一、群體智慧還是烏合之眾？

“頭腦風暴”是一種非常特殊的會議。 一般的會議，講究目標明確，議程清晰，效率至上。而“頭腦風暴”會就不一樣了，

它不解決問題，反而創(chuàng)造大量新問題；它不關(guān)心現(xiàn)有方案，而更關(guān)注從未出現(xiàn)的新點子。

所以，“頭腦風暴”是創(chuàng)意會議常用的形式。 比如說，寫詩是一件很個人化的事，但古代卻有一種寫詩的形式叫“聯(lián)句”，大家你一句、我一句，共同完成一首長詩，這種詩結(jié)構(gòu)散亂，但追求的正是偶爾碰撞出的佳句的啟發(fā)。 簡單說，

“頭腦風暴”就是要在短時間產(chǎn)生大量不靠譜的想法，只要能逼出一個有新意的想法，就是大功告成。

但實際工作中，成功的“頭腦風暴會”很少，主要有兩個原因：

1. 很多任務(wù)不適合“頭腦風暴會”。

2. 會議的流程設(shè)計與控制問題。

“頭腦風暴”的核心是群體智慧，以前，關(guān)于群體心理，主流的看法偏負面，名作《烏合之眾》認為，群體的心態(tài)總是會趨向于極端，人一旦進入群體就會喪失理智，盲目地跟隨群體潮流。所以很多人在思考復雜問題時，都習慣一個人避開集體。 但諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼對群體智慧有不同的看法，最有名的例子是在《思考，快與慢》中的一個案例： 1906年，統(tǒng)計學家高爾頓來到一個集市，有人殺了一頭牛，圍觀的人可以每人花一點錢猜這頭牛的重量，最后離準確值最近的人，可以獲得全部牛肉。 高爾頓的職業(yè)病起來了，他找到了全部787個人的答案，進行了統(tǒng)計，雖然大家猜的重量差距很大，但所有答案的平均值1197磅與實際重量1198磅，相差不到0.1%。 并不是群體一定會降智，而是群體智慧只在特定領(lǐng)域的討論中有效，所以想要開好“頭腦風暴會”，

就需要知道群體智慧的適用范圍。

所以我把頭腦風暴也作為“99種思維模型”之一。

二、多樣性紅利

密歇根大學政治學教授斯科特林奇從丹尼爾·卡尼曼的這個例子出發(fā)，寫了一本名為《多樣性紅利》的書，書中指出，

在“需要創(chuàng)造力的新問題”和“預測復雜現(xiàn)象”這兩個領(lǐng)域內(nèi)，群體的智慧總是大于精英的個人智慧

，就是“三個臭皮匠賽過諸葛亮”的現(xiàn)代科學版。 作者還總結(jié)出一個“多樣性公式”，以稱牛重量為例，其中C代表群體預測的平均值，X代表實際數(shù)據(jù)，Xi代表每一個人的看法。

具體推導過程我就不說了，只說說這個公式的意義： 等式的左半部分代表群體最終預測的結(jié)果與實際值的方差（即，差的平方），這個值代表“群體預測能力”，

方差越小，代表群體智慧越強

。 等式的右半部分是一個減式，被減數(shù)表示每一個人預測結(jié)果與實際值的方差，這個值代表個體的平均預測能力；減數(shù)表示每一個人的預測結(jié)果與群體預測數(shù)的方差，即多樣性——個人與群體的差異。

數(shù)字越大，代表個體與群體的差異越大，多樣性越強。

這個公式的結(jié)論有兩個：

第一，群體的預測能力總是大于個人的預測能力的平均值。

第二，群體多樣性程度越高，群體的預測能力越強，這就是“多樣性紅利”。

書中有一個很形象的案例，1999年，活動方在網(wǎng)上征集了5萬名普通的國際象棋愛好者，與當時的國際象棋世界冠軍卡斯帕羅夫?qū)?，?guī)則有點特殊，每走一步都要讓這5萬業(yè)余愛好者在網(wǎng)上充分討論，最后投票表決，最長不超過48小時，最后，群體雖然還是輸了，但頑強地走了62步，這在國際象棋中算是水平接近了。 5萬業(yè)余愛好者的平均水平并不高，所以主要是“多樣化”在這類解決復雜問題中起的作用。 當然，這場比賽的規(guī)則也是比較重要的，留了48個小時，

