這類現(xiàn)象成因復雜，有復雜但容易的解法，也有簡單卻有難度的解法。 在展開分析之前，我先將課題做個轉換，從“為什么公司里沒人說真話？”轉換為“為什么老板聽不到真話？”。以“沒人說真話”為課題，著眼視角、責任主體和行動主體都是“他們”；以“聽不到真話”為課題，著眼視角、責任主體和行動主體包括“老板”。

一、第一個問題：為什么老板聽不到真話？是不能嗎？

老板能不能聽到真話，首先是組織信息流轉有效性的技術性層面問題。 經(jīng)過多年建設和經(jīng)營，很多大型企業(yè)實際上已經(jīng)構建了一張龐大的信息網(wǎng)絡。其中包括各類正式溝通渠道，比如，會議、匯報和決策機制——戰(zhàn)略會、經(jīng)營分析會、月例會、周一早會、周報等等；以及用于監(jiān)控分析和執(zhí)行跟進的數(shù)據(jù)分析指標體系和配套信息系統(tǒng)——經(jīng)營分析系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。也包括非正式的溝通渠道，比如作為員工發(fā)聲渠道的公司內(nèi)網(wǎng)。 表面上來看，這張信息網(wǎng)絡可以算是事無巨細、面面俱到了，但老板們?nèi)匀槐г孤牪坏秸嬖?。這就是典型的看似信息過剩、反而受制于缺乏充分信息而無法做出正確決策的組織困境。我們需要再深入一層，看看在組織的信息流轉方面還可能存在哪些問題。

1. 信息渠道：隔墻、盲區(qū)和黑洞

信息隔墻：

在超大規(guī)模的組織里，因結構劃分（部門分組）、專業(yè)分工（職業(yè)群體）、經(jīng)歷背景（出身派系）、司齡長短，以及特殊身份（如管培、親信等），會形成各種類型的社會圈層，也就是文化概念中的亞群體。

在圈層分化的過程中，有相當一部分信息（特別是還沒有被顯性化和標準化的隱性信息）被封閉在各種有形和無形的隔墻中。特別需要注意的是，當信息被視作一種權力載體時，寄希望于通過設置某些直達上意的專享渠道或信息特供以聽到真話，不僅不能解決信息開放問題，反而會加厚、加高信息隔墻。道理很簡單，不能通過建新墻的方式解決墻太多的問題。 被排除在內(nèi)圈之外的群體將因此更加封閉，久而久之，這些所謂的特供渠道將愈發(fā)難以獲取真實的一手信息。而為了維持信息供給以換取特權地位，就可能會需要人為地“制造”或“改造”信息。在老板的每句話都可能被拿來用放大鏡反復揣摩的組織里，更需要特別警惕對圈層分化問題的推波助瀾。

信息盲區(qū)：

視角狹隘和由此而產(chǎn)生的信息盲區(qū)是圈層分化所導致的主要問題之一，這就是通常所說的“豎井效應”。要解決因圈層分化而產(chǎn)生的信息盲區(qū)問題，組織必須要從“總”和“合”的視角——從客戶價值產(chǎn)出的整體視角，以及端到端流程鏈通的整合視角，重新規(guī)劃和構建組織的全景信息網(wǎng)絡。從整體視角和整合視角建設全景信息網(wǎng)絡，主要通過經(jīng)營分析系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)來落實。 要檢驗企業(yè)經(jīng)營分析和組織績效管理系統(tǒng)建設是否有效，標準之一就是看系統(tǒng)自身能“說”多少真話，能指向多少真問題?；蛘撸聪驒z驗，這兩套系統(tǒng)是否正在系統(tǒng)性地誤導組織成員說假話，誤導管理者將組織資源投入解決假問題？ 這兩套系統(tǒng)的設計和管理，并不是某些職能（比如戰(zhàn)略、財經(jīng)、HR）的責任，而是高管團隊的責任。在組織外部適應和內(nèi)部整合的發(fā)展過程中，高管團隊需要不斷地從總、合的組織視角出發(fā)來打磨這兩套系統(tǒng)，持續(xù)優(yōu)化甚至是重構其中的指標體系，并圍繞指標體系建立和完善信息收集、處理、監(jiān)控、分析和預警的系統(tǒng)。

