、下屬、同事、合作部門共同完成。

他們?cè)跇I(yè)務(wù)方面前的話語權(quán)也相對(duì)弱勢(shì)。HR 部門曾經(jīng)試圖給業(yè)務(wù)主管們做管理培訓(xùn)，但這引發(fā)了主管們的抵制。“我們?yōu)槭裁匆芾?，大家不都是成年人嗎？?一位字節(jié)跳動(dòng)高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人率先提出質(zhì)疑。

這樣的體系幫助字節(jié)跳動(dòng)在短時(shí)間內(nèi)集結(jié)了龐大的人才隊(duì)伍。2017 年底，字節(jié)跳動(dòng)孵化的短視頻抖音漸漸有了起色，在內(nèi)部脫穎而出。很快，它還將在幾個(gè)月后的春節(jié)徹底爆發(fā)為全民所知，并一舉超越快手成為中國第一大短視頻平臺(tái)。

業(yè)務(wù)的快速膨脹再度刺激了張一鳴的胃口。他在這一年 12 月的 CEO 面對(duì)面進(jìn)一步對(duì) HR 們提出了要求：“要在可以窮盡的比重里，找到最好的人才。”

四、互聯(lián)網(wǎng)的“聰明人”和“藍(lán)領(lǐng)”

華巍是搭建字節(jié)跳動(dòng) HR 體系的關(guān)鍵先生。作為字節(jié)跳動(dòng)人力資源負(fù)責(zé)人，他與張一鳴一道塑造了這家公司的組織管理模式和企業(yè)文化。

2014 年加入字節(jié)跳動(dòng)后，華巍最初負(fù)責(zé)公司融資。此后他又負(fù)責(zé)起了戰(zhàn)略投資，主導(dǎo)了字節(jié)跳動(dòng)對(duì)快看漫畫、東方 IC 的投資。一段時(shí)間后，他在張一鳴的建議下，承擔(dān)起了搭建公司人力資源體系的工作。

張一鳴認(rèn)為做投資很重要的能力是看人。也是因此，他還成為了字節(jié)跳動(dòng)總裁辦負(fù)責(zé)人，這是張一鳴的智囊團(tuán)，最重要的任務(wù)是為他看戰(zhàn)略、物色高管。?

與華巍長期共事過的同事們形容他極度聰明。2013 年，他曾在鳳凰網(wǎng)參與戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)。那時(shí)，鳳凰網(wǎng)對(duì)于投資一點(diǎn)資訊還是今日頭條舉棋不定，華巍力推后者，并 “堅(jiān)定認(rèn)為這是一家市值能達(dá)到萬億的公司?！?一位原字節(jié)跳動(dòng)中層管理者說。

他思考過程很快、下判斷與做決定的過程也很快。如果翻閱華巍歷年來的面試記錄，“寫 10 條面試評(píng)價(jià)加起來的字?jǐn)?shù)都不如別人 1 條多?！?一位與華巍有過交集的字節(jié)跳動(dòng) HR 說

“聰明人” 是最常被華巍掛在嘴邊的一個(gè)詞。“華巍認(rèn)為人是無法被培養(yǎng)的，所以字節(jié)跳動(dòng)不培養(yǎng)人、只招聰明人?！?招到了，就可以解決 90% 的問題。一位字節(jié)跳動(dòng) HR 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)《晚點(diǎn) LatePost》評(píng)價(jià)。聰明人，“往好了說就是目標(biāo)感明確，懂得自我迭代的人?！?/strong>

出于這個(gè)邏輯，字節(jié)跳動(dòng)沒有設(shè)計(jì)固定的年度調(diào)薪機(jī)制、晉升機(jī)制以及完善的職級(jí)體系。在很長一段時(shí)間里，字節(jié)跳動(dòng)也不太重視組織發(fā)展與人才培養(yǎng)機(jī)制。這里的員工們笑稱，自己的職業(yè)生涯 “入職即巔峰”。

“華巍經(jīng)常說的一句口頭禪是 ‘我不管’?！?上述前字節(jié)跳動(dòng)人士說，華巍認(rèn)為 HR 只要把最核心的幾件事情想清楚做到了，其它問題都可以不計(jì)較。

