- 編者按 -

- 為什么說(shuō)潛意識(shí)背后，往往隱藏著我們的真實(shí)需求？

- 改變的過(guò)程，如何能平衡“創(chuàng)造”和“安全”兩者需求的張力？

- 為什么說(shuō)變革的最佳時(shí)機(jī)，是在最成功的那一刻？

- 當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)或評(píng)判他人時(shí)，是否考慮過(guò)對(duì)方的心智操作系統(tǒng)和意義構(gòu)建系統(tǒng)？

- 如何通過(guò)“心智突圍”，不斷打破原有固定的信念和假設(shè)，發(fā)現(xiàn)新的可能性？

- 如何構(gòu)建系統(tǒng)的力量，來(lái)支持改變的發(fā)生和變革落地？

本篇，小編整理了泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力《意識(shí)進(jìn)化讀書(shū)會(huì)》的討論素材，為大家揭秘個(gè)人和組織中變革難以發(fā)生的真正原因，以及領(lǐng)導(dǎo)者如何通過(guò)深度覺(jué)察和心智突圍，讓改變真正可持續(xù)發(fā)生。

文章內(nèi)容硬核，強(qiáng)烈建議企業(yè)一把手和HR老大們收藏閱讀，敬請(qǐng)enjoy。

| 全文共計(jì)4784字，預(yù)計(jì)7-8分鐘 |

自古以來(lái)，人類(lèi)就嘗試追求個(gè)人的改變和成長(zhǎng)。然而，改變絕非易事。大部分人試圖改變自己的習(xí)慣、觀念和行為，往往遭遇到各種挑戰(zhàn)，最后失敗。

一項(xiàng)醫(yī)學(xué)調(diào)查顯示，假如心臟科醫(yī)生，告訴嚴(yán)重的心臟病患者，如果不改變飲食、吸煙等生活習(xí)慣，他們將必死無(wú)疑——即使在這種情況下，也只有七分之一的人，會(huì)真正改變自己的生活習(xí)慣。

可以肯定的是，其他七分之六的人，也想活下來(lái)，他們并不缺乏緊迫感，促使其改變的驅(qū)動(dòng)因素也相當(dāng)有力——但是，他們就是無(wú)法改變自己。

如果人們?cè)谧约荷艿酵{時(shí)，都無(wú)法做出自己極度渴望的改變。那么，你如何指望員工，會(huì)響應(yīng)公司的要求，進(jìn)行改變呢？

同理，組織希望改變發(fā)生，到處“尋醫(yī)問(wèn)藥”，找專(zhuān)家設(shè)計(jì)方案，期望提升員工的工作熱情和效率，從而提升組織績(jī)效。很多時(shí)候，方案在執(zhí)行第一步就會(huì)遇到挑戰(zhàn)，即便是高管層的動(dòng)力和意愿都無(wú)法保證，導(dǎo)致變革無(wú)法落地。

所以，到底是什么阻止了改變的發(fā)生？

01 阻礙改變的三大障礙：

認(rèn)知偏差、溫水煮青蛙、缺乏系統(tǒng)性支持

著名心理學(xué)家榮格，曾說(shuō)：“你的潛意識(shí)指引著你的人生，而你卻稱(chēng)其為命運(yùn)；當(dāng)潛意識(shí)被呈現(xiàn)，命運(yùn)就被改寫(xiě)了?！?/strong>

1. 認(rèn)知偏差：潛意識(shí)背后，往往隱藏著真實(shí)需求

意識(shí)層面的東西，因?yàn)楹苋菀赘兄?；而潛意識(shí)層面的東西，我們不能很清晰感知，又往往輕易地被潛意識(shí)背后所隱藏的真實(shí)需求，牽著鼻子走。

舉一個(gè)具體的例子：

某咨詢(xún)公司的一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他的目標(biāo)是成為一個(gè)能夠鼓舞人心的、有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者，希望自己能夠激勵(lì)下屬做到最好。當(dāng)他開(kāi)始努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，自己卻采取了一系列和該目標(biāo)背道而馳的行為。

根據(jù)他自己的描述，他聚焦于客戶(hù)項(xiàng)目實(shí)施，事無(wú)巨細(xì)地告訴下屬該做什么；他親自上陣糾正下屬的錯(cuò)誤；他會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員大喊大叫；他對(duì)任何下屬都談不上有什么個(gè)人的了解。他所做的這一切，都違背了他想要成為有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者的意愿。

為什么會(huì)這樣？

他非常渴望成為一位具有感召力的Leader。但同時(shí)，他的潛意識(shí)里還有另外一個(gè)目標(biāo)，就是想成為客戶(hù)心中，能為客戶(hù)帶來(lái)最大變化、最與眾不同、最必不可少的咨詢(xún)顧問(wèn)，能夠隨時(shí)掌控一切。

他很清楚自己的第一個(gè)目標(biāo)。而通過(guò)教練的專(zhuān)業(yè)引導(dǎo)，他終于發(fā)掘出了自己潛意識(shí)中第二個(gè)隱藏的目標(biāo)。