信息黑洞：

組織內(nèi)部可能存在兩類信息黑洞。一類存在于組織的縱向?qū)蛹壷g——在層層過濾的過程中，有些信息會不明所以地消失。另一類則以“不能討論之事”的形式隱藏于組織各處——如阿吉里斯所描述的“對某一問題不能討論，對這種不能討論的現(xiàn)象也不能討論”。 信息透明政策、公司內(nèi)網(wǎng)等信息開放平臺，都是企業(yè)通常用來抵御信息黑洞的手段。這些政策和平臺如果管理得當，對第一類信息黑洞會起到一定作用，對第二類信息黑洞基本沒用（第二類信息黑洞成因相對復雜，在后面第二個問題部分再來探討）。 需要注意的是，如果企業(yè)原有文化更偏向不透明不開放，則在推進信息透明和信息開放時，不應寄希望于自下而上發(fā)動，而應選擇自上而下的路徑——先在中高層推進并取得實質(zhì)性進展再向基層推廣。如沙因所提示的，“如果系統(tǒng)本身沒有能力傾聽員工和對員工的意見做出恰當?shù)姆磻?，僅僅建立一種鼓勵人們向上匯報的氛圍也起不到什么作用”。

2. 決策機制：一人當家與集體決策

一人當家的缺陷很明顯，因為個體認知受限于“有限理性”，可能因各類認知障礙而造成誤判和錯判。以團隊形式進行集體決策，其目的是利用集體智慧以提高決策質(zhì)量，并通過集體共識以減少執(zhí)行偏差。 但集體決策也容易引發(fā)新的認知障礙，比如因群體壓力而產(chǎn)生的“趨同思維”，因利益相關和防衛(wèi)心理而產(chǎn)生的“動機性盲視”，同為“局內(nèi)人”受限于“理所當然”的認知陷阱而產(chǎn)生的慣性思維等。 集體決策場域中的群體認知障礙，是在這些重要場合需要對關鍵問題做決策時反而聽不到真話的原因之一。所以集體決策與其說是一種機制，不如說是一項需要高管團隊集體學習的能力。 一些企業(yè)在集體決策方面似乎仍停留在徒有其表的階段——配置了委員會的外殼，但還沒有真正具備集體決策的能力。有些委員會的決策看起來仍然是匯報形式而不是共議形式。

其實，匯報的典型特征是：各說各的、多對一；共議的典型特征是：對話、多方討論甚至是爭論。匯報的目的是：通過盡可能少的討論讓老板（或其它決策者）盡快拍板；共議的目的是：通過充分的討論使決策更明智（無論最終是誰做決策）。 在高管團隊能夠就影響組織發(fā)展和組織能力建設的重大關鍵問題開放共議之前，還談不上真正意義上的集體決策。無論是減少群體認知障礙，還是促進開放共議，都有很多技術手段和輔助工具可以借力。但最根本的是，要解決高管團隊真正發(fā)展成為一個“團隊”的問題。 如德魯克所說，

企業(yè)的最高決策機構必須是個“團隊”，而不是“委員會”

——“每個團隊成員在他所負責的領域中享有最終決策權，有事情大家集思廣益，但各自做決定。此外，管理團隊的成員之間不能相互責難。無論是誰做的決定，都代表整個管理團隊的決定”。 沙因曾經(jīng)做過一個形象的比喻，就好比是“大家都在同一條船上”——“當船的某一個地方突然開始漏水，嘗試塞住這個漏洞也許是某一個人的責任，但是船上的其他人會持續(xù)關注排水的進展，以幫助避免沉沒”。 高管團隊能否真正發(fā)展成為一個“團隊”，關鍵的制約和促進因素都是老板本人。不管老板的本意為何，如果集體決策機制被高管成員視為“看似民主實則獨裁”的“馬甲”型配置，他們就可能“學會將矛盾和問題上交，學會依賴，學會通過遠離組織和蜷縮在自己的小圈子中來保護自己”（阿吉里斯）。 在信息渠道和決策機制兩個層面識別和解決技術性問題，可以在一定程度上緩解或部分解決老板聽不到真話的問題。但是，要真正解決問題，我們還需要再深入一層。