所謂核心的幾件事，一個(gè)是雙月 OKR 制度；一個(gè)是 360 環(huán)評(píng)。前者保證了員工一直處于步履不停的奔跑狀態(tài)；后者則保證了相對(duì)的公平。它們有效地保障了字節(jié)跳動(dòng)這間人才 “工廠” 的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

字節(jié)跳動(dòng)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里較早推行 “雙月” 績效考核的公司。在每個(gè)績效周期開始的時(shí)候，全員要填寫對(duì)多數(shù)人公開可見的 OKR 并制定雙月目標(biāo)。兩個(gè)月后的考核期，員工是否完成雙月任務(wù)一目了然。由于這將直接影響其績效表現(xiàn)，因此他們會(huì)在這兩個(gè)雙月拼命完成目標(biāo)。

相反在騰訊，績效周期是半年。由于時(shí)間過長，團(tuán)隊(duì)在年初制定的目標(biāo)和任務(wù)方向往往會(huì)在中途被調(diào)整甚至取消，這也味著它無法作為評(píng)價(jià)員工是達(dá)成成績效最有力標(biāo)準(zhǔn)。直到每半年的績效期，騰訊的員工才會(huì)在此時(shí)反過來總結(jié)過去半年做了哪些事情，而評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也更多由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀評(píng)定。

2021 年 1 月，一場(chǎng)關(guān)于 “是否統(tǒng)一職級(jí)體系” 的討論曾令字節(jié)跳動(dòng)管理層的群炸開了鍋。

一位親歷體系建立的字節(jié)跳動(dòng)人士告訴《晚點(diǎn) LatePost》，一個(gè)核心原因是，字節(jié)跳動(dòng)發(fā)展速度太快，很多規(guī)則在建立一年后就完全不適用了。2017 年，字節(jié)跳動(dòng)基層 HR 在公司的職級(jí)普遍為 1-2、2-1，往往有數(shù)年工作經(jīng)驗(yàn)；而十年經(jīng)驗(yàn)的資深 HR 則是 2-2 的職級(jí)。

僅僅一年過后，字節(jié)跳動(dòng)員工人數(shù)翻倍，大量校招生涌入公司，他們一畢業(yè)就有 1-2 的職級(jí)和對(duì)應(yīng)的薪酬，“再給一個(gè)十年經(jīng)驗(yàn)的 HR 再定 2-2 顯然是不科學(xué)的。” 他說。

管理群內(nèi)也形成了兩派觀點(diǎn)。HR 部門支持統(tǒng)一職級(jí)，原因是字節(jié)跳動(dòng)的人數(shù)和業(yè)務(wù)增長已逐漸穩(wěn)定，明確和統(tǒng)一職級(jí)便于對(duì)員工進(jìn)行管理和考評(píng)。業(yè)務(wù)方則反應(yīng)激烈：明確職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)后，員工會(huì)以此為借口，放松對(duì)自己的要求，而不是思考如何能夠突破自己的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將一件事做到極致；同時(shí)他們 還會(huì)每天想著怎么去爬格子晉升。爭(zhēng)論討論不了了之。

在字節(jié)跳動(dòng)，“打仗” 才是那個(gè)被認(rèn)作最好的人才培養(yǎng)和晉升機(jī)制。有沒有固定的晉升通道不重要，業(yè)務(wù)成長起來就是最好的晉升通道，比如 80 后的抖音集團(tuán) CEO 張楠、90 后的抖音總負(fù)責(zé)人韓尚佑與 TikTok 產(chǎn)品和內(nèi)容生態(tài)負(fù)責(zé)人支穎。

這些英雄不論出身的故事吸引著每一個(gè)年輕人，他們都認(rèn)為自己有足夠的實(shí)力和機(jī)遇能夠成為那個(gè) “頭部” 的幸運(yùn)者。因此他們都足夠多的動(dòng)力和自我驅(qū)動(dòng)力加入到這臺(tái) “絞肉機(jī)” 中拼殺———從 2016 年到 2022 年，字節(jié)跳動(dòng)的人數(shù)增長了 100 多倍，增加了數(shù)千個(gè)中層崗位。

然而這套體系并非一成不變。只要能夠達(dá)成目的，字節(jié)跳動(dòng)樂于推翻約定俗成的行規(guī)、能夠足夠靈活地改變自己的機(jī)制，甚至是自己長期對(duì)內(nèi)對(duì)外宣揚(yáng)的價(jià)值觀。

