紛享銷客伍嘉敏博士：什么才是中國制造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必需品？
在這個數(shù)字時代，幾乎所有企業(yè)都受到了數(shù)字化的洗禮，制造企業(yè)也概莫能外。
1、從數(shù)字化到數(shù)智化
什么是數(shù)字化？
在回答這個問題之前，我們先來看一看工業(yè)革命的幾個重要階段。迄今為止，人類社會已經(jīng)經(jīng)歷了三次工業(yè)革命，分別是以蒸汽機為標志的蒸汽時代，以發(fā)電機為標志的電氣時代和以計算機為標志的信息時代。在信息時代，我們的生產(chǎn)方式從原有的人工轉(zhuǎn)向半自動化、全自動化，這時開始出現(xiàn)了數(shù)字化的概念。
2013年，為了提高德國工業(yè)的競爭力，在新一輪工業(yè)革命中占領(lǐng)先機，德國率先提出了工業(yè)4.0，也就是第四次工業(yè)革命。2014年，美國推出了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟（IIC）”，這是由AT&T、思科、通用電氣、IBM及英特爾等美國產(chǎn)業(yè)巨頭聯(lián)合創(chuàng)建的面向未來的制造業(yè)項目。2015年，我國提出了“中國制造2025”的制造強國戰(zhàn)略，提出力爭用三個十年的努力，實現(xiàn)制造強國的戰(zhàn)略目標。
2016年，日本制造業(yè)企業(yè)、設(shè)備廠商、系統(tǒng)集成企業(yè)等組織成立的“工業(yè)價值鏈倡議”，基于當時日本制造業(yè)的基礎(chǔ)，推出了智能工廠的基本架構(gòu)《工業(yè)價值鏈參考架構(gòu)》。
四個國家都提出了第四次工業(yè)革命的標準，并且都提出了一系列相應(yīng)的措施。在這個階段，制造業(yè)開始全面由自動化邁向數(shù)字化時代。
企業(yè)需要借助各類信息化系統(tǒng)和硬件設(shè)備來透視整個管理過程，包括產(chǎn)研、生產(chǎn)、銷售、售后全價值鏈的經(jīng)營過程。然后基于各類數(shù)據(jù)建模的結(jié)果分析，來對企業(yè)的運營進行調(diào)整和決策，從而保障企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。
這一點在制造業(yè)顯得更加關(guān)鍵，制造業(yè)的企業(yè)在整個工業(yè)化時代的發(fā)展過程中，開始逐漸的從后端管理轉(zhuǎn)向前端經(jīng)營，從圍繞建設(shè)ERP、MES、WMS等后端系統(tǒng)轉(zhuǎn)向建設(shè)前端CRM，從重視QCD（quality-cost-delivery）模型到SCM全鏈管理的以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式再到以客戶為中心的市場經(jīng)營模式，數(shù)字化的支撐已經(jīng)顯現(xiàn)出明顯的短板。
什么是數(shù)智化？
很多人會簡單理解為在數(shù)字化系統(tǒng)中增加了AI技術(shù)，這并不完全正確，但是不可否認，AI在其中所起到的作用是非常關(guān)鍵的。以工廠中的機械焊接場景為例。過去的焊接方式是工人拿著電焊，對照著設(shè)計圖紙，以人工的方式進行焊接。隨著技術(shù)演進，工人不用再看圖紙了，可以在顯示器上看到從PLM系統(tǒng)傳到生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)MES上的設(shè)計樣式，設(shè)計樣式從紙質(zhì)變成了無紙化，并且保障了信息傳輸?shù)臏蚀_性和及時性。
不過，人工操作還是難免會出現(xiàn)一些問題，隨著技術(shù)進一步發(fā)展，工人可以被替換成自動化的機械手臂。借助數(shù)智化時代的技術(shù)力量，焊接機器人可以及時掌握了解技術(shù)圖紙的修正與調(diào)整，并且基于AR技術(shù)完全掌握焊接的實際情況，進行實時調(diào)整，從而徹底消除了人工所可能出現(xiàn)的各種誤操作，降低了質(zhì)量成本，提升了生產(chǎn)效率。