二、第二個問題：為什么老板聽不到真話？是不想嗎？

關于老板到底想不想聽到真話這個問題，實際上并沒有一個簡單的答案。他們可能是有選擇性的——既想聽又不想聽。

比如，他們可能想聽所有的真話，除了關于他們自己的，或是關于某個人或某件事的。他們也可能是自相矛盾的——以為自己想聽，也聲稱自己想聽，但實際行動表現(xiàn)出來的是不想聽。比如，他們會懲罰那些說了他們實際上并不想聽到的真話的人。 與老板在“聽真話”方面所表現(xiàn)出來的選擇性和矛盾性相呼應，組織成員在“說真話”方面也表現(xiàn)出選擇性和矛盾性。因為不想被視為群體中的“異類”或“負能量”，或者不想成為那個“被殺死的信使”，他們學會了察言觀色，揣摩老板的話外音言外意；他們學會了遣詞造句，打磨、包裝或混淆“真話”和“假話”；他們學會了勸告別人也學會聽勸，只說他們以為老板想聽的話，回避他們以為老板不想聽的話；或者，他們學會了不說話，兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書。 關于人性我們真正需要理解的，并不是人的善惡性，而是人的復雜性。心理學研究表明，人的復雜性在于，“人類的有意識行為受控于無意識心理活動”。因為無意識的偏見或誤導，我們常會由于自身的行為而陷入困境。 比如，我們會因“自我服務偏差”而陷入“扭曲現(xiàn)實”的困境——“我們的意愿影響著我們理解信息的方式，即使是在試圖保持公正客觀的情況下。我們不會承認與自己想得出的結論相矛盾的事實，我們會不加批判地接受支持自己立場的證據(jù)。我們不會意識到自己對信息的處理方式已經(jīng)扭曲，仍會錯誤地認為，自己對于信息的判斷是沒有偏差的”。 舉例來說，組織成員所持“我以為你不想聽”的結論是基于某些假設推理而得出，而這些推理所依據(jù)的假設可能并未經(jīng)過驗證。但大多數(shù)人只記得結論，不會質(zhì)疑假設本身的正確性。 再如，阿吉里斯的行為理論指出，“人們對自己的行動加以設計，以明確為達到目的所需要采取的行動”?！叭四X將這些設計組織為有效行為的主程序。主程序有兩種：一個主程序是期望的行動理論——期望理論，即人們認為自己的行動以這種理論為原則，如果有人問到，就說自己運用了；另一個主程序是實際運用的理論——實用理論”。 雖然我們信奉“期望理論”，但“實用理論”才是主要指導我們行為的自動導航系統(tǒng)，特別是當我們感覺到局面失控時（需要處理令人困窘或者面臨威脅的情況時）。也就是說，我們以為的和我們實際做的往往并不相符，甚至恰恰相反，因此陷入“言行不一致”的困境。 而進一步加深困境的是，

個體往往意識不到自己正陷入困境，因為這些行為多是出于瞬間的本能反應。

人們在成長過程中已經(jīng)熟練掌握了這些無意識的心理活動，也因此更加難以改變自身的行為，這就是阿吉里斯所說的“熟練的無能行為”。 陷入自身行為所造成的困境中的人們熟練地通過自我欺騙以自我保護，我們在“給自己制造麻煩的同時，對自己正在惹麻煩渾然不知，并且抵抗任何旨在制止自己制造麻煩的努力”。 比如，我們會“感到無能為力并采取憤憤嫉俗的態(tài)度對待”，或者“指責他人應對此負責，并且不認為自己應該對此承擔責任”，或者“勸告他人面對現(xiàn)實，不要干涉”。通過堅守這些行為要求，我們得以否認個人責任或掩飾存在的問題，并對自己的否認行為和掩飾行為加以否認和掩飾，而且“嫻熟地對此絲毫沒有察覺”。阿吉里斯稱這種現(xiàn)象為“習慣性防衛(wèi)行為”，美國亞賓澤協(xié)會將之比喻為“我困在盒子里”。

