當(dāng)下恐懼正以各種方式出現(xiàn)在公司里，比如許多公司削減薪酬，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)不確定；管理者不敢給出嚴(yán)厲的反饋，擔(dān)心員工壓力太大會(huì)逃走?？謶至钗覀儎?dòng)彈不得，導(dǎo)向有害無(wú)益的行為。本文提出了四項(xiàng)思維轉(zhuǎn)變，用于應(yīng)對(duì)工作中的恐懼表現(xiàn)。? ?

企業(yè)高管和管理者的任務(wù)是同時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和員工團(tuán)隊(duì)中日益沉重的壓力、管理混合工作制的工作場(chǎng)所、通過(guò)戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)全球變暖等挑戰(zhàn)以及面對(duì)不確定性的考驗(yàn)。除此之外，社會(huì)和政治動(dòng)蕩以及暴力事件增加，意味著員工會(huì)受到各種更廣泛的全球事件影響。

由于這些壓力，現(xiàn)在我與高管進(jìn)行的輔導(dǎo)對(duì)話幾乎每一次都會(huì)發(fā)現(xiàn)一種共通的感受：恐懼。

恐懼令我們動(dòng)彈不得，導(dǎo)向有害無(wú)益的行為。我們會(huì)拖延著不采取行動(dòng)，因?yàn)楹ε伦约鹤屖虑樽兊酶?。我們關(guān)注短期需求，因?yàn)椴幌朊鎸?duì)未來(lái)。這些行為使我們能夠回避自己的真實(shí)感受。

這些恐懼表現(xiàn)的一個(gè)共同點(diǎn)是預(yù)期性：我們害怕的是尚未發(fā)生的事。我們?yōu)槲粗氖挛锛m結(jié)，想象出可怕的結(jié)果來(lái)填補(bǔ)空白。我們說(shuō)服自己，如果預(yù)先想好最壞的情況，就能更好地做準(zhǔn)備，然而事實(shí)上，悲觀的預(yù)測(cè)會(huì)讓我們退縮，不敢大膽行動(dòng)。

恐懼以各種方式出現(xiàn)在公司里。舉例來(lái)說(shuō)，許多公司削減薪酬，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)不確定。管理者不敢給出嚴(yán)厲的反饋，擔(dān)心員工壓力太大會(huì)逃走。個(gè)人被困在現(xiàn)有的日常流程里，不敢提出大膽的想法，因?yàn)閷?duì)未來(lái)的不確定讓他們不敢隨意暢想。還有一些人迎合同儕和管理者，因?yàn)楸磉_(dá)不同意見(jiàn)可能會(huì)讓他們?cè)獾脚u(píng)或更嚴(yán)重的懲罰。

我在與客戶的討論中提出了四項(xiàng)思維轉(zhuǎn)變，用于應(yīng)對(duì)工作中的恐懼表現(xiàn)，幫助他們擺脫動(dòng)彈不得的狀態(tài)，開(kāi)始行動(dòng)。

從稀缺到充裕

很多高管擔(dān)心的是“不夠”：?jiǎn)T工不夠、客戶不夠、資金不夠。因此他們勒緊腰帶，打壓創(chuàng)新。匱乏性的心態(tài)抑制了發(fā)散性的創(chuàng)新思維。

要應(yīng)對(duì)這種恐懼，可以嘗試以下練習(xí)。在一張紙上劃出兩欄，一欄列出預(yù)算削減、人員流失等正在減少的項(xiàng)目，另一欄列出穩(wěn)定的項(xiàng)目，如團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)、已有的可利用的基礎(chǔ)設(shè)施和流程等。這樣以可見(jiàn)的方式將恐懼與事實(shí)相對(duì)比。你有什么證據(jù)可以證明某些資源稀缺，你看到哪些地方資源充裕？

從封閉到開(kāi)放

遠(yuǎn)程工作擴(kuò)大了我們的視野，實(shí)現(xiàn)了全球合作?？上У氖?，因?yàn)榭绲貐^(qū)合作（通常不是即時(shí)同步的）比同處一地的合作更耗時(shí)，要開(kāi)更多的會(huì)，所以我們很容易把與自己身邊同事的關(guān)系放在首位。這種向內(nèi)關(guān)注的傾向，讓我們無(wú)法把握遠(yuǎn)程工作帶來(lái)的實(shí)現(xiàn)多樣性的機(jī)會(huì)。

我的很多客戶說(shuō)，混合工作制的環(huán)境滋生了本地化，壓縮了他們工作和差旅的范圍，還限制了他們交流互動(dòng)的對(duì)象。舉例來(lái)說(shuō)，我的一位客戶由于要應(yīng)對(duì)接連不斷的視頻會(huì)議，現(xiàn)在只跟與自己直接合作的同事開(kāi)會(huì)。對(duì)于與她不同時(shí)區(qū)或沒(méi)有直接關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，她只要求通過(guò)Teams軟件溝通最新?tīng)顩r，而不是與他們實(shí)時(shí)對(duì)話。還有幾個(gè)客戶只跟自己日常工作中接觸的同事開(kāi)會(huì)。

