這一講我們分為三個部分：管理的四大成果，目標(biāo)的四大維度，管理者的四大角色

a)?第一部分，管理的四大成果。

首先我給各位提個問題，什么是管理呢？我想針對這個問題，任何有經(jīng)驗的管理者都會有自己的理解、認(rèn)知，能給出自己的答案。但在我們這個OKR24講中，我們一定要有一個共同的理解和認(rèn)知，否則后續(xù)的一切分享很可能不成體系，關(guān)于管理的定義，是我們這個課程成立的最為關(guān)鍵的基石。

在我的線下課堂中，我做過數(shù)不清的引導(dǎo)演練，關(guān)于管理的最終共識都是“用有限的資源達(dá)成更好的結(jié)果的過程”。其中資源是投入，結(jié)果是產(chǎn)出，管理就是關(guān)乎投入產(chǎn)出比的工作。而且還有個必要的前提條件——即所給予的資源是有限的，但對結(jié)果的要求確實更好的。

其中前者——資源可以為人、財、物、時間等要素，而其中人作為至關(guān)重要的要素，其作用是無法替代的，而且，人這個要素還左右著其他資源要素的使用效率。所以德魯克告誡我們，“不要僅僅使用人們的雙手，還有調(diào)動他們的大腦”。這也正是OKR的精髓之一，激發(fā)群體智慧。

而后者——結(jié)果，如果我們審慎地思考一下，就會得出四類成果。

i. 業(yè)務(wù)績效：關(guān)于業(yè)務(wù)本身所期望達(dá)成的結(jié)果，如營業(yè)額、市場份額、成本、效率、現(xiàn)金流、新品上市、品牌、客戶滿意度……

ii. 機制規(guī)范：關(guān)于組織經(jīng)驗累積方面的成果，比如流程、工具、方法改進(jìn)等；再如戰(zhàn)略實施、變革推廣、結(jié)構(gòu)分工等方面調(diào)整的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

iii. 人才發(fā)展：關(guān)于人員梯隊建設(shè)、個人職業(yè)發(fā)展、能力經(jīng)驗、心態(tài)意識成長等方面所期望的成果。

iv. 文化塑造：關(guān)于團隊人際關(guān)系、團隊氛圍、團隊氣質(zhì)、激勵機制、行為規(guī)范、價值觀等方面的所期待的結(jié)果。

b) 目標(biāo)的四大維度

由于我們作為管理者要達(dá)成這樣四個方面的成果，我們就要考慮在這四個方面設(shè)定目標(biāo)。講到這里，也許有人會想，業(yè)務(wù)績效目標(biāo)還好設(shè)定，文化塑造方面不太好弄，很難量化呀。

那我先提兩個問題，再來回應(yīng)。第一，團隊文化重要嗎？答案一定是的。既然重要，要不要去追求它，當(dāng)然也要。那這么重要的結(jié)果，就因為我們在目標(biāo)設(shè)定上難以量化，就放棄了嗎？所以，我們不能因為目標(biāo)難以量化、難以評估就放棄目標(biāo)。越難得事情，往往就越有價值，管理也是如此。而且剛好，OKR可以幫助我們來很好地解決這個問題。

因此，若要達(dá)成這四大方面成果，首先我們就要考慮，基于現(xiàn)實情況，要在這四個方面設(shè)定哪些重要的目標(biāo)，接下來就是制定計劃、組織資源來實現(xiàn)它的過程。

那是不是一定要有四個方面的目標(biāo)，也不一定。如果你評估下來，團隊目前文化不錯，而在業(yè)績達(dá)成和人員發(fā)展上面臨重大挑戰(zhàn)，那就首先在這兩方面設(shè)定目標(biāo)就好。