焊接完成之后，通過AGV小車進行傳輸，通過質(zhì)檢設(shè)備的檢查確認無誤之后再進入立體倉儲區(qū)域，完成下線入倉動作，全過程幾乎可以做到無人化操作，這也就是數(shù)智化時代所帶來的效率的巨大飛躍。
總結(jié)來說，數(shù)智化對于智能制造的提升是劃時代的，在未來加入ChatGPT或者類似人工智能技術(shù)之后，制造業(yè)的發(fā)展將迎來下一個騰飛。
智能制造的應(yīng)用有兩個非常重要的標簽：一是和人工智能技術(shù)相關(guān)，二是和精益制造相關(guān)。因為在制造業(yè)中有個核心點，就是消除一切可能的浪費。對于流水型作業(yè)來說，如果有10道工序，中間每一道工序的生產(chǎn)時長不能接近或相等，就會產(chǎn)生大量的等待和浪費。是否要上各類設(shè)備，上多少，怎么上，其實都是對于制造業(yè)在探索精益制造路徑上不可繞開的問題，從精益制造到智能制造，既需要擁有懂IE的高精尖人才，也需要擁有懂智能制造的優(yōu)秀團隊，兩條腿走路，才是科學(xué)的發(fā)展方向。
2、實例：中國企業(yè)化解轉(zhuǎn)型“智能制造”的難題
對于制造企業(yè)來說，智能制造之路到底該怎么走
目前國際上有兩種主流路徑：
以日本企業(yè)為代表的豐田模式
這類模式的特點是在初期不大量引入自動化設(shè)備和信息技術(shù)之前，就能依靠精益制造的管理，讓工廠的運轉(zhuǎn)和運行達到非常高效的程度。這樣的企業(yè)對于前端的市場需求把控非常嚴格，因為市場需求的變動、訂單的調(diào)整都會影響到工廠的生產(chǎn)排期、庫存管理以及后端的供應(yīng)鏈管控。所以這些企業(yè)往往會采用JIT（Just in time）的管理模式，對于前端的供應(yīng)商和下訂單的客戶，都有一套嚴格的管理邏輯，供應(yīng)商必須在要求的時間段之內(nèi)，按照約定的數(shù)量、質(zhì)量提供零部件，而下訂單的客戶在一定時間之后就不能再調(diào)整和修改訂單。同時日本企業(yè)的員工工匠精神非常明顯，在同一家企業(yè)的工作時長非常久遠，這就有利于企業(yè)沉淀知識資產(chǎn)，不斷提升團隊人員能力。
在這套模式下，如果要從精益制造轉(zhuǎn)向智能制造，企業(yè)需要做的就是對于已有的產(chǎn)線做平衡改造，結(jié)合財務(wù)預(yù)算分析將部分人工用設(shè)備來替換，結(jié)合當下最先進的技術(shù)進行迭代，這種轉(zhuǎn)型成功的概率就會很高，當然需要考慮的就是被替換人工的后續(xù)處理辦法，考慮到日本社會的人員結(jié)構(gòu)和少子化時代的到來，這種模式也有很大的局限性。
以美國德國為代表的西方精益模式
他們提出了諸如六西格瑪、WCM（world class manufacturing)等管理體系，核心在于如何通過先進的設(shè)備和技術(shù)來管控整個生產(chǎn)制造過程，相比較第一種路徑，美西方最大的區(qū)別就在于他們沒有日式的工匠精神，以及較高的人力成本，這就導(dǎo)致了他們不得不選擇持續(xù)升級和迭代更多的設(shè)備和技術(shù)來保障整體管理體系的穩(wěn)定。
以特斯拉的汽車工廠為例，很多工廠都是無人工廠，主要勞動力不是人，而是機器設(shè)備，因為人力成本往往更高。
這兩條路徑最大的區(qū)別在于國情不同，日本企業(yè)的模式?jīng)]法復(fù)制到歐美企業(yè)中，歐美企業(yè)的模式也無法在日本取得成功。那么，面對兩種不同的路徑，中國企業(yè)到底該怎么選？