讓大家可以充分討論

。如果只是簡單的思考后就直接投票，結(jié)果未必有多好，而這種網(wǎng)絡(luò)討論的機制，非常接近于“頭腦風暴”。 《多樣化紅利》一書認為，群體智慧最適合用來解決三類問題：

1. 復雜現(xiàn)象的預測與決策

類似股票市場的預測，結(jié)果與多個因素相關(guān)，又與大部分人的行為有關(guān)，而且每一個人都有自己的能力圈和分析框架，在這一類問題上，頭腦風暴的群體智慧比個人智慧更高。

2. 需要強創(chuàng)新的想法與方案

大部分的創(chuàng)新都是依托現(xiàn)有的技術(shù)和方法進行出其不意的演繹，創(chuàng)新的方向具有不確定性，既不能漫無邊際，又不能因循守舊，比如產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新、廣告設(shè)計、藝術(shù)創(chuàng)作、媒體選題，等等，這一類問題同樣適合頭腦風暴下的集體智慧。

3. 聚焦集體共識

前兩類的決策都是個人化的，頭腦風暴只是提供群體智慧的引導，而第三類任務(wù)是在人人都有自己的想法時，群體又需要凝聚一個共識，想要避免上面做出決策后強制執(zhí)行，就可以通過頭腦風暴，讓大家對最終執(zhí)行的方向有更清晰的認識。

三、頭腦風暴的四大機制

頭腦風暴的流程不一，大體上包括兩或三個部分： 第一部分：

與會的每一個人都按順序提出自己的看法。

第二部分：

與會者可以就他人的觀點進行討論。

如果是上面的第三類任務(wù)“聚焦集體共識”，還有“第三部分”——得到最后的結(jié)論。 看似靈活，但如果具體流程設(shè)計不合理，就會影響頭腦風暴的效果，“頭腦風暴”的發(fā)明者亞歷克斯·奧斯本曾總結(jié)出它的四大機制：

1. 聯(lián)想反應

而一場頭腦風暴，

要的是發(fā)散思維，發(fā)散就需要人人參與，想要人人參與，開頭就不能太高

，主持人要是來一句：“今天我們是要尋找最創(chuàng)新、最合理、成本最低的解決方案”，大家就都不敢說話了。 所以在“頭腦風暴”的輪流發(fā)言階段，開始出現(xiàn)的想法往往都是大路貨，畢竟思路沒有打開，而且人人都要發(fā)言，難免良莠不齊。 大路貨有大路貨的好處，可以激發(fā)大家的想像力。每一個人都從自己最習慣的思路開始，思路跨度必然很大，如果是一個人就做不到。 奧斯本稱之為“頭腦風暴”的第一個創(chuàng)造力機制：聯(lián)想反應。 “頭腦風暴”的集體討論中，

一個平常的想法可以激發(fā)出下一個人的詭異角度，而一個不靠譜的Idea，下一個人往回收一點，就變成一個不錯的想法。

“頭腦風暴”追求的是連鎖反應，不怕不靠譜，就怕不說話。所以第一階段，強調(diào)的是人人發(fā)言。

2. 熱情傳染

一場群策群力的“頭腦風暴”常常會忽然陷入僵局？社會學名著《烏合之眾》里有一句話，非常精辟到位：“人一到群體中，智商就嚴重降低，為了獲得認同，個體愿意拋棄是非，用智商去換取那份讓人備感安全的歸屬感?！? “槍打出頭鳥”“懶得多想”“就順著別人的思路想吧”……這些心態(tài)，造成了大部分群體討論比個人創(chuàng)作要平庸，光靠第一階段的輪流發(fā)言，并不能打破這種“從眾心理”，

必須要找到敢于挑頭的關(guān)鍵角色。

一人一句的暖場，讓大家都開始進入狀態(tài)，熱情積累到一定的程度，那些能力強、想法多的人就不想受規(guī)則的束縛了，一旦突發(fā)了一個好想法，就忍不住要“搶戲”。 這就是奧斯本總結(jié)的“頭腦風暴”的第二個創(chuàng)造力機制：熱情感染。