這四個維度是我們的思考模板，可以提醒提示我們?nèi)绾巫鐾暾乃伎?，然后設(shè)定必要的目標(biāo)，采取必要的行動。

c) 管理者四維角色

現(xiàn)在，我們共識了什么是管理以及四大成果，那什么是管理者呢？管理者的定義是什么呢？“者”，文言文翻譯過來就是“……的人”。那么顯然，簡單推理，管理者就是做管理的人。這樣，管理者就是“將有限的資源轉(zhuǎn)化為更好的結(jié)果的負(fù)責(zé)人?！?/p>

既然管理者是負(fù)責(zé)人，就要為管理的四個方面結(jié)果負(fù)責(zé)。所以，管理的四個角色就非常清晰了。管理者由四個角色構(gòu)成，績效達(dá)成者、機制規(guī)范者、人才發(fā)展者、文化塑造者。

績效達(dá)成者：管理者是自己團隊績效的負(fù)責(zé)人，是每個下屬績效達(dá)成的負(fù)責(zé)人。團隊績效是每個成員績效之和，是每個人的努力的共同成果。所以，團隊管理者不僅僅要負(fù)責(zé)個人自己的成果，還要為每個成員的結(jié)果負(fù)責(zé)，進(jìn)而達(dá)成團隊業(yè)績成果。

機制規(guī)范者：不僅要達(dá)成績效，取得商業(yè)結(jié)果。同時，管理者更要成為機制規(guī)范的負(fù)責(zé)人，將團隊的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)和沉淀，以期達(dá)到改進(jìn)調(diào)整，提煉復(fù)制的目的。寶貴的經(jīng)驗沒有積累，不能有效復(fù)制、踩過的坑重復(fù)去踩，會讓組織在效率、成本、質(zhì)量等方面大打折扣。向過去學(xué)習(xí)，是組織和團隊非常重要的一課。

人才發(fā)展者：只有管理者才能發(fā)展自己的下屬，組織可以提供機制、條件和資源，而管理者則在下屬發(fā)展的過程中發(fā)揮著不可替代的作用。人才發(fā)展的關(guān)鍵在于了解其優(yōu)勢弱勢，布置可以發(fā)展其優(yōu)勢、彌補部分弱勢的關(guān)鍵任務(wù)，并加以教練輔導(dǎo)和必要的溝通，才能達(dá)成效果。而這些只有其上司才能做到，而非人力資源或者是其他人。下屬完成任務(wù)、達(dá)成成果，而不能伴隨工作進(jìn)行有機的加速發(fā)展，關(guān)鍵責(zé)任就是上司。如果到頭來無人可用，那就是管理者自己沒有盡到職責(zé)。

文化塑造者：任何一個團隊的文化，本質(zhì)上就是團隊長的文化。什么是文化？文化就是團隊在面對挑戰(zhàn)，面對問題，面對不如意，面對利益，面對榮譽時，團隊成員如何說話、如何行為、如何思考的共同模式?！霸趫F隊當(dāng)中，什么是對的，什么是錯的；什么時推崇的，什么是要被弱化的；會議上如何應(yīng)對上司的不妥決定；承接任務(wù)時是個人利益優(yōu)先，還是團隊利益優(yōu)先……”，如果一個團隊管理者帶了一個團隊1年了，還向其他人抱怨自己的團隊氛圍不好，沒有凝聚力、沒有要性，不坦誠，不透明，沒有團隊感……那么其實抱怨的正是自己，是自己沒有承擔(dān)起團隊文化塑造者的責(zé)任。

為完成管理者的四大角色，履行四大職責(zé)，管理者首要的管理任務(wù)就是設(shè)定目標(biāo)，在這四個維度上設(shè)定目標(biāo)，然后就是制定計劃、組織實施、有效踐行。

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今天我們了解了目標(biāo)四大維度，這來自于我們對管理這個常規(guī)概念的重新定義和拆解。那么什么是目標(biāo)？我們又會有什么新的理解和認(rèn)知呢？請聽下一講，目標(biāo)管理核心方法——OKR。