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我不知道各位大牛喜不喜歡看《權游》。尤其是龍母出場的時候，你們還記得她的頭銜嗎，如果肺活量不好的話，你一口氣根本讀不下來，太長了：“風暴中降生的丹妮莉絲、不焚者、彌林的女王、安達爾人、洛伊拿人、先民的女王、七國統(tǒng)治者暨全境守護者、多斯拉克海的卡麗熙、奴隸解放者、龍之母……”。媽呀，這么長。

不過，我出場的頭銜其實也很長：北方最偏僻、最貧窮的農(nóng)村的一個農(nóng)民工、村長的候選人、村婦女主任的候選人、村治保主任的候選人、村會計的候選人、為了果腹和生存、被迫在進城務工的卑微打工人、干飯人、鏟屎官、周末或空閑時間需要兼職賺錢的斜杠中年人、公司最佳保安的候選人、最佳的保潔人員的候選人、全球乃至全宇宙最丑男人的代言人……

今天我要跟大家聊的呢，也是頭銜很長，但不是神話，它在供應鏈行業(yè)里邊，尤其在供應鏈這個專業(yè)里邊是低調(diào)的王者，不顯山不漏水，但價值極大。它完全可以成為：“彈性的、柔性的、韌性的供應鏈的締造者、供應鏈流程梳理者的典范、供應商的定位大師、企業(yè)供應鏈管理者的重要輔佐利器、并且是提供縝密管理邏輯、完善的管理流程和無縫銜接鏈條上各從業(yè)者的體系的基石、供應鏈條上行走的靈魂，那就是供應商品類管理。

品類管理在企業(yè)供應鏈的價值主要表現(xiàn)在我們面對不同供應商的時候，我們可以很好地提供精準的對接及匹配服務，不盲目，有的放矢。當你去加油的時候，你跟加油站說：師傅，麻煩你給我加滿，加滿之后你跟師傅說我想給你一張6個月的銀行承兌匯票,我估計加油站的師傅會把油搶從油箱里拽出來呲死你。

我們通過針對不同的供應商采取不同的合同獲取了極大的利益。當然還有：

1、尤其是采購合同，這是我最欣賞和最喜歡的品類服務的一個小項，尤其有些公司，無論面對什么樣的供應商，都拿出這一本合同，這充分說明了問題(www.gov.uk)。我覺得“內(nèi)卷”就是為這樣的公司發(fā)明的這個詞兒。

2、不同的供應商我們匹配不同的人員團隊

3、不同的供應商給予不同的預測和計劃，同樣也會給他們不同的庫存儲備條件和儲備水平

4、不同的供應商我們可以匹配給不同的客戶來獲取更高的利潤，尤其是當你的客戶很強勢的時候，如果你的供應商也很強勢，我們就像夾心餅干和像肉夾饃（聽說城里人稱呼這玩意叫漢堡），在這樣的背景下我們的利潤極有大可能地被客戶和供應商分流。所以這些都是無品類管理的基本體現(xiàn)。

再次強調(diào)，一家公司里邊沒有品類管理的表現(xiàn)是很多的，但最有代表性的是合同，

我們今天就好好看看品類管理的本真。首先看看工具：

1、在行業(yè)里邊對品類管理的工具，大家首先想到的是卡拉杰克。實際上，卡拉杰克在供應鏈里邊名頭很響，幾乎每個人都知道卡拉杰克，但應用很弱，幾乎所有公司都不用卡拉杰克。因為卡拉杰克無法量化，他的分類全是定性的（杠桿、戰(zhàn)略、常規(guī)和瓶頸四類）。所以大家記住一個鐵的一般性定律：在管理學界，凡是定性的，實際上都是用來進行理論研究的。落地是不可能的，只是依據(jù)，尤其是在企業(yè)里邊，落地很難很難，因為它無法提供定量的管理管理體系。那些企業(yè)的管理人員呢？很難在定性里邊尋找一個可靠的思路，并且不能很好低指揮公司的工作業(yè)務體系在一定的范圍和空間里邊來展開。所以卡拉杰克呢，雖然很牛，但只能停留在很牛的評價里躑躅不前；所以在《2020年歐洲公司年鑒》以及在《新帕爾格雷夫經(jīng)濟學大辭典》無法覓得卡拉杰克的蹤跡。所以，一般學習者或者說為了提升自己的理論體系形成閉環(huán)、或者說為了學個什么學歷、考個什么證書、出去當講師授課、通過什么論文那倒是可以學學。由于落地太難的緣故，你可以看到很多頂級的系統(tǒng)工具像SAP、ORACLE（盛行的那些年也看不到，11.0版本）等、或者哪怕是中國用友的這個新的BIP這樣的SaaS都很少用它來指導供應商的分類如此龐大當量的工作。