讓困境變得更為復雜的是，組織成員在相互交互的過程中會基于對彼此行為和行為背后假設的理解而做出反應。因為“自我實現(xiàn)預言”等認知障礙作祟，這些反應可能激發(fā)并進一步強化和擴散習慣性防衛(wèi)行為?！袄г诤凶永锏奈覀?，也讓別人困在盒子里來回應我們”。 美國亞賓澤協(xié)會以一家公司的創(chuàng)始人口吻舉例說明，“我沒有意識到，我那樣事必躬親事無巨細地經(jīng)營公司，卻被員工看作是不信任他們。于是，他們各行其是：有的干脆躺倒不干，什么都等著我去安排；有的不理我那套，自行其是；有的則跳槽另謀高就。他們的所作所為更讓我堅信，對這些草包我只能更加事必躬親。而我這么做，反過來又讓員工更加覺得我不信任他們，于是他們更加抵制我。如此惡性循環(huán)，我們不斷地刺激對方困在盒子里，為對方創(chuàng)造出各種借口深困其中不能自拔”。

如果困在盒子里的人是老板，他會讓別人更容易困在盒子里。

沙因?qū)︻I導力的定義是，“領導力是一種關系”。而“關系是一個互動的概念”，一段關系是“基于相互之間過去的互動，對彼此未來行為的一系列相互期待”。 困在盒子里的領導者，很可能促生組織內(nèi)不良人際互動的惡性循環(huán)——個體的習慣性防衛(wèi)行為相互強化，“像野火一樣蔓延”并擴散為“組織防衛(wèi)模式”。而一旦習慣性防衛(wèi)模式在組織中生根，它們就會“反過來影響和掌控組織成員，使組織成員對改變這些行為感到無計可施”。 在某種程度上，困在盒子里的人們形成了“共謀”，讓這個困在盒子里的游戲得以繼續(xù)下去。 直到，有人跳出盒子。 要跳出盒子或改變習慣性防衛(wèi)行為，我們面臨兩個主要挑戰(zhàn)：

首先，我們要能意識到自己困在盒子里。

改變始于自我覺察，意識到自身的言行不一和為什么會不一致，意識到困境如何形成以及如何自我強化。但通常人們都“堅持認為自己是開明的、正確的，而他人則是封閉的和錯誤的”，我們更容易看到別人的盒子，卻對自己的盒子視而不見。

其次，是我們要跳出盒子，而不是等著別人先跳出盒子。

因為我們的困境歸根結底是由自身的行為模式造成的，所以只要我們還困在盒子里，就無法擺脫困境。 在一個防衛(wèi)模式根深蒂固的組織中，老板將很難聽到真話。要從根本上解決聽到真話的問題，老板應率先跳出盒子，然后是各層管理者。通過自上而下地改變組織防衛(wèi)模式和集體學習新的行為模式，我們可以在組織中創(chuàng)造一種“暢所欲言”的氛圍，讓組織成員真實地感受到說真話是安全的。 克服組織防衛(wèi)的學習方法有很多，代表性的是阿吉里斯從主導行為理論出發(fā)的“雙環(huán)學習過程”，以及沙因基于2級關系的“謙遜領導力”。方法都非常簡單，實踐過程很不容易。如兩位大師所警告的，這個過程需要耐心、堅持，以及長期的一致性： “最需要新的行為模式之時，也就是舊的行為模式占上風之時。”——阿吉里斯

“就像羅伯特·薩頓所指出的，壞的行為的影響力是好的行為的5倍。按照這個道理，積極的領導力行為，相互的信任和開放也必須5倍于消極的或者壞的行為，才能保持良好的工作關系?！薄骋?/p>

總結一下： 要解決老板聽不到真話的問題，可以從信息渠道和決策機制等技術性層面入手。但要從根本上且能長效地解決這一問題，需要從改變個人的習慣性防衛(wèi)行為開始，自上而下地改變組織防衛(wèi)模式和學習新的組織行為模式。這類現(xiàn)象成因復雜，有復雜但容易的解法，也有簡單卻有難度的解法。 HR的困局

