—1—變革是“一把手”工程
很多人談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，很多人覺(jué)得很難受。轉(zhuǎn)也不行，轉(zhuǎn)了可能把自己折騰死。不轉(zhuǎn)也不行，不轉(zhuǎn)可能就消亡。

為什么企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型如此難？因?yàn)?，?shù)字化轉(zhuǎn)型需要對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)做出革命性改變。也就是說(shuō)，在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，革自己的命。
過(guò)去十多年，近距離觀察調(diào)研23家企業(yè)后，我發(fā)現(xiàn)那些成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，都有一個(gè)共同的特征，那就是企業(yè)“一把手”的定力和韌性。
這是東鵬特飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型的案例。作為一家在傳統(tǒng)行業(yè)深耕多年的企業(yè)，東鵬飲料抓住了數(shù)字化變化帶來(lái)的機(jī)遇，逆勢(shì)增長(zhǎng)。截止2022年，全國(guó)布局11大生產(chǎn)基地，通過(guò)2000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商和5萬(wàn)多個(gè)渠道商，將產(chǎn)品供應(yīng)至200多萬(wàn)個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)。這是東鵬特飲自己總結(jié)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的原因，公司一把手親自主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作，在東鵬飲料數(shù)字化建設(shè)工作中，從2015年開(kāi)始至今，公司董事長(zhǎng)從未缺席每個(gè)月一次的會(huì)議。
所有的變革，必須是領(lǐng)導(dǎo)者先行，因?yàn)樽兏镉肋h(yuǎn)是“一把手”工程。在長(zhǎng)期研究與不斷實(shí)踐中，我一直力圖與團(tuán)隊(duì)成員一起打造和提升領(lǐng)導(dǎo)力，為組織找到領(lǐng)導(dǎo)力框架，并確保領(lǐng)導(dǎo)力框架貫穿在組織成員的具體行動(dòng)之中。

—2—領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)做好的3件事
領(lǐng)導(dǎo)者之所以重要，因?yàn)槌袚?dān)著三個(gè)重要職責(zé)，這是他的職位、能力和行為所必須達(dá)成的職責(zé)。這三個(gè)職責(zé)是：
1.為組織成員指引方向、鼓舞人心，并讓整個(gè)組織產(chǎn)生能量；2.決定組織的高效運(yùn)行，找到取得成功和讓事情發(fā)生的方向；3.在組織遇到危機(jī)之時(shí)，帶領(lǐng)組織擺脫危機(jī)，重振希望。
從理解領(lǐng)導(dǎo)者所承擔(dān)的三個(gè)職責(zé)出發(fā)，我們不難發(fā)現(xiàn)經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)技能至關(guān)重要。為了實(shí)現(xiàn)這三個(gè)職責(zé)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都需要持續(xù)做好以下三件事。
第一件事，設(shè)定愿景、傳播愿景并實(shí)現(xiàn)愿景。
領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員清晰設(shè)定并描述愿景，幫助組織成員了解組織發(fā)展的方向，知道組織將要成為的樣子以及所要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值，并把愿景嵌入到組織成員的認(rèn)知與行動(dòng)中，引領(lǐng)組織成員把愿景變成現(xiàn)實(shí)。
第二件事，建立信任、激勵(lì)追隨。
領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)管理基本職能，其定義就是影響他人去做領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用的過(guò)程，就是激勵(lì)追隨的過(guò)程。
領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員建立信任，讓組織成員有意愿并認(rèn)為值得去追隨，同樣這也是愿景認(rèn)同的結(jié)果，如何激勵(lì)組織成員愿意去實(shí)現(xiàn)組織的愿景，是領(lǐng)導(dǎo)者極為重要的工作。
第三件事是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的要求，即個(gè)人努力與授權(quán)合作。
領(lǐng)導(dǎo)者具有示范效用，他必須持續(xù)地付出個(gè)人努力；領(lǐng)導(dǎo)者要有更高追求，愿意為實(shí)現(xiàn)組織愿景付出持續(xù)價(jià)值貢獻(xiàn)；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要能授權(quán)，不以自己為中心，為組織成員匹配資源，鼓勵(lì)組織成員彼此合作。
這三件事是經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)職能發(fā)揮的作用，也是我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力框架理解的基礎(chǔ)，包含三個(gè)方面內(nèi)容：
第一，設(shè)立和傳播愿景和方向，引領(lǐng)及牽引大家朝著共同方向前行。第二，打造團(tuán)隊(duì)，團(tuán)結(jié)整個(gè)組織的力量，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第三，領(lǐng)導(dǎo)者自我提升和持續(xù)進(jìn)步。
—3—數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力4個(gè)新內(nèi)涵
我們從這個(gè)框架出發(fā)，置身于數(shù)字化技術(shù)環(huán)境下，這三項(xiàng)內(nèi)容都面臨巨大挑戰(zhàn)。數(shù)字化生存方式，決定了企業(yè)協(xié)同共生的發(fā)展模式，要求領(lǐng)導(dǎo)者與組織內(nèi)外部伙伴協(xié)同工作，創(chuàng)造顧客價(jià)值。
為此，領(lǐng)導(dǎo)者既要為組織內(nèi)成員，也要為組織外伙伴設(shè)立愿景，指明方向；領(lǐng)導(dǎo)者既能賦能組織內(nèi)成員，也能賦能組織外成員展開(kāi)價(jià)值活動(dòng)；同時(shí)，組織內(nèi)外成員一起主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，形成“領(lǐng)導(dǎo)者群體”。
因此，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的新內(nèi)涵，用以下四個(gè)方面加以說(shuō)明。
（1）愿景與戰(zhàn)略?