2、門德羅矩陣。Aubrey Mendelow

這個門德羅矩陣主要是人與組織、組織與人之間的溝通工具。但也屬于品類管理里邊的體系。心理學里邊的神經(jīng)溝通會用到分類管理，但僅限于人與組織，屬于利益之間關系的權重分類。在供應鏈里邊很少用，偶爾也會有啊，像零售業(yè)，會用一些，很多年前沃爾瑪會涉及到簡單的品類管理：主要是用在同樣一個產(chǎn)品類別里不同的品牌或廠商的產(chǎn)品哪一個或哪一些比較容易取悅客戶，比如說像衛(wèi)生潔凈用品的保潔和聯(lián)合利華當年在方糖式的洗衣粉競爭的如火如荼就是一個典型的案例。日本的花王（KAO）被慘烈的競爭計劃嚇壞了等等這樣的分類；門德羅會根據(jù)他們的銷售額來定義品類排名，僅此而已。所以它的推廣受到了一定的限制。

3、STEEPLE。這個很早以前出現(xiàn)在歐洲的教課書里。在上個世紀中期的英國，很多公司會用這種方法，由于現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展的多元化、社會分工的變遷以及供應鏈的發(fā)展的深度及復雜性的增強，尤其是前置時間的拉長，這種辦法已經(jīng)不太適用現(xiàn)在的管理訴求，但某些教材上還會用，像CIPS，實使用性已經(jīng)不強了，尤其是在中國，因為中國的供應鏈在全球幾乎是最完善的，尤其是比工業(yè)化沒有完成前的英國，同比來說，我們比他們強大太多，所以，此時此刻可能不會使用這種方法。模型涉及以下內(nèi)容：

（1）S社會-social

（2）T技術-technological

（3）E經(jīng)濟-economic

（4）E環(huán)境-environment

（5）P政治-political

（6）L法律-legal

（7）E道德-ethical

4、產(chǎn)品的生命周期管理。這個好理解，是根據(jù)不同產(chǎn)品的階段采取不同的供應匹配措施（駝峰曲線）。日本公司用得多，像惠普、理光等。都會用它來作為品類管理的基本指導思想。同樣跟第3個一樣，隨著供應鏈向縱深管理推進，這些辦法的短板慢慢顯露出來：像讓步接受的質量管理現(xiàn)象、像電子合同的出現(xiàn)等新的數(shù)字化的體系介入，它基本上就無法指導很勝任現(xiàn)在的供應鏈體系。在目前的企業(yè)協(xié)同方面，無法體現(xiàn)出它應該體現(xiàn)的價值，所以慢慢慢慢的也被淘汰了。

（1）研發(fā)

（2）測試-疲勞試驗或臨床試驗

（3）定型后量產(chǎn)

（4）版本提升或改良

（5）二次量產(chǎn)及庫存?zhèn)鋷?/p>

（6）下線或尾單

在全生命周期的每個階段都匹配出不同的供應商，的確是個好主意，針對性很強，但應用的時候資產(chǎn)類設備很占便宜，物料就差點意思。

5、卡特外包矩陣（CARTER）

這個簡單，是用來判斷是外包還是自制，對成本和價格的貢獻高低來決定，簡單、原始、粗暴，但需要有個成本模型來支撐外包或自制的決策，但一旦涉及成本模型，很多決策者馬上望而卻步，調(diào)轉槍口，奔著供應商就去了，還有一個就是如果公司自己已經(jīng)購買了設備，再怎么著可能都要硬撐著自制，所以外包不是那么一句話的事。安索夫矩陣（Ansoff）里會涉及跟卡特矩陣相反的邏輯，收回外包的采購，這個更麻煩，像集采，會涉及很多人的利益，有搬磚拍你的擋風玻璃好讓你別擋財路就是亂用安索夫矩陣的下場。所以，自制的話買些原料就可以，外包的話做好保密協(xié)議、管理好交付和質量等，即可。