這兩個(gè)目標(biāo)所導(dǎo)致的行為，是相互沖突的。這就是我們常說(shuō)的“一腳踩油門(mén)，一腳踩剎車(chē)”。

人們通常將自己的身份和價(jià)值觀，與特定的行為和習(xí)慣聯(lián)系在一起。改變這些行為和習(xí)慣，可能會(huì)威脅到他們的自我認(rèn)同，引發(fā)不安和抵觸情緒。

正如上文中這位Leader，改變對(duì)團(tuán)隊(duì)的掌控行為，會(huì)威脅他作為領(lǐng)導(dǎo)者的自我身份認(rèn)同。他潛意識(shí)會(huì)認(rèn)為自己?jiǎn)适Я祟I(lǐng)導(dǎo)者這一身份。

2. 溫水里的青蛙：自我認(rèn)同、舒適區(qū)和邊際效應(yīng)

因?yàn)榇竽X的慣性使然，人們對(duì)于熟悉的環(huán)境，會(huì)感到安全和滿(mǎn)足。

而進(jìn)行改變，需要大量時(shí)間、精力和資源的投入。尤其從75分提升到100分所投入的資源，比從0到60分要多得多，這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“邊際效應(yīng)”理論。

因此，離開(kāi)75分的舒適區(qū)進(jìn)行改變，是一項(xiàng)極其艱巨的任務(wù)。

然而，躺在舒適區(qū)，就像溫水里的青蛙，喪失了對(duì)危險(xiǎn)的敏銳嗅覺(jué)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，導(dǎo)致在水真正沸騰——當(dāng)危險(xiǎn)真正來(lái)臨的那一刻，已然無(wú)法逃出生天。

真正有大智慧的領(lǐng)導(dǎo)者，深諳這一道理。

微軟現(xiàn)任CEO薩提亞曾說(shuō)：變革的最佳時(shí)機(jī)，就是當(dāng)你成功的那一刻。

企業(yè)的生命周期包含四個(gè)階段：成長(zhǎng)、發(fā)展、成熟、衰退。成熟期之后必將面臨衰退期，不存在永久的繁榮。薩提亞進(jìn)入微軟后，一直秉承「事情發(fā)展到一定程度就會(huì)開(kāi)始衰退」的觀點(diǎn)。

因此，改變的最佳時(shí)機(jī)，就是最成功的那一刻；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是其發(fā)展最繁榮的那一刻。

如果此時(shí)不把握機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)自我，開(kāi)始創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，只想躺在過(guò)去的功勞簿上一勞永逸，企業(yè)將無(wú)可避免的邁向衰退。

3. 缺乏系統(tǒng)力量的支持：在實(shí)踐中沒(méi)有及時(shí)反饋

個(gè)人的改變，往往需要外部系統(tǒng)支持。因?yàn)?strong>有些改變很難即時(shí)看到成效，這時(shí)，身邊人一句及時(shí)的反饋or鼓勵(lì)，都很重要。

比如：

若是想要戒煙的人，身處于煙霧繚繞的環(huán)境中，周邊隨時(shí)有人給他遞煙，吸煙的誘惑如影隨形；或是想要減肥的人，家中的櫥柜、冰箱隨處可見(jiàn)高熱量的食物，獲得它們輕而易舉，那么想要改變這些習(xí)慣將會(huì)變得極為困難，是對(duì)意志力的巨大考驗(yàn)。

因此，若是個(gè)人缺乏系統(tǒng)性的支持、周邊人的鼓勵(lì)和環(huán)境的積極影響，難以在改變的過(guò)程中，獲得即時(shí)的正反饋，他們很可能因?yàn)楣铝⒑蜔o(wú)助感，而放棄改變的努力。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，及所在組織來(lái)說(shuō)，也是如此。

很多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目上，做了很大投入，依舊收效甚微；培訓(xùn)結(jié)束，回到實(shí)際的管理場(chǎng)景，就發(fā)現(xiàn)很多動(dòng)作和習(xí)慣又打回原形。

其中一個(gè)重要原因，就是組織系統(tǒng)沒(méi)有同步升級(jí)，缺乏系統(tǒng)性的支持，難以在變革實(shí)踐中建立正向反饋。

02 心智突圍，讓改變真正發(fā)生

那么，如何才能突破這些障礙和阻力，讓改變真正可持續(xù)發(fā)生呢？答案往往蘊(yùn)藏在困難之中。以下是基于改變的以上三大障礙，我們給出的針對(duì)性解決方案。

1. 對(duì)深藏信念自我覺(jué)察，平衡“創(chuàng)造”和“安全”兩者需求的張力

心智成長(zhǎng)，并非一味的追求“成長(zhǎng)性思維”。改變的第一步，在于覺(jué)察到內(nèi)在自我對(duì)于“創(chuàng)造”和“安全”的需求之間的沖突與張力。

幫助我們成長(zhǎng)的，往往來(lái)自對(duì)一些更深藏信念的松動(dòng)。

全景領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)始人Bob Anderson認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)意識(shí)層級(jí)的跨越，想要上得多高，相應(yīng)就得要下探得多深。當(dāng)內(nèi)心的隱藏沖突和動(dòng)力，被清晰地呈現(xiàn)，我們就能以新的眼光來(lái)審視自己與世界。