首先客觀得說，在2000年之前，我國制造業(yè)都處于工業(yè)基礎(chǔ)很薄弱的階段，一方面需要不斷引入外部先進的技術(shù)，另一方面還要不斷提升企業(yè)內(nèi)部人員的綜合能力。但是面對市場的殘酷競爭，企業(yè)往往必須面臨先活下來才能活得更好的現(xiàn)狀，正是這些因素造就了一大批早期我國優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)的獨特的發(fā)展之路。
以國內(nèi)某制造企業(yè)A集團的轉(zhuǎn)型為例。在十多年前，A集團也曾面臨著先活下來，還是先掌握技術(shù)的困擾。
A集團先聘請了日本的專家，在集團內(nèi)部推行精益質(zhì)量的改善體系。這次轉(zhuǎn)型持續(xù)了N年之久，但是卻沒有達到當時集團預(yù)期的的效果。
究其原因，主要有以下幾點：
首先，在當時的數(shù)字化時代，A集團的部分中層管理人員缺乏足夠的手段和工具來將高層戰(zhàn)略設(shè)計轉(zhuǎn)化為可以落地執(zhí)行的方案，這就導(dǎo)致上層想法和一線執(zhí)行出現(xiàn)了兩張皮的情況
第二，A集團對于當時市場的變化、政策的調(diào)整、國內(nèi)外競爭形式的突變、自身產(chǎn)品策略和經(jīng)營策略的調(diào)整等諸多因素并未有快速及時的響應(yīng)
第三，A集團受限于小批量多品種的柔性生產(chǎn)的要求，在當時的設(shè)備條件和生產(chǎn)模式上都無法達到市場多變的響應(yīng)要求，造成了市場口碑的下滑。
第四，A集團整體的文化建設(shè)還在過程中，面對新的競爭挑戰(zhàn)和市場壓力，企業(yè)內(nèi)部的價值觀存在隱患。
第五，企業(yè)信息化建設(shè)較為緩慢，沒有能夠?qū)θ珒r值鏈經(jīng)營負責的平臺。
在經(jīng)歷了本次精益制造的升級失敗之后，隨著市場的變化，企業(yè)內(nèi)部也進行了大量裁員，在穩(wěn)定之后，A集團重新卷土重來，結(jié)合國家的相關(guān)戰(zhàn)略調(diào)整，大量引入了代表新技術(shù)的設(shè)備，雖然在硬件條件上跟上了國際水平，但是在人才梯隊建設(shè)上，依然存在短板。
既不能照抄日本體系，也不能硬搬歐美模式，必須走出來一條符合A集團未來發(fā)展的長遠之路。
A集團決定站在智能制造的應(yīng)用層面來解決集團的一系列問題。以其年營收最高的X事業(yè)部為例。X事業(yè)部下設(shè)智能XX所、工藝XX所、精益XX所，圍繞著生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)建設(shè)、應(yīng)用建設(shè)、技術(shù)建設(shè)等形成了一套完整的運營體系。掌控未來的是應(yīng)用，只有能夠把精益制造和智能制造都成功應(yīng)用到生產(chǎn)管理過程當中去的企業(yè)才能在數(shù)智化的時代搶占先機。
而同時，A集團在人才建設(shè)上獨樹一幟，通過科班院校的建設(shè)和廣泛的市場流動人才的進出，為整個行業(yè)乃至供應(yīng)鏈上下游都儲備了大量的優(yōu)秀人才，全面的推動了中國在該領(lǐng)域的發(fā)展，從追趕者的角色逐漸轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者。
經(jīng)過這一系列的努力，A集團成功打造出了代表當今全球制造業(yè)領(lǐng)域智能制造和數(shù)智化最高水平的“燈塔工廠”。
3、以客戶為中心，聆聽客戶的聲音
A企業(yè)為什么能夠成功？
關(guān)鍵在于它能夠仔細聆聽來自市場的聲音，無論是智能XX所、工藝XX所、精益XX所，實際上都是收集聲音的部門?？梢哉f，真正獲取到市場上的聲音，把市場上的聲音轉(zhuǎn)化為自己的產(chǎn)品方向，并以此來提升產(chǎn)品設(shè)計，就是A集團的核心轉(zhuǎn)折點。這一做法也就是現(xiàn)在很多企業(yè)所說的“以客戶為中心”。
或許有人會覺得，制造企業(yè)的核心能力在于“制造”，為什么要以客戶為中心，聆聽客戶的聲音呢？