6、最后一個，也是目前我們公司正在用的、也是我極力推薦的，就是SWOT分析。當然也不是說它有多好，只是現(xiàn)在我們在用而已。當然，隨著時間的進步，它也可能會像前4個那樣逐漸被淘汰掉，這完全有可能。但是SWOT分析為何受重用呢，因為它很容易量化。所以這是我推薦的一個主要理由。我認為在管理學里邊只要很容易量化的就很容易落地的、就很容易應用。理論方面我就不再多解釋，大家可以在網(wǎng)上搜一搜。無非是內(nèi)因和外因的管理形成的4個象限。

再談SWOT應用之前，我們有必要的把企業(yè)采購在供應鏈里邊其實就只有兩個大的類別：一個是BOM，一個是MRO。MRO內(nèi)容很廣，它包括像基建采購、軟件類采購、咨詢采購電腦硬件采購、設備采購和的備品備件采購、維保采購、物流和倉庫的采購、醫(yī)療采購、勞務采購、辦公用品采購和勞保用品采購、禮品采購、甚至像食材采購等。原來這些屬于行政部門負責，由于集中采購，這些慢慢都回到了采購手里頭。但，我認為也可以把這縱向的采購類別，植入到橫向的SWOT里，在上面提到的行政采購里，能夠跟最接近、最容易發(fā)生關系橫向關系管理的就是設備采購、維保采購、軟件類采購以及物流采購，其他跟SWOT的關系并不是很明顯。

那我們現(xiàn)在就來詳細的聊一聊SWOT，有4個象限，這4個象限是根據(jù)分數(shù)、量化的分數(shù)分離出來的。因為SWOT很容易把它定量，分數(shù)怎么定，我一會兒再說。我們先看四個象限的交叉定義。

?

第一象限：放棄類。外面有很多機會，內(nèi)部優(yōu)勢比對手顯著。簡單的來說就是這個類別里的供應商幾乎都是單一供應商。

第二象限：備份類。就是外面競爭很充分，內(nèi)部優(yōu)勢還可以，比較明顯，屬于紅海戰(zhàn)略（淺紅），供應商在殺的一片血紅（淺紅）。

第三象限：控制類。就是我們完全可以控制他們，外面競爭大，企業(yè)內(nèi)部里面有劣勢，那就這里邊就是紅的不能再紅，超級紅（猩紅）。

第四象限：扶持類。外部有機會，內(nèi)部劣勢明顯。我在知乎平臺的上一篇文章里邊描述過供應商扶持，這里我就不再廢話。像這4個類別就是我們今天所描述的重點。

那么怎么找出這這4個類別呢，或者如何把4個類別篩選出來？在這個知乎平臺上去年發(fā)過一篇文章，就是《供應商的全生命周期管理》里邊就會涉及到我們在供應商開發(fā)的時候，根據(jù)獲取的資料內(nèi)容和量進行打分，根據(jù)分數(shù)來找出它們的類別，所以定量在這里邊得到了極大的應用。最后一次強調(diào)，在一家公司里邊，定量的價值是不可或缺，是不可忽視的。所以那些領導完全靠早請示晚匯報來指揮員工、或者靠自己的拍腦袋來做管理，這些都不是長久的。在數(shù)據(jù)治理的當下和數(shù)字化轉型的當下，你還靠拍腦袋、早請示晚匯報這樣的方式進行搬磚，其實是Low的一種表現(xiàn)。但是呢作為領導的下屬，不好意思指出領導的弊端，作為領導呢，就很享受這樣的業(yè)務氛圍（BT呀-權利把玩的一種方式），所以我只能呵呵，不能對你做出任何評價。生活嘛，你喜歡就好、開心很重要。

好，我們現(xiàn)在說供應商開發(fā)所獲取的資料，以及根據(jù)資料的權重打分，并根據(jù)分數(shù)來決定他們的類別。首先我們看看都獲取哪些資料：，總共有8套資料，共100分，但閾值（門檻）不同：

第一：三張財務報表20分。

第二：稅務登記20分。

第三：設備清單20分。設備清單涉及的內(nèi)容很廣，在《供應商的全生命周期管理》里邊，我已經(jīng)說過了，這里不再贅述。

第四：樣品10分。

第五：專利證書10分。

第六：大宗物料信息的共享10分。

第七：現(xiàn)場照片和錄像5分。

第八：訪談報告5分。

合計100分。（提醒，這些不是絕對的，要動態(tài)的看問題，公司的規(guī)模不同，在供應商開發(fā)的時候獲取的資料也是不同的，發(fā)展階段不同那么同樣在供應商開發(fā)的時候獲取的資料也是不同的，我去年12月4號在知乎平臺上發(fā)布一個視頻《供應鏈競爭力指數(shù)，知位的重要性》里面有詳細介紹，在這里，各位大牛萬萬不可機械照抄照搬；有些公司就要一些營業(yè)執(zhí)照和土特產(chǎn)不是也挺開心的嘛）

