過去50年來，績(jī)效管理制度已成為商界的標(biāo)配。雖然大多數(shù)企業(yè)都建立了績(jī)效管理體系，令人驚訝的是，僅有3%的企業(yè)認(rèn)為這些體系真正創(chuàng)造了超額價(jià)值。近一半的企業(yè)表示他們的績(jī)效管理體系仍需改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境。因此，許多企業(yè)正在積極尋找適合自己的、同時(shí)又能夠高效運(yùn)行的績(jī)效導(dǎo)向的薪酬管理體系。

目前企業(yè)通常有三種主要績(jī)效評(píng)價(jià)導(dǎo)向：

第一導(dǎo)向：崗位價(jià)值

這是最常見的評(píng)價(jià)方法，基于組織內(nèi)的不同崗位設(shè)置，通過評(píng)估不同崗位的相對(duì)價(jià)值，來確定員工的薪酬水平。舉例而言，不同領(lǐng)域的助理，如銷售和人事，盡管都有“助理”這個(gè)職位名稱，但銷售類助理的績(jī)效往往高于人事類助理。這并不是在評(píng)估個(gè)人能力，而是在評(píng)估崗位的價(jià)值。這種方法目前被約80%的企業(yè)采用。

崗位價(jià)值導(dǎo)向的薪酬體系的設(shè)計(jì)步驟如下：

進(jìn)行工作分析。

對(duì)不同崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。

確定收入水平。

制定薪酬級(jí)別、幅度和差異。

將薪酬與績(jī)效考核掛鉤。

形成薪酬激勵(lì)方案。

不同的崗位價(jià)值評(píng)估方法包括崗位參照法、分類法、排序法、評(píng)分法和要素比較法。

第二導(dǎo)向：業(yè)績(jī)導(dǎo)向

這一導(dǎo)向著重于業(yè)績(jī)，實(shí)施了多勞多得的原則。它強(qiáng)調(diào)提高工作效率、降低成本等方面的績(jī)效，一般使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來衡量短期績(jī)效，而長(zhǎng)期績(jī)效則主要使用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和平衡計(jì)分卡（BSC）等方法。對(duì)于職能性的員工，特別需要明確他們真正的業(yè)績(jī)和價(jià)值所在。例如，KPI法符合“二八原則”，即80%的工作成果常常源于20%的關(guān)鍵行為。因此，使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需要明智地選擇具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)也應(yīng)考慮短期和長(zhǎng)期的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第三導(dǎo)向：能力導(dǎo)向

這一導(dǎo)向關(guān)注員工的能力，它將能力定義為推動(dòng)績(jī)效的個(gè)性特征的集合。不同的能力表現(xiàn)出不同的行為特征。企業(yè)需要尋找具備所需能力的員工，然后提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)，以充分發(fā)揮他們的潛力。對(duì)于這一導(dǎo)向來說，組織應(yīng)建立相應(yīng)的任職資格制度，確保員工晉升方向與組織的核心需求一致。

選擇適合自身的導(dǎo)向

不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況選擇最適合的薪酬體系。例如，小米公司采用了KPI，但關(guān)注的是客戶指標(biāo)而不是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。谷歌則使用了OKR（Objectives and Key Results），即“目標(biāo)和主要成果”的系統(tǒng)?？傊髌髽I(yè)應(yīng)找到適合自己的績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系。

為構(gòu)建更好的評(píng)估體系，華恒智信建議：

第一，完善數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng)，以便有充足的數(shù)據(jù)支持評(píng)價(jià)指標(biāo)。

第二，建立系統(tǒng)的分析評(píng)估體系。

第三，將評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)分離，即表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)要分開來考慮。

這些舉措將有助于確保薪酬體系的公平和有效性，進(jìn)而提高員工工作積極性和創(chuàng)造力。一個(gè)成功的薪酬管理體系不僅能吸引和留住杰出員工，還能為企業(yè)的長(zhǎng)期成功打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。