本文探討了人力資源（HR）所面臨的困局，即HR的價值定位和產(chǎn)出預期與他人認知之間的明顯差異。作者指出，HR往往高估自身實際產(chǎn)出的價值，低估他人對其產(chǎn)出的預期，導致他人認為HR不給力。文章提出了四個關鍵詞：同理、自強、自律、自尊，作為HR打破困局、做高價值的關鍵。最后，作者呼吁HR要意識到自身在困局中的作用，并通過提升能力來做高價值。

? HR的價值定位和產(chǎn)出預期與他人認知之間存在明顯差異

? HR需要發(fā)展同理能力，理解企業(yè)經(jīng)營的復雜性和人的復雜性

? HR需要自強，提升職業(yè)群體持續(xù)產(chǎn)出高價值的能力

HR所面臨困局的特殊性在于，大多數(shù)職業(yè)的價值定位和產(chǎn)出預期是有共識的，而HR的價值定位和產(chǎn)出預期是非共識的。

對大多數(shù)職業(yè)而言，在不同人認知中其價值定位和產(chǎn)出預期只會存在形式和程度上的差異，并沒有本質(zhì)區(qū)別。但是因為其“高復雜、強附屬”的職業(yè)特性（能力要求多而雜，價值轉化路徑長），HR的價值定位和產(chǎn)出預期在自我認知和他人認知之間是存在顯著錯位的。

讓HR和其服務對象背對背地回答兩個簡單的問題——HR可以做什么、HR做得怎么樣，就可以看到二者在認知上的明顯差異。

問題在于，

HR往往高估自身實際產(chǎn)出的價值，低估他人對其產(chǎn)出的預期

。高估自身價值，所以HR總覺得自己不得志；低估他人預期，所以他人總覺得HR不給力。如果HR作為一個職業(yè)群體的實際產(chǎn)出價值持續(xù)低于他人對其產(chǎn)出的預期，又會進一步影響他人對其價值定位的判斷。而自我價值定位和他人價值定位之間的差距加大，愈發(fā)讓HR覺得不得志——選擇抱團自嗨、離開職業(yè)群體或者降低產(chǎn)出水平，這些選擇使得關于HR不給力的價值判斷得到進一步驗證，怪圈形成，惡性循環(huán)開始啟動。

價值認知上的錯位，本可以帶來富有想象的張力——有更多提升價值、超越預期的空間?？上У氖?，HR大多認為這種認知錯位是別人的問題——“看低HR價值”是他人格局不到位、認知不成熟的表現(xiàn)。

價值認知錯位，不過是HR所面臨困局的表象，是HR所處環(huán)境中的約束條件。真正的困局是，

在“受害者”思維模式的支配下，HR幾乎從未有意識地正視和系統(tǒng)性地反思過自身在其所面臨困局中所起的作用。

因為無視“我們是自身麻煩的創(chuàng)造者”這一現(xiàn)實，HR似乎已經(jīng)習慣了用與己無關、無力改變、痼疾無解的“三無借口”以求得自洽。

“我們自己創(chuàng)造了現(xiàn)實，然后再將這些創(chuàng)造出來的現(xiàn)實視為自己必須適應的事實”。

當HR用環(huán)境約束條件框定了其職業(yè)發(fā)展的上限，把自身所處困局歸因于他人的不理解，也就失去了主動選擇并采取行動以改變現(xiàn)狀的機會。

要改變“看低價值”的現(xiàn)實，HR首先需要意識到因為自身原因?qū)е隆白龅蛢r值”的現(xiàn)實，然后通過行動來“做高價值”。

在探討如何做高價值之前，先來回答一個被問了無數(shù)次的問題：

HR到底有沒有不可替代的價值？

這個問題的答案，取決于如何定義“HR”這個概念的范圍。如果將HR視為職業(yè)能力集群，那么需要區(qū)別看待集群中的各類能力項，有些能力具有更強的不可替代性，有些則可以輕易被替代。如果將HR視為職業(yè)角色集群，那么其中任何一個角色都是可以被替代的。

我們需要理解的是，

職業(yè)角色是因管理分工的需要而產(chǎn)生，也可以因管理分工的需要而消亡。

職業(yè)能力在被低成本替代之前即使長期被需要，也可以通過遷移到其他職業(yè)角色上或與其他角色重組的方式來滿足能力需求?？梢钥隙ǖ氖?，HR作為職業(yè)角色集群的存在形式必將發(fā)生變化。