領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)設(shè)立愿景、傳播愿景和實(shí)現(xiàn)愿景的職責(zé)，為組織成員指明方向，確保人們沿著正確方向，朝著預(yù)訂目標(biāo)前行并取得成功。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者幾乎把大部分時(shí)間都放在領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)方面：“做出英明的決策，并且始終如一地執(zhí)行決策?！痹趥鹘y(tǒng)組織中，領(lǐng)導(dǎo)者為取得成效，核心著力點(diǎn)聚集在打造企業(yè)自身核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先業(yè)務(wù)模式上。
清晰明確的未來(lái)愿景和戰(zhàn)略，在數(shù)字化生存背景下同樣重要，但是，決定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)未來(lái)愿景和戰(zhàn)略的影響因素發(fā)生了變化。對(duì)任何一位領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，必須有能力解讀不同市場(chǎng)的未來(lái)趨勢(shì)，理解相關(guān)關(guān)聯(lián)因素，洞察技術(shù)帶來(lái)的變化和可能性，敏感于變化的價(jià)值與意義。領(lǐng)導(dǎo)者不僅能看到挑戰(zhàn)、沖擊、迭代和顛覆，要更能主動(dòng)看到未來(lái)的機(jī)會(huì)。
所以，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的核心著力點(diǎn)是構(gòu)建生態(tài)網(wǎng)絡(luò)和新價(jià)值空間，為企業(yè)自身的愿景和戰(zhàn)略提供新價(jià)值空間，甚至可以說(shuō)是協(xié)同和吸引一切可能的合作者，去創(chuàng)造屬于自己的未來(lái)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。
史蒂夫·喬布斯就是這樣一個(gè)具有數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)袖，他致力于通過(guò)數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新價(jià)值，構(gòu)建廣泛的生態(tài)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并為蘋(píng)果公司設(shè)立清晰的愿景與戰(zhàn)略，也重構(gòu)了產(chǎn)業(yè)新愿景和發(fā)展方向，并把顧客帶入智能新世界。
（2）信任與協(xié)同?
企業(yè)借助于數(shù)字化技術(shù)，創(chuàng)造力越來(lái)越強(qiáng)大，連接力越來(lái)越廣泛，意味著企業(yè)與組織成員都具有了與以往完全不同的影響力和能力，確保這些強(qiáng)大力量朝著企業(yè)愿景和正確的方向發(fā)展，挑戰(zhàn)會(huì)更大，也就意味著領(lǐng)導(dǎo)者要有能力建立更廣泛的信任，讓組織內(nèi)外成員在共識(shí)基礎(chǔ)上，展開(kāi)更大范圍協(xié)同合作。這就是數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)內(nèi)涵——信任與協(xié)同。
如何理解領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力，對(duì)建立信任和有效協(xié)同至關(guān)重要。我認(rèn)同福列特對(duì)權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)論。
她認(rèn)為“我們現(xiàn)在更認(rèn)同個(gè)體的價(jià)值，管理成為更準(zhǔn)確的功能定義，逐漸地領(lǐng)導(dǎo)者被視為這樣一個(gè)人，他有能力給群體帶來(lái)活力、懂得如何激勵(lì)創(chuàng)新、使每個(gè)人知道自己的任務(wù)”。
在探討這個(gè)話題時(shí)，常常令我想到拿破侖，有人問(wèn)他“滑鐵盧戰(zhàn)役為什么你會(huì)失??？”他只講了一句話“我已經(jīng)很久沒(méi)跟士兵一起喝湯了”。
領(lǐng)導(dǎo)者能真正意識(shí)到組織成員的價(jià)值，與組織成員建立信任并一起工作，通過(guò)信任和協(xié)同讓組織成員成為堅(jiān)定的追隨者，毫不猶豫地投身到價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中，這才是數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值內(nèi)涵。
（3）授權(quán)與賦能?