它像 Google 和百度一樣重視算法和技術(shù)，但不同的是它又愿意犧牲自己的利潤空間，在其他公司選擇外包的崗位上以自聘員工把業(yè)務(wù)做一遍。

追求利潤率的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)較少以自有員工拓展中小廣告客戶，他們將這類勞動(dòng)密集型的工作外包出去，以降低招聘與人員管理成本。然而自 2016 年開始，字節(jié)跳動(dòng)在內(nèi)部逐漸組建起一支接近 2 萬人的商業(yè)化中小客戶銷售團(tuán)隊(duì)。

自建團(tuán)隊(duì)的潛在好處是可以如手腳一般靈活，去和代理體系完備的百度競(jìng)爭(zhēng)。但這個(gè)舉動(dòng)割裂了字節(jié)跳動(dòng)原本的價(jià)值觀。

上萬名中小客戶銷售雖然是字節(jié)跳動(dòng)的正式員工，但對(duì)他們的管理模式被明確地與其它員工區(qū)隔開來，許多人的工區(qū)、福利也和其它業(yè)務(wù)員工不同。他們甚至無法進(jìn)入字節(jié)跳動(dòng)的內(nèi)網(wǎng) “頭條圈”，既接收不了內(nèi)網(wǎng)的信息，也參與不了與其他同事在內(nèi)網(wǎng)上的討論和互動(dòng)。他們的郵箱后綴上還被加上了 “ad”?一詞，時(shí)刻提醒著，他們是來自中小客戶銷售團(tuán)隊(duì)。

2021 年，隨著字節(jié)跳動(dòng)整體性降本增效，這個(gè)產(chǎn)出不如預(yù)期的團(tuán)隊(duì)被快速裁撤，少數(shù)人有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)崗至其它需要銷售隊(duì)伍的業(yè)務(wù)中。

“在字節(jié)跳動(dòng)，最大的秩序就是失序?！?一位字節(jié)跳動(dòng) HR 人士說。員工進(jìn)入公司沒有明確的上升預(yù)期，只能靠自己慢慢摸索；而幾近無序的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)與高壓的目標(biāo)每天都在刺激著他們的神經(jīng)。但實(shí)際上，這個(gè)看著很混亂的體系在高增長期從來不是問題，因?yàn)檫@里一直有新業(yè)務(wù)、一直有聰明人加入，因此所有矛盾都能被掩蓋。

五、有創(chuàng)業(yè)期的心，無創(chuàng)業(yè)期的項(xiàng)目

進(jìn)入 2020 年，字節(jié)跳動(dòng)員工總數(shù)接近 10 萬人，超過了百度和騰訊，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司中僅次于阿里巴巴。但與此同時(shí) ，它的業(yè)務(wù)增速正在放緩。

雖然抖音仍然能夠貢獻(xiàn)超高的廣告收入，但這已經(jīng)和大多數(shù)字節(jié)跳動(dòng)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)沒有關(guān)系了。今日頭條的日活躍用戶開始下降，教育業(yè)務(wù)、飛書和游戲業(yè)務(wù)也沒有明顯起色；真正能夠跑出來的新業(yè)務(wù)也不多，電商和本地生活是少有的亮點(diǎn)，但它們?nèi)匀恍枰来嬗诙兑趔w系。這家公司能夠?yàn)閱T工提供的機(jī)會(huì)正在變少。

字節(jié)跳動(dòng)在這一年第一次提出要 “去肥增瘦”，控制成本、提高效率。張一鳴則在一次內(nèi)部的員工講話中提到了隱憂。“公司成立之初想過的那些大招都已經(jīng)全部用完了，很多業(yè)務(wù)想再取得進(jìn)展以進(jìn)展已經(jīng)不容易?！?一位在場(chǎng)人士復(fù)述。而于此同時(shí)，“有些業(yè)務(wù)我也不知道為什么會(huì)需要這么多人。”

2020 年 3 月，字節(jié)跳動(dòng)宣布組織架構(gòu)調(diào)整，梁汝波從華巍手上接下了 HR 業(yè)務(wù)。再?zèng)]有哪位字節(jié)跳動(dòng)高管像梁汝波一樣，和張一鳴有共事 20 多年建立的信任，從同學(xué)一直到千億美元公司的管理。

