每天學(xué)一點(diǎn)OKR：OKR如何克服科層制的弊端？

我們?cè)贠KR落地中，看到很多企業(yè)，期待通過OKR完成組織迭代，完成價(jià)值創(chuàng)造，但是在具體的行為中，她們既沒有改變現(xiàn)有的層級(jí)，也沒有改變現(xiàn)有的系統(tǒng)，更沒有改變現(xiàn)有的分工，依然按照傳統(tǒng)的科層制的模式，去實(shí)施推進(jìn)OKR。

我們?cè)诖私o出大家一個(gè)明確的答案，OKR是一種動(dòng)態(tài)戰(zhàn)動(dòng)態(tài)的過程，OKR是組織變革的過程，如果企業(yè)實(shí)施落地OKR，但公司依舊按照原有的分工、業(yè)務(wù)流，定位、結(jié)構(gòu)展開運(yùn)營(yíng)，其實(shí)很難達(dá)到組織的預(yù)期效果。

今天我們就講講科層制的一些弊端以及OKR如何克服了這些弊端。

科層制的5大弊端：

第一，無法敏捷的應(yīng)對(duì)外部的環(huán)境，也就是說通過各自的職能分工，形成了部門墻，通過所謂的專業(yè)化形成了自我的權(quán)利中樞；

第二，內(nèi)部的創(chuàng)新阻力非常大，無論是定性的定量的，還是虛擬價(jià)值的，都有其專屬的KPI，大家都已交卷，完成任務(wù)，交差為終點(diǎn)；

第三，員工缺乏主動(dòng)性，我們說大量的工作內(nèi)容在科層制都是自上而下的分解，很多企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的，所謂拆解原則，本質(zhì)依然是自上而下的；

第四，決策瓶頸和唯上主義，這是科層制的文化底色，充分表現(xiàn)為不授權(quán)，科層制的組織無法真正地做到授權(quán)和信任，也無法做到員工之間的相互認(rèn)可；

第五，過度強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和一致性，這就體現(xiàn)在績(jī)效考核，規(guī)模越大的科層組織，越強(qiáng)調(diào)控制、越重視風(fēng)險(xiǎn)管理，采取的手段是標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。

OKR是如何來克服這些呢？

第一，OKR通過協(xié)同打掉了部門墻；

第二，OKR通過共同的目標(biāo)克服了專屬的KPI；

第三，OKR通過激發(fā)員工完成自下而上的涌現(xiàn)；

第四，OKR通過聚焦于協(xié)同,共識(shí)性目標(biāo)，推動(dòng)成員間的信任；

第五，OKR通過共識(shí)性的目標(biāo)，完成了自組織，以及使命驅(qū)動(dòng)下目標(biāo)必達(dá)。作為國(guó)內(nèi)OKR教練認(rèn)證的首創(chuàng)，越來越多大廠的HRD，高級(jí)咨詢顧問，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等行業(yè)精英來到我們的OKR教練認(rèn)證班。目前我們已經(jīng)完成了3期認(rèn)證，參訓(xùn)學(xué)員都超級(jí)滿意，并且一部分學(xué)員已經(jīng)成為所在領(lǐng)域的OKR專家。

OKR教練，新技能、新機(jī)遇、新發(fā)展。

第四期OKR教練認(rèn)證班開始報(bào)名。