從精益制造的核心來說，強調(diào)的是聚焦客戶，目標是用最高的質(zhì)量、最低的成本、最短的交付周期來保障客戶的滿意度。例如，準時化的生產(chǎn)就是為了能夠縮短交付周期，采用自動化的設(shè)備就是為了提升產(chǎn)品的質(zhì)量，消除各種浪費就是為了保證成本最低，保證客戶拿到的產(chǎn)品是物美價廉的。
在我國，制造業(yè)普遍存在著小批量、多品種的生產(chǎn)情況，A集團的產(chǎn)品也有很多是按照客戶需求定制的。這種需求可能只是一次性的，那么企業(yè)的產(chǎn)研部門就不會把大量資源和力量投入到這種產(chǎn)品的提升中去，研發(fā)周期就會縮短。當這個產(chǎn)品出現(xiàn)問題，而這些過程中的數(shù)據(jù)鏈條缺失時，就會帶來一系列的不良反應(yīng)，甚至造成惡性循環(huán)。所以，獲取客戶的聲音是非常關(guān)鍵的，客戶的聲音影響的是全價值體系的經(jīng)營。
4.從精益制造走向智能制造，CRM助力企業(yè)連接客戶
企業(yè)該如何從精益制造走向智能制造
從數(shù)字化走向數(shù)智化呢？
事實上，制造企業(yè)的生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)中通常會存在八大浪費現(xiàn)象，分別是：不良、修理的浪費，加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多或過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費。企業(yè)需要分析出自己在哪些環(huán)節(jié)浪費了什么，量化全鏈路的過程指標，然后再基于量化指標去搭建數(shù)字化的管理體系。企業(yè)可以通過PLM系統(tǒng)來管理產(chǎn)品研發(fā)，通過ERP和MES系統(tǒng)來管控生產(chǎn)制造。但其實，系統(tǒng)的最前端都是客戶需求管理?？蛻粜枨蠊芾碇械挠唵钨Y料、技術(shù)需求、質(zhì)量技術(shù)、售后反饋等等，都與客戶有關(guān)。如果不把這些內(nèi)容搞清楚，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)就會走錯路，也就失去了搶占市場的機會。
A集團就是首先是按照市場的需求去提供符合需求的產(chǎn)品，然后再研發(fā)新品來引領(lǐng)市場的需求。這個過程就像質(zhì)量管理方法QFD（Quality Function Deployment，質(zhì)量功能展開，也稱質(zhì)量屋）所倡導(dǎo)的，形成了一個從市場到研發(fā)、到生產(chǎn)、再到市場的閉環(huán)。
在這個過程中，企業(yè)要通過產(chǎn)品規(guī)劃矩陣，把顧客需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計要求，通過設(shè)計要求明確產(chǎn)品技術(shù)需求，通過零件規(guī)劃矩陣明確零件特性，再找到關(guān)鍵零件特性，通過工藝規(guī)劃矩陣確定工序要求，再確定關(guān)鍵步驟，通過工藝/質(zhì)量控制矩陣明確生產(chǎn)要求，生產(chǎn)之后就到了售后，又回到了顧客需求。
由此可見，對于制造企業(yè)來說，聆聽客戶的聲音，關(guān)注客戶的需求，構(gòu)建以客戶為中心的管理體系是非常重要的，而且需要用數(shù)智化系統(tǒng)來支撐實現(xiàn)這一目標。而在所有的數(shù)智化系統(tǒng)中，CRM是連接客戶的最前端、最直接的數(shù)字化系統(tǒng)，在幫助制造企業(yè)實現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣的轉(zhuǎn)化和提升中，它是不可或缺的存在，是中國制造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必需品。