3. 競爭意識

打破僵局的人?？扇绻挥幸粋€人沖在前面，場面熱鬧幾下，很可能又重新冷下來。這時，就要讓“頭腦風暴”的第三大機制“競爭意識”發(fā)揮作用： 競爭是要靠實力的，

“頭腦風暴”并不完全是群策群力，二八定律依然有效，最大的貢獻永遠只屬于少數(shù)人。

但這少數(shù)人的貢獻又常常有表演性質(zhì)，如果有人接二連三地提出想法后，就會激發(fā)其他同樣有想法的人的競爭意識。

4. 延遲評價

規(guī)則已經(jīng)完全被打破了，每個人的大腦都在高速運轉(zhuǎn)，誰想到好想法，脫口就說，不用按規(guī)則發(fā)言。 但是，最核心的那個原則卻始終牢牢被主持人控制著，這也是頭腦風暴創(chuàng)造力的第四大機制——延遲評價。 頭腦風暴的形式可以多樣化，但前兩部分提想法和評價階段必須分開。 “延遲評價”是說，

只提新想法，或者延著他人的思路往下說，本階段不對他人的想法做任何負面評價。

“如果你覺得我的想法不好，請說出一個更好的想法，而不是告訴我為什么不好。”

這個原則對于“頭腦風暴”而言至關(guān)重要，否則，頭腦風暴就會演變成一般意義上的討論會。 另一種情況，很多決策者在聽到一個好創(chuàng)意后，也喜歡停下來討論，過早地陷入某個想法，主持人需要控制這種情況的出現(xiàn)，因為頭腦風暴往往是越到后面越精彩。

四、幾點補充

“頭腦風暴”是要有結(jié)果的，除了上面的四大機制外，流程上還有幾點補充：

1. 前期準備

“頭腦風暴”的所有參與者，事先都要對項目背景有所了解，第一輪的想法要事先準備好。

2. 對參與者有一定的要求

（1）群體討論的參與者應該具備一定的能力。 （2）群體每一個人最好是觀點有相當?shù)牟町愋浴?

3. 主持人最關(guān)鍵

主持人只主持，不參與討論，另一個作用是在大家開始無邊無際地扯蛋時，把話題拉回來；另設(shè)記錄員一人，所有想法，不管多么不靠譜，都要記錄在案。 創(chuàng)新能力越強的人，越需要“頭腦風暴”把想法逼出來，但前提是方法正確，畢竟從烏合之眾到智慧群體只有一步之遙。 “定位”對創(chuàng)業(yè)小老板來說，是奢侈品

本文討論了對于創(chuàng)業(yè)小老板來說，定位是一種奢侈品的觀點。作者認為，對于普通創(chuàng)業(yè)者來說，定位并不是那么重要，因為大多數(shù)人并不具備穿透性的定位能力。而且，有些品牌的定位是偶發(fā)性的，成功的定位并不一定需要一開始就清晰地設(shè)定。此外，支撐精準定位需要大量的資源和資金投入，而優(yōu)秀定位背后也有許多看不到的故事。最后，市場會自動幫助產(chǎn)品找到定位，只要能賺錢、能賣貨，就是好的定位。

? 定位對于普通創(chuàng)業(yè)者來說并不是那么重要，因為大多數(shù)人并不具備穿透性的定位能力。

? 有些品牌的成功定位是偶發(fā)性的，不一定需要一開始就清晰地設(shè)定。

? 支撐精準定位需要大量的資源和資金投入，而優(yōu)秀定位背后也有許多看不到的故事。

我做女裝后，平均每周都會有一兩位女性朋友向我反饋，說我們產(chǎn)品定位太亂，又運動，又時尚，又職場，又甜美；或者反饋我們的產(chǎn)品太low，不高級，不好看?；蛘咭曈X風格不清晰啥的。

首先還是感謝朋友們提的意見，我也知道問題的存在，也在努力優(yōu)化中，但因為一些能力的局限性，以及我做這行時間并不久，所以這個優(yōu)化過程想必會非常漫長。

其次呢，我也很少和女性朋友們爭論服裝風格、搭配、視覺這方面的事情。因為做這行之后，我深刻感受到，每一位女性消費者，對于服裝的理解，都有著自己一套獨有的認知體系。

可以說是1000位女人看衣服，就有1000個哈姆雷特。

這套認知體系來自于她的身材、相貌、氣質(zhì)、教育、背景、職業(yè)、成長環(huán)境、看過的東西、經(jīng)歷過的事情等等，綜合而成。

你和妹紙爭論對服裝的理解，就等于是在質(zhì)疑她的認知體系，這是非常不理性的行為。

所以我一般都是虛心接受，然后找一些能消化的消化，不能消化的就忘掉。

話又說回來，因為總是有人和我說要做好定位，讓我們做好店鋪的定位，整體的定位，品類的定位，產(chǎn)品線的定位，品牌的定位，說的多了，再加上我這幾年對于身邊小老板們和初創(chuàng)小企業(yè)的觀察，我真心感覺，“定位”這個事情，確實對于一些大品牌，或者非常牛X的團隊來說很重要，相當重要。