上述每一個資料里都是有細分項的，總共145個，我示例一個《設備清單》：

下面是我們對品類的界定。它的界定原理是：分數(shù)越高的，說明供應商越配合，因為我們要什么他給什么；反之我們要什么，他們偏偏不給，啥也不給，分數(shù)很低，恰恰說明供應商不配合。所以我們據(jù)這個最簡單的思維邏輯來界定了最復雜的供應商品類管理，基本如下：

（1）85分到100分：控制類。

（2）70分到84分：扶持類。

（3）60分到69分：備份類。

（4）59分以下的為放棄類。我們?yōu)榱司珳实亩x它，我在《供應商的全生命周期管理》列了八類，凡是八類里邊滿足任何一類的，我們都把它認為是放棄類的。

《供應商的全生命周期管理》里有詳細的描述，這里不再贅述。

這里要注意如下：

1、我們曾經(jīng)試過把這個分數(shù)套進卡拉杰克矩陣，最后失敗，甚至向頂級的咨詢公司MCKINSEY求助，最后的智囊團的建議還是套SWOT比較舒服，因為應用到供應商《談判手冊》的時候，卡拉杰克對于瓶頸型的供方在談判的時候無法對可備份的訂單進行拆分，只能作罷。

2、品類的更新，供應商的類別不是一成不變的。供應商的發(fā)展也是動態(tài)的，在供應商的關系管理里面特別強調(diào)動態(tài)管理，進步和退步都是在一個時間和空間共同進行的，史蒂文霍金說過這句話，我認為是很權威的，一個供應商是單一的，原因是客戶指定了他，當此項目完成后，雖然跟這個供應商也繼續(xù)合作，但他的位置變了，他也十分清楚，我合作過一個做輪胎鋼簾線的供應商在無錫，是我們的客戶指定要他，4100條航胎交付完畢，他的態(tài)度轉變的很快，因為他知道，“靠山”沒了，所以我們的品類就要隨著業(yè)務的“轉變”而“轉變”。供應商關系管理價值就在于此，供應商管理部門的大小頭目都應該保持這樣的嗅覺和靈敏度，否則品類管理的價值就會隨時煙消云散。

?言歸正傳。

這些分數(shù)呢，只不過在。不同的類別里邊，我們他表達的內(nèi)容和使用的分值是不一樣。比如說在軟件開發(fā)這樣的供應商所提供的3張財務報表里，他的分數(shù)的分值不一定是20分或略低。那么在基建這樣的供應商他的3張財務報表的分數(shù)可能要超過20分。所以，根據(jù)不同的類別，合理的去把你的分數(shù)的權重調(diào)整到適合你們公司的管理供應商的范疇的框架內(nèi)即可，這是比較合理的，不能機械地去應用這些分數(shù)。另一個，有些大牛會問，問供應商要報表供應商會不給，說這些是他們的商業(yè)秘密，這個我聽了就很煩，手段和技巧都比較落后，提示一個，有個網(wǎng)站叫“企業(yè)信用信息查詢公示系統(tǒng)”。另外，如果報表拿不到，我覺得你是不是換個崗位（上市公司的報表就幾乎是透明的:www.sse.com.cn和www.szse.cn）

那么這四類的供應商找到后，在這種情況下，我們會把基建采購、軟件采購、勞務類采購、設備及維保類采購、物流及倉庫類采購、醫(yī)療采購、勞保及辦公用品采購、禮品采購等等，把這些MRO的采購也跟BOM的一樣，滲透的品類管理里邊，也就意味著我們用品類管理來梳理整個采購供應體系。這是品類管理如何來覆蓋采購類別的一個中心指導思想。當然在其他軟件里邊，我不知道有沒有這樣的體系，但是在SAP的S4 Hana，里邊就會有很詳細的SAAS這樣的描述。有了這些類別，下面的工作就好辦了，我們就可以根據(jù)分數(shù)的多少，給出供應商管理的基本思路。