對于HR來說，與其擔憂HR這一職業(yè)角色的未來，不如聚焦于發(fā)展HR能力集群中相對不易被替代的能力，特別是能集成各項能力的系統(tǒng)性能力。因為不論其以何種形式變化，HR作為職業(yè)角色集群能否長期存續(xù)的關鍵，都只取決于其能在多大程度上勝任其能力集成的要求，并發(fā)揮出集成能力以統(tǒng)合綜效的優(yōu)勢。

我曾用幾篇文章從不同角度闡述如何通過提升能力來做高HR的價值，感興趣的可以去看文末推薦閱讀的文章列表。在此基礎上，我以四個關鍵詞為主線分享一些新的思考。

做高HR價值的四個關鍵詞：同理、自強、自律、自尊。

關鍵詞1：同理

雖然以人力資源管理為職業(yè)，絕大多數(shù)HR其實既沒有真正理解人也并不真正懂管理。但談到那些“不識貨的、不成熟的”企業(yè)家和管理者們“愚昧的、不可教的行為”時，卻常常有意無意地表現(xiàn)出莫名的專業(yè)優(yōu)越感。

這種優(yōu)越感往往被偽飾為專業(yè)上的偏執(zhí)——“這是對的，那是錯的，你應該這樣做”“這是個常識呀，怎么就是說不通”“這么簡單的事，他們?yōu)槭裁淳褪亲霾坏健薄?/p>

深受“不被他人理解”之苦的HR們，沒有意識到自己也是那個“不能理解他人”的加害者。因“狹隘定義”而感到不公的HR們，沒有意識到自己也是那個受專業(yè)視角所限的“窺豹人”。

要做高價值，HR需要修煉很多種能力。其中看似底層實則高階的，是建立在高心智復雜度之上的同理能力：

理解經(jīng)營的復雜性，理解組織的復雜性，理解人的復雜性。

HR需要理解的是，企業(yè)經(jīng)營管理就像在迷霧中前行，雖偶有柳暗花明，但大多是要日復一日地在山窮水復中蹉跎的。

HR需要理解的是，企業(yè)家大多不是因為全知才成為企業(yè)家的，管理者也不是因為全能才成為管理者的。正是因為企業(yè)家和管理者的不完美和不成熟，HR才有生存、發(fā)展進而貢獻高價值的空間。

HR需要理解的是，很多事情理論上可行，現(xiàn)實中卻可能窒礙難行。而羅馬雖然只有一個，但到羅馬的路徑卻可能有千萬條。經(jīng)營管理的過程是在動態(tài)發(fā)展中做選擇的過程，專業(yè)理論、方法和工具無所謂對錯，只有在此時此景下做選擇時的適合或不適合。

具備同理能力的HR，更善于補位——思其所不想，覺其所不察，擅其所不長。

具備同理能力的HR，更有給時間、讓空間的耐心——不會通過代行甚至是搶占他人職責來證明自身價值，而是通過幫助他人提高取得卓越績效的能力來證明自身價值。

具備同理能力的HR，更能抓住因勢而起、順勢而為的機會——做好企業(yè)家和管理者們主動需求、愿意接受也因此無需極力推銷的事，先實現(xiàn)“被需要”的價值。