但對于眾多像我這樣的小老板、普通創(chuàng)業(yè)者來說，其實又沒那么重要。

因為它真的是一個“奢侈品”。

一

首先，絕大多數(shù)普通人并不具備穿透性的定位能力。

如果大家多接觸一些創(chuàng)業(yè)、做生意的人，就應該會發(fā)現(xiàn)，很多人最開始想做的那個生意，和他現(xiàn)在做的，甚至未來做的生意都不一樣。

包括我也是，最開始，我創(chuàng)業(yè)定位是做一家私域服務(wù)商，后來發(fā)現(xiàn)不好做，又變成了營銷服務(wù)商，再后來又變成了做電商代運營，然后再到現(xiàn)在，老老實實在賣衣服。

現(xiàn)在做的生意，和最開始設(shè)想的定位，差的太遠。

還有很多生意定位很精準，但因為是偽需求，所以沒啥卵用。

比如之前很火的泡面餐館、線下游戲機體驗室、懷舊零食店等等。這些生意定位非常明確，但因為都是偽需求，基本都倒閉一片。

還有一些創(chuàng)業(yè)者，最開始開發(fā)產(chǎn)品的時候，非常執(zhí)著于定位，卡位什么價格帶，面對什么人群，致力于解決什么問題，但等產(chǎn)品開發(fā)出來后，發(fā)現(xiàn)市場接受不了，或者根本沒需求，需求太低，直接game over。

商業(yè)真的太復雜，需求、環(huán)境、市場、消費者、價格、供應鏈、包裝、設(shè)計等等多重因素交織在一起，大多數(shù)普通人，單靠所謂的定位，很難一勞永逸地解決所有問題。

所以我認為，真正能從最開始，把整個產(chǎn)品定位明確、清晰、集中、聚焦，然后切中市場，最終熱賣大賣的，要么是天才，比如戴森、馬斯克，要么就是長期浸淫于某個行業(yè)，對于這個行業(yè)的需求深度了解，類似李想、雷軍，一立品牌就能切中市場。

大部分普通人，最開始糾結(jié)所謂的定位，其實意義沒有想象的那么大。

因為市場很快就會教你做人。

二

有些品牌，生意、項目的定位具有一定的偶發(fā)性。

做生意認識的老板多了，見的多了，就發(fā)現(xiàn)，很多成功的老板其實最開始也并沒想清楚自己品牌、產(chǎn)品、企業(yè)的定位是什么，只是他恰好做的那件事，切中了市場的某個需求，便成了一個成功的定位。

比如之前認識一姐們，是一美女，也是一名優(yōu)秀的服裝設(shè)計師。但她并沒有做女裝品牌，而是做了中老年男人服裝。每年營收2個億左右，還成為優(yōu)秀天貓女企業(yè)家的代表上過阿里大會發(fā)言。

人家的品牌，產(chǎn)品定位也很精準，她自述為什么會做這個品牌：

主要是因為她很孝順父母，有一天想給爸爸買一套高級的外套，結(jié)果發(fā)現(xiàn)市場上并沒有，就自己裁了一套做給父親，然后他爸覺得蠻不錯的，有搞頭，這妹紙就創(chuàng)業(yè)了，做了這個品牌。

這故事告訴我們還是要好好孝順父母，說不定你也會做成一個兩億的品牌。

我還認識一兄弟，之前在廣告公司做手繪設(shè)計師，辭職之后自己畫手機殼掛網(wǎng)上賣。結(jié)果他的手繪手機殼設(shè)計比較獨特，正好切中了潮牌手機殼這個定位，整個店鋪產(chǎn)品線給人很潮、很新穎的感覺，經(jīng)博主一推，就爆了。