當然，在品類里邊我們不能忽略很重要的一個體系，也是我們對供應商管理的重要的手段，有一個叫《談判手冊》，《談判手冊》實際上就是針對不同品類的供應商來組織談判并希望效果最佳。www.capsresearch.org

下面看具體的操作體系：

1、單一供應商：思路是放棄，實際上并不是絕對的放棄，而是相對的放棄。我們還有11個管理辦法，比如說供應鏈金融、國產(chǎn)化、采購聯(lián)盟等等。這些體系都可以來面對單一供應商的時候，做一些文章，但非一蹴而就，都是需要時間和精密的部署。但像庫存都是自己來背，尤其是進口物料，現(xiàn)在供應鏈的周期這么長，所以不大可能用命令或者用奴役的方式來管理這種過程都是不現(xiàn)實的，而且也是不合理的。有機會，我們會詳細聊一聊。單一供應商，我們有比較完善的管理手段，尤其是在供應鏈金融管理方面，我們的這個管理的手法差不多有將近63個文檔，里邊詳細的描述了每一種：比如像匯率啊，像匯票的管理等等，有機會的話詳細去聊。

合同，最好用對方的版本，站在效率的角度最好是這樣，各位大牛別噴我，因為在這種情況下我們把我們自己的合同拿給供應商看，你想一想，供應商在這是很強勢的，他不停地改你的合同，這種改合同的還是比較客氣的，脾氣相對來說是比較好的供應商，如果碰到比較拽的，他直接會給你說：我們的法務不允許用你們的合同，或者用另外一個借口說產(chǎn)能不行，你們?nèi)ベI別人家的貨吧，直接把你撅出去。更有甚者他們會把我們的合同改的連我們都不認識這本合同原來是我們自己的。所以他們改改，我們再改改，效率會大幅度降低的。

下面劃重點：

（1）合同用對方的

（2）交易方式EXW

（3）價格聽對方的

（4）庫存我們自己扛(自己甲方跳票的惡果自己承擔)

（5）這種供應商的質量坦白說真不錯。

（6）這樣的供應商我們基本不會正面硬剛，就算是我們的甲方指定的供應商，我們也會用三方合同的方式來約束他。

2、備份類的。簡單的說如果你供應商不聽話，我們就隨時可以把你換掉。所以我們不希望把雞蛋放到一個籃子里邊，我們要的目的是供應商的配合度。因為他知道他在我們這兒的地位。

劃重點：

（1）合同用我們自己的

（2）庫存對方來背，但防止對方撇脂。

（3）計劃和預測，他們要配合，尤其是緊急插單

（4）交付要準確（但方式是MILK RUN主要考慮的是循環(huán)包材和雙碳）,OTD的應用符合甲方標準

（5）質量要符合甲方要求，減少NCR

（6）訂單份額拆分（根據(jù)績效分數(shù)）

（7）付款賬期的不確定（根據(jù)績效分數(shù)）

（8）付款方式的不確定（根據(jù)績效分數(shù)）

（9）集采要聽我們的

（10）價格要聽我們

（11）參與甲方的培訓

（12）參加甲方的供應商大會

……

3、控制類。毋庸置疑，我們完全控制他，從頭到尾控制他。沒有任何商量的余地

4、扶持類的。扶持類的是VA/VE里邊比較核心的一類供應商，我們是對它的管理是比較特殊的，因為我們的SQE的核心管理資源都在他們身上，目的是通過扶持他更好地干掉一些大的供應商（第一象限的）。我們對他管理是很謹慎的。在這樣的供應商身上投入的人力、物力、財力和時間精力都是比較多的。庫存計劃定價體系都是動態(tài)的，會根據(jù)甲乙雙方的需求匹配來進行決策。我們渴望獲取更多的回報。同樣，那就意味著所有的管理非常規(guī)范、而且非常嚴謹和極具深度。

劃重點：

（1）投入資金、設備（生產(chǎn)和研發(fā)）

（2）幫扶其工藝和工序

（3）集采物料

（4）培訓核心員工和技術工程師

（5）使用我們的SAAS

（6）幫助他們獲取各種資質

（7）長周期合同，3-5年，但不續(xù)簽，因為還有別的韭菜等著呢。

（8）直至邊際成本完成并獲取足夠的利潤

其實很多時候，你們公司的供應鏈并不復雜，只是“亂”，就這一個字，毀了多少人，浪費了多少錢，無奈、無語，無話可說，一聲嘆息。