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文/杜輝

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?????? 書不好賣了，書賣不動了，這應(yīng)該是當(dāng)下大部分出版從業(yè)者的感觸。在面對這種困境的時候，絕大部分出版機構(gòu)并沒有對市場需求及以往的經(jīng)營模式做出深度的分析與思考，只是按照傳統(tǒng)的思維、經(jīng)驗慣性在原有的模式上盲目的用力，亂投入。持續(xù)給編輯和發(fā)行人員加壓，并不會轉(zhuǎn)化成銷售，反而會加速企業(yè)內(nèi)部的撕裂與衰敗。

?????? 為什么你所做的自救努力都是無用功？因為現(xiàn)在圖書銷售快速下滑的問題，不是渠道出了問題，而是需求端的問題，傳統(tǒng)的圖書需求沒有了、消失了。在沒有需求的情況下，你渠道開發(fā)的再全面，渠道維護的再好，有什么意義？假設(shè)大家不用座機、小靈通了，你把店鋪開得每條街都有，裝修得非常豪華，服務(wù)員熱情周到，產(chǎn)品設(shè)計得十分漂亮，但有什么意義嘛？你的店再好，渠道再多，但你銷售的不是大家需要的產(chǎn)品，你做再多的努力施力給誰？。在正確的路上小步走也是進步，在錯誤的路上你只要不快速退回就是錯誤。

?????? 傳統(tǒng)的圖書大眾需求消失了，所以傳統(tǒng)的圖書發(fā)行渠道也必然失能。你在失效的渠道里投入再多的精力、資本也必然是徒勞無功的。這個時候我們就需要去分析圖書需求端的改變，以及針對這些變化我們的圖書經(jīng)營體系、發(fā)行模式應(yīng)該做怎樣的改變。

?????? 傳統(tǒng)的圖書消費及閱讀被新媒體、電子閱讀大量、快速的取代。原有的消費群體在大量、快速的流失，而新形成的消費群體很少，并不足以彌補原有消費群體流失而留下的空缺，在這種情況下，是原有的市場消失了。所以當(dāng)你家的圖書銷售大幅度下滑的時候，作為經(jīng)營者、管理者你不應(yīng)該也沒有資格責(zé)備你的發(fā)行不利，你的編輯無能，而是要自我剖析原有的經(jīng)營模式還能不能維系企業(yè)的生存，你要做出那些改變和如何改變。

?????? 當(dāng)大部分依賴傳統(tǒng)圖書發(fā)行渠道的出版機構(gòu)銷量墜崖下滑的時候，一些重點著力在新媒體渠道、短視頻直播渠道、社群直銷渠道的出版機構(gòu)則不斷有爆品，不斷出現(xiàn)盈利高增長的贏家。究其原因，是原有的消費群體減少消失了。但通過新媒體、新銷售模式的新消費形式、新消費群體產(chǎn)生了。這一群體很大一部分是以前不看書的人群，這個群體占據(jù)了龐大的人口基數(shù)，只要其中有很小的一個比例產(chǎn)生消費，對于傳統(tǒng)出版業(yè)，那也是相當(dāng)可觀的量級。

?????? 在這些新媒體、新銷售渠道崛起的過程中，一些以前不是圖書銷售的消費人群開始嘗試消費圖書，以前從傳統(tǒng)發(fā)行渠道購買圖書的消費群體，也轉(zhuǎn)移到新的銷售渠道購買。在傳統(tǒng)渠道做除法，新渠道做乘法的情況下，圖書出版業(yè)本身必然或被動或主動去根據(jù)消費端的改變而改變。這種改變只有極小一部分是主動的，絕大多數(shù)是趨于市場壓力，生存壓力而被動做出的改變。

?????? 歸根結(jié)底，圖書需求端的總盤子是在逐步縮減的。這種縮減是基于科技、社會發(fā)展等等綜合因素，是不可逆的，也不是一個小小的圖書出版業(yè)可以改變什么的。在這種閱讀形式轉(zhuǎn)變，閱讀消費轉(zhuǎn)化的過程中，有一些主動改變、緊跟趨勢的出版機構(gòu)可以分得一塊肥肉，也有更多機會借勢轉(zhuǎn)型成功的。

?????? 以往的圖書發(fā)行，是把圖書銷售工作單獨分立出來組成發(fā)行部，編輯只很少參與、配合發(fā)行部的人進行圖書的宣傳銷售工作。發(fā)行部針對的則是各種線上線下的書店、中盤商，以及一些團購訂單。對于與新媒體IP或個人的對接，則極少，并顯得力不從心，當(dāng)然在以往經(jīng)驗的慣性下也難以重視。但未來的圖書銷售端已經(jīng)轉(zhuǎn)到了新媒體、短視頻帶貨、社群、流量IP這里，那這些新的銷售渠道和途徑，更多的是需要編輯或者身兼編輯工作的宣傳營銷人員才能更好溝通、對接，并達成銷售、輸出。你賣的已經(jīng)不是某出版機構(gòu)、某品牌下的圖書，你賣的是一本一本有自身特點，針對不同消費群體的單獨產(chǎn)品。這就需要強化單品的深度開發(fā)、營銷統(tǒng)籌規(guī)劃及研究如何為每個單品尋找需求端的針對人群。