但他自己講，他其實設(shè)計的時候也沒想那么多，反正是怎么好看怎么來。

所以你看，所謂的定位也好，聚焦也好，切入也好，很多時候是有一定的偶然性。

大部分人做生意的思路并不會在一開始就那么清晰，但依然不妨礙能立住產(chǎn)品和品牌。

三

支撐精準定位很燒錢也很燒資源。

X小T火了之后，有不下十幾個人問我，冬哥，你為啥不賣T恤呢？定位多精準！走極致單品路線！你看看人家X小T，單品賣爆！SKU管理也容易，白T恤也是剛需，人人都需要！不比你賣1000多款衣服輕松很多么？

唉，這就是外行視角，會想當然覺得什么都很容易做，別人能做成功你也能做成功。

首先白T是服裝界的基本款，那這就意味著，各家都在做。

對于此款的流量競爭是非常非常激烈的。有多位服裝老板和我抱怨過，你別看白T一個月能賣幾萬件，但最后賺到的錢屈指可數(shù)，

因為流量太貴，毛利太低，競爭太激烈。

所以像X小T這種，沒有其他產(chǎn)品，只靠一款單品在紅海市場中競爭，必然要燒大量的流量，鋪大量的直播，刷更多的曝光廣告，將營銷勢能給沖起來，才有可能沖爆，這就要花數(shù)百萬甚至更多的營銷經(jīng)費。

然后比較尷尬的是，因為白T的毛利、男裝的復購都比較低，很有可能燒來的這一波用戶，并不賺錢。

所以很多人看到網(wǎng)上經(jīng)常會賣爆一些極致單品，什么頸椎按摩椅、工學椅、海參、滋補品、內(nèi)衣、運動服、潮牌鞋，會感嘆這個產(chǎn)品定位好精準，好聚焦，真的是賣爆了。

我們這些老板感嘆的則是這些單品背后都是燒錢、燒錢、燒錢，幾百萬、上千萬甚至過億的營銷經(jīng)費、供應鏈建設(shè)。沒有這些海量的鈔票燒給你看，定位再精準有個屁用。

四

優(yōu)秀定位背后有許多你看不到的故事。

我認識一兩口子，都比我大，在這里簡稱大哥大嫂。這兩口子做一網(wǎng)店，專做牛仔褲，只賣牛仔褲，上千款牛仔褲，定位超級精準！就是一個賣牛仔褲的店。做了3年，年營收3000萬左右，是不是一個非常好的案例。

確實是非常好的案例。但這個定位的積累是用了近3年的時間才積淀而成。

因為大哥大嫂賣的牛仔褲，別人家也在賣，大家都在南油拿貨，賣的貨都一樣，只是圖片不一樣。所以大哥大嫂的店剛開始非常艱難，一個月只能賣個十幾條、幾十條?；敬笊┰诩疫\營店鋪，大哥打工養(yǎng)活大嫂及店鋪。

一般人堅持1年2年干不下去就撤了，好在兩口子堅持下來，以及一些偶然的機會，賣爆了幾款牛仔褲，再加上時間久了，在一些用戶心中產(chǎn)生了心智，這才把店鋪逐漸拉起來。

普通小老板想要精準定位也可以啊，你能堅持幾年生意慘淡，用時間熬出用戶心智么？

不能，大部分老板要這么熬著，早餓死了。

而且大哥大嫂的成功也具有一定的偶發(fā)性，很多單品類專賣店，真正熬出來的十之無一。

還有一兄弟，賣高級手套，我叫他套總。套總專賣幾千元上萬元的高級手套。目標客戶群是優(yōu)秀企業(yè)家、富豪。

定位非常精準，產(chǎn)品選用非常高級的料子，從意大利請的設(shè)計師，以及非常高配的手工制作加工體系。

所以套總的品牌是高級手套中的TOP級了。

這絕對是互聯(lián)網(wǎng)人、營銷人、商學院老師最喜歡的故事，因為它包含了細分市場、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、高級品牌、高級客戶群、高溢價等等大家都喜歡的元素。絕對是定位精準的優(yōu)質(zhì)案例！

然而套總并不開心，也很焦慮。因為他一年營業(yè)額只有一千多萬。

是的，賣個高級手套可能還不如割割韭菜賣賣課賺的多。

定位很精準，但市場太狹窄，目標客戶群太少，營收拉不起來。

你再怎么夸人家，套總也開心不起來啊。

所以套總現(xiàn)在也不太堅持自己的精準定位了，正在努力開發(fā)一些平價、平民化產(chǎn)品，雖然他以前看不上這些，但架不住拉高營收的需要，畢竟公司只有做大規(guī)模，后面很多事情才好談。