梁汝波是張一鳴的大學(xué)同學(xué)和舍友。張一鳴早年多次在采訪中提及這位好友。讀書時(shí)他的電腦主機(jī)被偷，只剩顯示器，就勸梁汝波買了一臺(tái)主機(jī)兩人共用。從張一鳴的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目 “九九房” 開始，兩人就是創(chuàng)業(yè)伙伴。字節(jié)跳動(dòng)是兩人共同創(chuàng)立的第二家公司。

在與張一鳴的兩次創(chuàng)業(yè)中，梁汝波一開始都負(fù)責(zé)技術(shù)。在接任人力資源負(fù)責(zé)人以前，梁汝波是飛書和效率工程負(fù)責(zé)人。

不過和華巍相比，梁汝波在內(nèi)部十分低調(diào)、許多剛?cè)肼毜男氯松踔翛]有聽說過他的名字。梁的行事風(fēng)格也更加柔和。他在擔(dān)任 HR 負(fù)責(zé)人期間，曾因下屬的反對(duì)而沒能讓自己看中的人入職。“華巍不會(huì)做這種妥協(xié)?！?一位字節(jié)跳動(dòng)的資深 HR 說。

和華巍更相信自己的判斷不同，梁汝波傾向于借鑒外部成熟公司的管理經(jīng)驗(yàn)。他在接手 HR 事務(wù)后，迅速推動(dòng)了兩件事———進(jìn)一步提高 HR 部門的效率；搭建一套組織發(fā)展和人才培養(yǎng)體系。

2020 年，字節(jié)跳動(dòng)的各個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)結(jié)束了高速擴(kuò)張期，梁汝波認(rèn)為有更多標(biāo)準(zhǔn)化的招聘任務(wù)應(yīng)該由集團(tuán)層面統(tǒng)一完成，以釋放更多人力去做組織建設(shè)的事情。

國際化業(yè)務(wù)被拿出來當(dāng)作一個(gè)試點(diǎn)——HR 部門嘗試建立一個(gè)集團(tuán)層面的招聘中心來統(tǒng)一負(fù)責(zé)這些業(yè)務(wù)的招聘，但突破得并不順利。這些產(chǎn)品看起來孤懸海外，觸及的內(nèi)部利益較少，但實(shí)際上這些產(chǎn)品和早期團(tuán)隊(duì)大多脫胎于國內(nèi)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，比如 TikTok 之于抖音、TopBuzz 之于今日頭條、Buzzvideo 之于西瓜視頻。有業(yè)務(wù)在表面上愿意，它們利用信息差，只交出去了一些偏遠(yuǎn)國家，以及偏門崗位的招聘權(quán)。

為了進(jìn)一步強(qiáng)化組織能力和人才培養(yǎng)，梁汝波又推動(dòng)將組織發(fā)展部從績效團(tuán)隊(duì)中獨(dú)立出來，并任命英國咨詢公司韋萊韜悅（Wills Tiwers Watsons)?原大中華區(qū)負(fù)責(zé)人袁凌梓任負(fù)責(zé)人；另外又招攬了陳宇飛負(fù)責(zé)人才發(fā)展中心，她此前是博世中國的高級(jí)人才管理經(jīng)理。

這些新組建的團(tuán)隊(duì)開始在公司走訪調(diào)研，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)周、開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力課程。但也有令員工不解的地方，比如他們請(qǐng)外部專家為員工講 “增長理論” 和 “如何搭建銷售能力”。這些恰恰是字節(jié)跳動(dòng)最為擅長和最不缺乏的能力。

2021 年 5 月，隨著梁汝波轉(zhuǎn)任字節(jié)跳動(dòng) CEO，華巍重掌人力資源業(yè)務(wù)部門，改革草草結(jié)束。僅僅回歸半年后，華巍解散了人才發(fā)展中心。“有些職能在別的公司可能有價(jià)值，但與我們公司的需求脫節(jié)，應(yīng)該不要?！?他在團(tuán)隊(duì)的一次內(nèi)部會(huì)上解釋道。