?????? 在這種情況下，發(fā)行部不可能對幾百幾千個品種挨個尋找對接渠道，并對消費群體進行針對銷售，那銷售的重點自然就要向編輯崗位轉(zhuǎn)移與傾斜。傳統(tǒng)的發(fā)行部將漸漸弱化，成為原有渠道、傳統(tǒng)渠道的客服與維護者。而原有渠道的銷售比重也將逐步下降，轉(zhuǎn)移。發(fā)行部很可能逐漸的從一個獨立的銷售部門最后轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€維護傳統(tǒng)渠道、并承擔(dān)起客戶服務(wù)性質(zhì)的崗位。隸屬于營銷、宣傳、新模式的編輯組等新崛起并擴大的部門。

?????? 編輯崗位也將進行分化，不再是現(xiàn)有的策劃編輯、文字編輯、宣傳編輯崗位，還將增加銷售編輯崗位，當(dāng)然這個崗位最大可能是和現(xiàn)有的宣傳編輯崗位融合合并。一些年輕、思想活躍對新渠道有想法、比較熟悉的發(fā)行人員有希望轉(zhuǎn)崗過來，一些編輯中比較外向，活躍的也可以嘗試承擔(dān)崗位責(zé)任。這樣，未來的圖書出版不再是以量取勝，出版機構(gòu)的品牌也將在一定程度內(nèi)有所弱化。每個編輯，或者每個編輯組、編輯部，根據(jù)自己產(chǎn)品的定位，由自己的銷售編輯承擔(dān)起銷售的大頭，傳統(tǒng)的發(fā)行部或者未來弱化后的客服部發(fā)行崗，對轉(zhuǎn)型幸存的傳統(tǒng)渠道進行日常維護。

?????? 圖書的發(fā)行銷售工作，再也不是出版機構(gòu)與渠道之間面對面的形式，而成為編輯或編輯組對媒體IP、流量IP、自媒體IP的點對點銷售。一本圖書不需要讓大眾知道也不需要銷售給大眾。在策劃階段進行消費群體的精準(zhǔn)定位，然后在宣傳、銷售階段則把信息輸出直達針對群體。出版機構(gòu)也將大量削減出版品種，以半群體定制的模式進行有針對性的圖書產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣可以解約許多人力資源（前文說過，人力成本是最大頭成本），減少生產(chǎn)成本投入，但可以提高單品銷售，這不就是未來可見的傳統(tǒng)圖書的盈利模式、生存架構(gòu)嘛？

?????? 當(dāng)然編發(fā)兩個部門一直有本位性的矛盾沖突和情緒對立。書不好賣，編輯覺得是發(fā)行無能，發(fā)行覺得是編輯的書不行。書好買了，編輯覺得是自己的書牛X，發(fā)行覺得是自己的渠道做得牛X。所以在這個銷售渠道轉(zhuǎn)變，銷售崗位轉(zhuǎn)移的過程中，矛盾自不可避免。

?????? 我曾經(jīng)也給多家出版機構(gòu)建議過在改革過程中可以實行利益均沾互惠的方法，以便業(yè)務(wù)在發(fā)展中過度，而不是內(nèi)耗中加速萎縮。人員在提高中轉(zhuǎn)型，而不是忙于內(nèi)訌內(nèi)卷。

?????? 比如在前期發(fā)行與編輯劃分渠道，傳統(tǒng)渠道歸發(fā)行部管理，作者自購、新媒體、短視頻帶貨、流量IP、社群渠道可以讓編輯自行開發(fā)。傳統(tǒng)渠道銷售績效仍按原有模式歸發(fā)行部（書銷售好了，編輯也自然有績效）。編輯新開發(fā)的渠道可以按一定比例把利潤與發(fā)行進行分配。比如編輯開始分的利潤績效的40%，其余歸發(fā)行部（銷售績效之外，編輯本身也有出版績效，所以是績效是做成了增量）。然后這個比例逐年調(diào)整，比如每年比例調(diào)整10%，逐步轉(zhuǎn)移到編輯部門。在這個過渡階段，發(fā)行崗位除了做一些與物流中心對接出單的工作，并沒有產(chǎn)生額外的勞動付出，但在傳統(tǒng)渠道下降的情況下，反而績效被編輯做了增量，何樂不為？編輯這邊的績效是增量績效，也容易接受。在這個績效比重漸漸轉(zhuǎn)移的過程中，給予了傳統(tǒng)發(fā)行和編輯崗充足轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)崗的時間。同時，這種競爭也是一種積極的競爭，誰能開發(fā)新渠道，誰能把蛋糕做大，那多出來的利潤自然要向誰傾斜，只有這樣企業(yè)才能有內(nèi)生動力去發(fā)展。

?????? 出版行業(yè)從外部環(huán)境來講是一種縮量衰敗，但在這個宏觀大趨勢下，個體也不是沒有可做。順時而變，順勢而為，發(fā)掘內(nèi)生動力，才可以在雪崩下，尋得不多的轉(zhuǎn)型、幸存機會。當(dāng)然改變就會有人的利益被打破、被傷害，但如果是做增量，那這種傷害可以減少到最低，而且也是必須和值得的。窮則思變，變則通，通則順。留給各位的時間不多了，且行且珍惜。