我還拜訪過一位女裝老板，做電商女裝做了8年，高客單價，定位高級客戶群，800~2000元價格帶，高級女裝，年營收2個億左右。

我請教她如何能在電商立住高端品牌。

她說就是每年不斷地迭代，拉升產(chǎn)品質(zhì)量、款式價格。最開始也是先賣200~300多元的衣服，然后每年100元、幾十元的價格帶往上拉。之前的顧客總會流失一批，但又會來一批新的顧客，等拉到較高價格帶后，比如700元、800元，就會發(fā)現(xiàn)，對于高消費顧客來說，800元價格帶和2000元價格帶他們都能接受，前提就是你東西得好。

這個過程一定要緩慢，讓顧客感知不明顯，也不用太在意老顧客說你家定位變了，變得更貴了，和以前不一樣了，你只要走得夠穩(wěn)，總會拉來新的顧客群，以及這個過程中會有人一直沉淀著。

五

市場會自動幫你的產(chǎn)品找到定位。

還有一些品牌、店鋪，你可能看著它很亂、很low，覺得它沒有品牌，沒有定位。但這并不妨礙它賣得很好，因為市場會有無形之手幫助他找到目標客戶群。

比如我認識一東莞電商老板，專賣30元~50元的甜美型服裝，你想想這個價格能有啥好衣服，質(zhì)量奇差，圖片也很low，整個店鋪也很亂，像一面墻上貼了很多90年代的大頭貼。

很多營銷人、互聯(lián)網(wǎng)人、商學院老師看了這個店估計會說這啥玩意，太low了。但它一年能賣1.2個億。凈利8%，年賺1000萬左右。

老板比較土，你要問他定位是啥，他絕對會說不知道。

但市場之手會幫助他定位，他的店鋪90%的顧客群是大學生、高中生，生活費不高，但又喜歡買衣服的小女生。幾十元的衣服，隨便買買，質(zhì)量差就差，反正出去拍個照，穿完就扔，關(guān)鍵是要便宜，款量足夠多，足夠新，讓她們可以挑挑挑，買買買。

如果從這點上來看，那這個東莞老板的店鋪定位，其實是非常精準的，只是他不知道。

再比如，我認識一廣州沙河女裝老板，淘寶店鋪叫XXXX批發(fā)，一聽這店名你就感覺好low，沒啥品牌，沒啥定位。

也確實沒啥定位，視覺很差，很單一，款式類型也很單一，照片都是模特無頭貼墻站拍出來的?；旧峡床怀錾抖ㄎ?、風格，客單價60~80元左右。

但這個店鋪一年銷售額也能賣到2500萬左右，同樣，市場會有無形之手幫助她找到定位。

這家店鋪的主力客戶群是三四線城市的家庭主婦。她們需要簡單，不算花哨，但面料又較為不錯、性價比又比較高的衣服。這家店的視覺風格、質(zhì)量、價格，正好切中了這群的人點，所以復購粘性很高。因為家庭主婦經(jīng)常穿衣服干活，衣服比較費。

但我估計這老板最開始做店鋪的時候，可沒想著做這群人的生意。

所以說了這么多，所謂的定位、商戰(zhàn)、競爭、戰(zhàn)略、營銷、藍海、整合等等書上講的這些理論，在實際的商業(yè)環(huán)境中，在我們小老板的實際操作中，大部分都是要打折扣的，或者并沒有那么實用。

在這種情況下，一定要以市場結(jié)果為導向，只要能賺錢，能賣貨，就是好定位，就是市場需要的定位。

而不要太在意其他人的意見。

比如總有人給我們提意見，說我們家應該聚焦時尚定位，把那些運動系列都下掉，聚焦整體風格。

可是下了那些款，我們一個月就會少十幾萬的收入，我犯不著為了個虛無縹緲的定位，損失這方面的收入。

更何況，它們每月能賣十幾萬，說明也是在市場中站住了自己的位置。

當然了，我不是否定定位的作用，等未來我們再有點錢了，或者對于行業(yè)的理解再更加深刻了，自然會將品牌、產(chǎn)品、視覺、品類、價格等等更加統(tǒng)一，形成合力，去沖爆。

但現(xiàn)階段，更多的還是要多探索，多測試，只要能賺錢的，都可以去試試，不必拘泥于自己。

因為“定位”，對于我們這些普通小老板來說，真的是奢侈品啊！