經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)命令與控制，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)授權(quán)與賦能，領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員之間是一種伙伴關(guān)系。
通過(guò)數(shù)字技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者更有效賦能組織成員，“為組織成員提供有效的數(shù)據(jù)、技術(shù)和資源的支持，以賦能他們?nèi)〉贸尚?。在他們的工作之中，授?quán)、賦能、激活、協(xié)同工作以及及時(shí)響應(yīng)需求成為重要的特征?！?br>數(shù)字化組織與數(shù)字個(gè)體所具有的能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)組織和個(gè)體所具有的能力。在數(shù)字技術(shù)賦能下，個(gè)體與組織所具有的能力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他們自己的想象。因此激活組織與個(gè)體釋放能量，是數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力第三個(gè)內(nèi)涵。
首先，通過(guò)授權(quán)和賦能，領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員更有效地開(kāi)展工作，建立柔性、敏捷合作的工作方式，既有利于組織創(chuàng)新，又有利于個(gè)體積極性激發(fā)；面對(duì)個(gè)體的興趣，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力量以及一定程度的挑戰(zhàn)性，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)授權(quán)和賦能，可以給個(gè)體提供更多自主性、更多流動(dòng)性，以及更靈活的組織空間，組織成員因此而創(chuàng)造更多價(jià)值。
小米就是這樣一家公司，真正驅(qū)動(dòng)其成長(zhǎng)的力量，來(lái)自于小米從全球優(yōu)秀企業(yè)中吸引來(lái)的個(gè)體，他們來(lái)自谷歌、微軟等企業(yè)，卻能夠以較低的薪酬加盟小米，最主要的原因就是，在小米能獲得自我價(jià)值釋放的新機(jī)會(huì)。
（4）自我與無(wú)我 ?
這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人提出的新要求。最成功的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者首先是“自我管理”，即保持開(kāi)放和好奇的態(tài)度，高度自律并廣泛學(xué)習(xí)；其次是“無(wú)我管理”，即與組織成員建立伙伴關(guān)系，以組織成員為中心提供支持而不是要以領(lǐng)導(dǎo)者自我為中心?！白晕夜芾怼迸c“無(wú)我管理”是數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的第四個(gè)內(nèi)涵。
達(dá)成數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的第四個(gè)內(nèi)涵，領(lǐng)導(dǎo)者要努力自我轉(zhuǎn)變和自我超越。
薩提亞·納德拉出任微軟首席執(zhí)行官時(shí)，他對(duì)自己和微軟的組織成員提出了全新的變革路徑，帶領(lǐng)微軟進(jìn)入“云時(shí)代”，為此他認(rèn)為微軟需要進(jìn)行徹底的“刷新”。他告訴自己的同事們，任何組織和個(gè)人，達(dá)到某個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)都需要自我刷新，為了迎接數(shù)字化技術(shù)的挑戰(zhàn)，進(jìn)入“云時(shí)代”，他提出了微軟刷新的三個(gè)關(guān)鍵步驟：擁抱同理心，培養(yǎng)“無(wú)所不學(xué)”的求知欲，以及建立成長(zhǎng)型思維。我覺(jué)得這三個(gè)刷新的關(guān)鍵步驟，恰恰是對(duì)今天領(lǐng)導(dǎo)者的要求。—4—小結(jié)
對(duì)于商業(yè)領(lǐng)域而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是“繁榮或消亡”的模式。為什么有的企業(yè)能抓住時(shí)代所賦予的紅利，在短短幾年的時(shí)間里，呈現(xiàn)倍數(shù)增長(zhǎng)，成為數(shù)字化企業(yè)，而有的企業(yè)則走向了消亡，一個(gè)重要原因是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

很多時(shí)候，企業(yè)管理層雖然已經(jīng)深切感受到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的迫切性，但是為什么會(huì)在行動(dòng)上出問(wèn)題，其根本的原因，還是領(lǐng)導(dǎo)者自身的問(wèn)題，即是否堅(jiān)定選擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型，無(wú)論遇到多大的困難都不妥協(xié)。
這需要領(lǐng)導(dǎo)者從技能到心性的徹底改變。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有意愿去挑戰(zhàn)未知和不確定性，要有能力去解決難題和戰(zhàn)勝自我，要有積極性去利他共生、創(chuàng)建致力于共同生長(zhǎng)的目標(biāo)，要有格局去接納伙伴的價(jià)值創(chuàng)造，要有謙卑的心去認(rèn)識(shí)自己的局限性，從而尋求互為主體的協(xié)同共生價(jià)值。

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文章來(lái)源：春暖花開(kāi)