要做高HR價值，HR需要發(fā)展建立在高心智復雜度之上的同理能力。

關鍵詞2：自強

發(fā)展高心智復雜度的難點在于，人們不可能理解比自己更復雜更微妙的人和事?！耙粭l道走到底的頭腦是無法體會到百轉千回的心靈所具有的沖突的”。

HR角色的高復雜性特質(zhì)決定了，只有經(jīng)歷過足夠多復雜性的人，才可能勝任HR產(chǎn)出高價值的要求。

而HR角色的強附屬性特質(zhì)又意味著，只有能在沒有直接指揮權的情況下仍然可以產(chǎn)出卓越成果的人，才可能勝任HR產(chǎn)出高價值的要求。

HR角色的高復雜、強附屬特性，對其任職者產(chǎn)出價值的能力提出了相當高的要求。然而因為價值認知的錯位，HR從業(yè)人員的整體水平遠遠達不到以上要求。

一個職業(yè)群體是否具備持續(xù)產(chǎn)出高價值的能力，取決于三個要素，我稱之為“三高原則”：

高準入、高基線、高上限。

高準入——職業(yè)準入門檻的嚴格把關和持續(xù)吸引優(yōu)秀人才加入的能力。

高基線——任職者的整體素質(zhì)控制和持續(xù)提升職業(yè)基準水平的能力。

高上限——領域內(nèi)頂尖高手的質(zhì)量、數(shù)量和不斷突破專業(yè)天花板的能力。

以三高原則來反觀HR職業(yè)群體的三低現(xiàn)象，就可以看到在HR人才發(fā)展和能力開發(fā)方面存在的巨大空間。

要做高價值，HR需要自強——參考“三高原則”，升級職業(yè)群體持續(xù)產(chǎn)出高價值的能力。

關鍵詞3：自律

也許是因為缺乏安全感，越是價值感低的HR越趨于向勞動密集型發(fā)展。通過包攬各種“雜燴”工作的方式證明其職能存在的價值，通過抓住手里的資源和權力不放、不斷擴充人員規(guī)模等方式捍衛(wèi)自己的地位。

在這類HR管理者的領導下，本就價值存疑的HR部門卻日益膨脹。與此同時，HR人員日常工作的大部分時間和精力都花在尋找或制造各種論據(jù)來“證明”其價值上，而不是切切實實地去創(chuàng)造出被他人需要和自發(fā)認可的價值上。

德魯克曾經(jīng)告誡過，

HR這類參謀服務型工作卓有成效的秘密，在于集中精力而不是忙忙碌碌

，要專注于成功后將會對整個公司產(chǎn)生最大影響的關鍵領域。

德魯克還特別指出了HR部門常犯的不自律行為。比如，“創(chuàng)建自己的帝國”。他建議HR部門應遵循少而精的運營原則：權力越小越好、人數(shù)越少越好。再如，“生產(chǎn)罐頭產(chǎn)品”。他建議HR不要把太多心思花在只顧寫各種方案和備忘錄、熱衷于把管理工具和技巧琢磨得更臻完美，或者拼命在整個公司中推行統(tǒng)一的工作方式、工具和技巧。

要做高價值，HR需要極致自律。越是強附屬型角色，越要避免踏入面面俱到、處處救火、癡肥虛胖的陷阱。對于HR職業(yè)群體而言，不自律是足以撼動其生存根基的最大風險。

關鍵詞4：自尊

雖然是附屬型角色，但是依附型人格特質(zhì)的人并不適合做HR?；蛘邞撨@樣說，越是附屬型角色，越需要任職者具有獨立的職業(yè)人格。

對于HR而言，功能型價值主要由其所服務群體定義。但作為一個職業(yè)群體，HR必須自我定義、發(fā)展并捍衛(wèi)其專業(yè)價值觀。

自尊，是贏得尊重的前提。沒有職業(yè)操守、沒有價值原則、沒有專業(yè)自信的HR，是不可能贏得他人尊重的。而

基于尊重的信任，是HR可以與企業(yè)家和管理者平等對話、有效合作的基礎。

可惜的是，很多HR放棄了專業(yè)價值追求，退回到滿足基本的生理生存型需求。當資深HR們憑借聽話術、和諧術、權謀術、擺平術、清水攪渾術等手藝求得棲身之所甚至名利雙收時，這個職業(yè)已經(jīng)岌岌可危了。

要做高價值，HR需要自尊以贏得尊重。

切記，“不要用低于價值的價格出賣你的價值觀”。

同理、自強、自律、自尊，是我認為HR打破困局、做高價值需要關注的四個關鍵詞。

如何判定一個人是否具備成為一個好HR的素質(zhì)呢？我嘗試用三個詞來總結：

心智復雜、心性純粹、心力勁韌。

這樣的人，在任何職業(yè)賽道都是鳳毛麟角；這樣的人，本可以有很多種職業(yè)選擇。

這又是一個困局。

所以，如果有具備以上三種素質(zhì)的人還碰巧熱愛HR這個職業(yè)，請珍惜吧。