次年 7 月，組織發(fā)展部也被裁撤，相關(guān)的職能被拆散。其中組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的工作轉(zhuǎn)入管理研究院負(fù)責(zé)；和人力有關(guān)的治理與合規(guī)工作，轉(zhuǎn)入人力與管理項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)；轉(zhuǎn)崗政策及運(yùn)營由人才中心負(fù)責(zé)；員工調(diào)研則被交給了企業(yè)文化部門負(fù)責(zé)。

字節(jié)跳動(dòng)的組織體系又回到了那個(gè) “始終創(chuàng)業(yè)” 的樣子。但不同的是，字節(jié)跳動(dòng)早已不是一家創(chuàng)業(yè)公司，多年來積累的組織問題和矛盾依然存在：2021 年，字節(jié)跳動(dòng)仍然沒有建立起完善的職級(jí)體系。它曾經(jīng)認(rèn)為 “打仗” 是最好的晉升通道，隨著成功的新業(yè)務(wù)越來越少，這家公司員工的上升通道也變得越來越窄。

字節(jié)跳動(dòng)還開始嚴(yán)格計(jì)算 ROI（投入產(chǎn)出比）。許多 ROI 無法打正的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品均要被下調(diào)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)或停止運(yùn)營。2022 年，字節(jié)跳動(dòng)陸續(xù)下架了類小紅書的產(chǎn)品可頌、社交產(chǎn)品派對(duì)島、被認(rèn)為是高端版今日頭條的信息產(chǎn)品識(shí)區(qū)等。

被長期使用的管理工具也在逐漸褪色。字節(jié)跳動(dòng)有一塊可以檢測(cè)到全員填寫 OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）情況的看板。從 2020 年開始，“OKR 填寫率持續(xù)走低?！?一位了解相關(guān)情況的字節(jié)跳動(dòng)戰(zhàn)略人士說。

OKR 是張一鳴在硅谷轉(zhuǎn)了一圈后喜歡上的管理工具，它用于明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況，也被認(rèn)為是字節(jié)跳動(dòng)公司文化的一個(gè)集中體現(xiàn)。2016 年年中，張一鳴第一次對(duì)全員公開了自己的 OKR。

當(dāng)不斷有新業(yè)務(wù)出來、團(tuán)隊(duì)需要沖刺目標(biāo)的時(shí)候，OKR 是一個(gè)實(shí)用的工具；但當(dāng)增長不再，OKR 的價(jià)值也被打上了折扣。一位字節(jié)跳動(dòng) HR 說，要想制定出一個(gè)合格的 OKR 實(shí)際上需要花一周甚至更多的時(shí)間才能完成，其中還要拿出差不多 25% 的時(shí)間用于和團(tuán)隊(duì)的成員們對(duì)齊。“新來的管理者普遍面臨業(yè)務(wù)壓力，很少有人花這么多時(shí)間在寫一份好的 OKR 上?！?一位字節(jié)跳動(dòng) HRBP 說。

2021 年開始，張一鳴不再寫 OKR。在他卸任 CEO 的內(nèi)部信上的解釋是，對(duì)自己過去一年的三個(gè) OKR 都不滿意，新的一年要思考更長期的 OKR。而越來越多的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人開始隱藏自己的 OKR，又或者隱藏部分關(guān)鍵的信息點(diǎn)。

幾個(gè)月后，字節(jié)跳動(dòng)管理研究院的 OKR 提高部也不再硬性要求本部門員工填寫 OKR。這個(gè)部門的核心工作正是研究公司內(nèi)部 OKR 的使用情況。

2022 年底開始，字節(jié) HR 部門開始嘗試做出改變，根據(jù)不同業(yè)務(wù)、職能和區(qū)域，成立輪值委員會(huì)，讓各業(yè)務(wù)部門的 HRBP 負(fù)責(zé)人輪流管理 HR 相關(guān)事務(wù)。這是華巍做的一次管理實(shí)驗(yàn)。此前，TikTok 也有類似的調(diào)整。

一位知情人士稱，由于字節(jié)跳動(dòng)有多條業(yè)務(wù)線和全球化的屬性，HRBP 的工作需要同時(shí)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門、職能中臺(tái)和區(qū)域國家，因此輪崗被認(rèn)為有助于加強(qiáng)跨部門的合作。

HR 在字節(jié)逐漸變得更專業(yè)化，招聘在日常工作中的比例逐漸減少。這也是一家公司結(jié)束創(chuàng)業(yè)期，逐漸成長為成熟大公司的一部分。

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