但對(duì)內(nèi)的關(guān)注也會(huì)造成對(duì)外部的恐懼，對(duì)超出熟悉范圍內(nèi)的事物的恐懼。為了應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題，可以考慮逐漸接觸。這個(gè)星期可以做什么超出自己平日范圍的事情？如果因?yàn)椴恢涝O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)你的工程決策作何反應(yīng)而感到恐懼，是否可以邀請(qǐng)一位設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員視頻聊天、喝杯茶或咖啡，了解他們對(duì)你的功能調(diào)整有什么想法？嘗試一下，可以在什么地方讓一兩個(gè)不同的人參與進(jìn)來(lái)，擴(kuò)大自己能接觸和互動(dòng)的人員范圍。

從動(dòng)彈不得到開(kāi)始行動(dòng)

如果我們害怕后果，可能會(huì)覺(jué)得不行動(dòng)就是最好的行動(dòng)。但不做選擇本身就是一種選擇。如果停滯阻礙進(jìn)步，那么行動(dòng)就會(huì)消除障礙。從小事著手。不要無(wú)視做出決定、分配資源或啟動(dòng)項(xiàng)目的需求，在其中選擇一個(gè)進(jìn)行下一步行動(dòng)。比如，可以找?guī)孜豢蛻暨M(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，了解他們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品，確定前進(jìn)的方向。

也可以試試這種方法。假設(shè)你因?yàn)楹ε略谀硞€(gè)項(xiàng)目上讓別人失望，或者害怕引起沖突，無(wú)法采取行動(dòng)?？梢栽?到5的范圍內(nèi)（1代表不一致，5代表完全一致）列出每個(gè)利益相關(guān)者群體與自己愿景一致的程度。根據(jù)列出的數(shù)字確定與他們溝通的時(shí)間。一致程度很低的人要一對(duì)一交流，避免他們?cè)谡麄€(gè)團(tuán)隊(duì)里散播懷疑的情緒。一致程度稍高（但不是最高）的人適合在小組討論中溝通，好填補(bǔ)其他人可能同樣感到困惑的空白。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方與自己的一致程度超出預(yù)想，發(fā)現(xiàn)可以結(jié)盟成為同伴一起說(shuō)服反對(duì)者，或者發(fā)現(xiàn)自己需要改變想法，因?yàn)榕c其他人的觀點(diǎn)有很大的差異。有了結(jié)論，你就可以計(jì)劃下一步的行動(dòng)。

從漫無(wú)頭緒到面對(duì)恐懼

我們?cè)诤ε碌臅r(shí)候可能會(huì)瘋狂地去忙別的事，回避自己的恐懼。我們以從未有過(guò)的勤奮回復(fù)每一封電子郵件、每一條在線信息和短信以及每一場(chǎng)會(huì)議邀請(qǐng)。我們?cè)胶ε戮驮绞峭丝s，用“我太忙了顧不上”當(dāng)借口。

可以在時(shí)間表上空出15分鐘，關(guān)掉所有通信軟件，暫停繁忙的工作。用這段時(shí)間給你正在回避的那種恐懼感命名。列出三欄：最壞的情況、目前的狀況、可能獲得的最好結(jié)果。確定每一種可能性變成現(xiàn)實(shí)所需要的條件。比方說(shuō)，徹底失敗，會(huì)導(dǎo)致失去一個(gè)大客戶，之后其他客戶接連離開(kāi)。大獲成功，會(huì)增加50%的大客戶。目前的狀況是有一個(gè)大客戶和兩個(gè)賴以維持經(jīng)營(yíng)的客戶。把這些都具體寫下來(lái)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果堅(jiān)持目前的選擇，出現(xiàn)最糟糕狀況的可能性要比動(dòng)員團(tuán)隊(duì)朝另一個(gè)方向行動(dòng)大得多。

預(yù)期性的恐懼增加了我們?cè)愀獾念A(yù)想成為現(xiàn)實(shí)的可能性，使我們失去現(xiàn)在，失去原本可以為工作和自己開(kāi)辟更好的發(fā)展方向的選擇。與其停留在原地一動(dòng)不動(dòng)，不如參考以上策略，期待并塑造更好的未來(lái)。

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薩比娜·納瓦茲（Sabina Nawaz）|文

薩比娜 · 納瓦茲是一位全球首席執(zhí)行官教練、領(lǐng)導(dǎo)力主題演講者和作家，她為財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、非營(yíng)利組織和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的高層管理人員提供咨詢。

朔間|譯? ? ?周強(qiáng)|編校