人們通常認(rèn)為，一流公司和普通公司的最重要差別是人才，一流公司的員工一定比普通公司的更優(yōu)秀。實(shí)際上并不是。研究發(fā)現(xiàn)，一流公司的頂尖人才比例與其他普通公司差不多。真正將一流公司與普通公司區(qū)分開來的，是用人方法。

貝恩對(duì)25家跨國公司進(jìn)行了詳細(xì)的組織審查，以人們廣泛認(rèn)定的一流公司為基準(zhǔn)，評(píng)估了這些跨國公司的日常實(shí)踐方式。為了完成這個(gè)研究，我們和經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫（the Economist Intelligence Unit ）合作，對(duì)超過300名來自全球大型公司的高管進(jìn)行了調(diào)查。為了解提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的動(dòng)力因素，我們讓高管評(píng)價(jià)員工，同時(shí)描述自身管理員工時(shí)采用的做法。至少從人才儲(chǔ)備的角度來說，研究發(fā)現(xiàn)讓我們感到很驚訝：

平均來說，公司15%的員工（大概每7個(gè)員工中有一個(gè)）是頂尖人才，或者叫明星人才。在我們樣本中，一流公司頂尖人才的數(shù)量與其余公司相比，并沒有太大的差異。在一流公司中占比16%，其余公司中占比14%。

一流公司與其他普通公司的差別在于用人方法。我們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)了兩種截然不同的用人模式：

一流公司有意實(shí)行不平均主義。一流公司會(huì)有意地不平均分配他們的頂尖人才。也就是說，他們會(huì)把頂尖人才安排在那些對(duì)公司業(yè)績有巨大影響的位置上。因此，一流公司中大部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位——超過95%——都是由頂尖人才擔(dān)當(dāng)。例如，在一些科技公司，軟件開發(fā)是公司致勝的關(guān)鍵。因此這個(gè)行業(yè)中的一流公司會(huì)確保這個(gè)位置上都是頂尖人才。在其他行業(yè)中，品牌管理則更重要，因此頂尖人才通常會(huì)聚集于此。頂尖人才聚集在那些能夠使他們發(fā)揮最大作用的地方，當(dāng)然這也意味著其他職位上需要非一流人才。在一流公司中，頂尖人才往往聚集在能夠發(fā)揮其最大作用的職位上，這也就意味著其他職位得到的頂尖人才數(shù)量變少了。

其余普通公司則無意中實(shí)行了平均主義。我們選取的樣本中其余的公司，都在無意間平均分配了他們的頂尖人才。換言之，這些公司會(huì)試圖將他們的頂尖人才平均分配到各個(gè)職位之中，每7個(gè)員工中就有1個(gè)頂尖人才，其余6人是普通員工。因此，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都擁有相同數(shù)量的頂尖人才；沒有一個(gè)職位會(huì)被視為比其他職位更重要。

這種平均主義的方法也許看起來很公平，甚至很受贊賞，但是它不能夠創(chuàng)造出優(yōu)異的業(yè)績。

我們的研究表明，一流公司和普通公司之所以在生產(chǎn)力與績效方面存在差異，很大程度上可歸咎于對(duì)人才的調(diào)度方法。當(dāng)然，許多其他的做法也會(huì)對(duì)公司業(yè)績產(chǎn)生影響，但是人員調(diào)度尤為重要。

企業(yè)需要采取哪些步驟，才能最大程度地發(fā)揮頂尖人才的作用呢？我們的研究列出了5個(gè)最佳做法：

1、識(shí)別哪些人是頂尖人才

如果不首先識(shí)別出公司中哪些人是頂尖人才，那么要調(diào)度稀缺的人才就無從談起。大多數(shù)公司采用一些基于表現(xiàn)和潛力的評(píng)估形式，來決定員工的報(bào)酬和職業(yè)晉升。根據(jù)這些方法，頂尖人才在這兩方面都取得很高的分?jǐn)?shù)。

2、了解他們所在的職位、適合的職位

分辨出哪些是頂尖人才，只是個(gè)開始。你還需要知道將他們安排在哪個(gè)位置上，他們才能夠發(fā)揮最大效用。對(duì)公司的每一位頂尖人才，請(qǐng)?jiān)儐杻蓚€(gè)重要的相關(guān)問題：

他們現(xiàn)在的職位是什么？目前每個(gè)頂尖人才在組織中扮演了什么樣的角色？這些信息會(huì)幫助你判斷之前的用人方式是否有效。

他們是否可以被替代？如果把他們安排在其他職位上，他們的表現(xiàn)還會(huì)一樣（相似）嗎？那些既能專注于目前的工作又可以是多面手的頂尖人才，對(duì)你最有價(jià)值。如果你發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵職位的人才不足，那么這些全方位發(fā)展的頂尖人才就可以填補(bǔ)這些職位。

3、識(shí)別公司的關(guān)鍵職位

不是所有的職位，在創(chuàng)立之初就是平等的。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略、取得優(yōu)異業(yè)績方面，一些職位就是比其他職位更加重要。

一流的公司能夠清楚明白地識(shí)別出這些職位。他們會(huì)自己反問自己：“哪些職位由頂尖人才擔(dān)任才能獲益最大？”言外之意是，“我們提供的哪些職位可以使用‘足夠好’的人才？”如果你的業(yè)務(wù)是大眾消費(fèi)品，那么即使擁有世界上一流的軟件程序員，對(duì)你用處也不大。但是如果你擁有一流的品牌經(jīng)理和營銷人員，公司的業(yè)績表現(xiàn)將大不相同。一流的公司將他們的人才安排在最能為公司掙錢的職位上。

4、將頂尖人才視為全公司的資源

公司通常為如何調(diào)度頂尖人才而煩惱。公司應(yīng)該擁有一些流程和做法，以確保這些稀缺人才是作為整個(gè)公司的投資，而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業(yè)務(wù)、地區(qū)或職位，否則頂尖人才很快就會(huì)成為某一個(gè)業(yè)務(wù)單位或者職能部門的專屬財(cái)產(chǎn)。公司如果能把這些做法做到位，就能更好地利用已有的人才，避免因?yàn)楠M隘地囤積人才而造成人為的人才短缺。

5、確保關(guān)鍵職位優(yōu)先得到頂尖人才

一旦你需要決定公司頂尖人才的位置安排，你必須鐵面無私對(duì)人才進(jìn)行非平均主義分配。首先確保一流人才處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位，然后再給次要的業(yè)務(wù)分配人才。只有這樣，你才能確保你的頂尖人才都適得其所。

如今，“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”已經(jīng)開始，各大公司已經(jīng)投資了數(shù)十億美元去吸引、開發(fā)和留住頂尖人才?，F(xiàn)在這場(chǎng)人才之戰(zhàn)看起來正僵持不下：大多數(shù)公司擁有的頂尖人才數(shù)量相當(dāng)。但只有將頂尖人才視作稀缺且來之不易的資源的公司，才能成為一流公司。

關(guān)鍵詞：人才管理

邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）| 文

邁克爾·曼金斯是貝恩咨詢公司舊金山辦事處的合伙人。他是《時(shí)間、人才、活力：克服公司阻力，釋放你的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力》（哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2017）一書的合作作者。