看見(jiàn)，而后才能有選擇。

人類(lèi)與生俱來(lái)兩股同時(shí)存在的生命力量：創(chuàng)造的熱情和不想面對(duì)死亡的防御。

這兩股力量在很多時(shí)候相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作，但偶爾這兩股力量會(huì)彼此相撞。此時(shí)，拼命推動(dòng)熱情那一面只會(huì)徒勞無(wú)功，需要做的一次U型深潛，提起勇氣來(lái)與懼怕死亡的那一面相見(jiàn)。

如果我們可以帶著一種反直覺(jué)的謙遜態(tài)度，看待那些妨礙性行為，把他們當(dāng)做可貴的資源。

因?yàn)樗鼈兘o我們提供了真相的入口；如果我們真正想讓變化發(fā)生，要關(guān)注兩個(gè)最重要的方面：我真正想要什么，那些阻撓目標(biāo)達(dá)成的行為。

所謂心智突圍的過(guò)程，就是不斷打破原來(lái)固有的信念和假設(shè)，發(fā)現(xiàn)新的可能性，從而形成更兼容更宏大的意識(shí)體系——如同強(qiáng)大的根系，能為一棵樹(shù)的向上生長(zhǎng)提供源源不斷的能量。

2. 心智系統(tǒng)的升級(jí)：以更大的系統(tǒng)和更多的可能性，看待人、事、物

凱根博士在《心智突圍》一書(shū)中提出：

信息在組織內(nèi)部是否流通順暢，人們“發(fā)出”的信息，如何被對(duì)方接收和解讀，是組織是否運(yùn)作有效的一個(gè)關(guān)鍵特征。

組織變革專(zhuān)家們，對(duì)此通常都有一套老練的解釋——組織的系統(tǒng)影響了個(gè)人行為，卻天真地忽略了另一個(gè)有力的因素——個(gè)體是在哪一個(gè)心智階段，看待組織文化或變革行動(dòng)。

當(dāng)在組織中推行一項(xiàng)新舉措時(shí)，有時(shí)我們自認(rèn)為把為什么做、如何做、怎么做，都講清楚了。

但拿到的結(jié)果，卻經(jīng)常和預(yù)期有偏離，這時(shí)我們很容易開(kāi)始對(duì)他人產(chǎn)生懷疑或評(píng)判——覺(jué)得對(duì)方?jīng)]有認(rèn)真聽(tīng)、盡力做，又或者能力不行、動(dòng)力不夠等等。

然而我們總是忽略，他人有自己的心智操作系統(tǒng)和意義構(gòu)建系統(tǒng)。

在對(duì)方的系統(tǒng)中，TA正按照自己對(duì)目標(biāo)的理解，在推進(jìn)工作。事實(shí)上，這經(jīng)常無(wú)關(guān)乎態(tài)度或能力。

我們能做的，就是把我們各自?xún)?nèi)心所在進(jìn)行的對(duì)話，不斷呈現(xiàn)出來(lái)，讓“溝通”真正地持續(xù)發(fā)生，讓彼此看待目標(biāo)的視角更接近。

書(shū)中，凱根博士和萊希博士，以簡(jiǎn)明扼要的語(yǔ)言，闡述了他們?cè)谌祟?lèi)心智復(fù)雜度領(lǐng)域的研究成果，并且提供了應(yīng)用工具“變革免疫地圖”——

一個(gè)精心設(shè)計(jì)的四欄練習(xí)，幫助個(gè)人了解自己做了什么，以及為什么這么做，過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)如何影響到心態(tài)，又如何使得原先的成功反倒成了阻礙發(fā)展的限制性信念（即：變革免疫）。

只有當(dāng)人們看清這些潛在的障礙，才能真正擺脫桎梏，以更大的系統(tǒng)和更多的可能性看待人、事、物。

而這樣的自由度和自在度，不僅帶來(lái)更多的自信和快樂(lè)，也才能真正地釋放人的潛能，帶來(lái)更加可持續(xù)地高工作績(jī)效。

3. 系統(tǒng)性的支持與幫助：

教練的引導(dǎo)式陪伴與私董會(huì)的同道式互助

個(gè)人改變的過(guò)程，通常需要有外部的支持和反饋。

建立一個(gè)支持體系，包括家人、朋友、導(dǎo)師等，可以為個(gè)人提供情感支持、鼓勵(lì)和指導(dǎo)，幫助其應(yīng)對(duì)困難和挑戰(zhàn)。

尤其身居高位的Leader，很多時(shí)候被眾星捧月，下屬言聽(tīng)計(jì)從。

這也是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)——在周?chē)说牟磺‘?dāng)且不真實(shí)的反饋中，迷失自己。

所以，對(duì)于企業(yè)家和高管而言，建立這樣的支持體系往往很難，地位平等，認(rèn)知同頻，沒(méi)有利益訴求，非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的朋友，很難尋找。

此時(shí)，教練和私董會(huì)的作用就開(kāi)始凸顯。

?? 教練的引導(dǎo)式陪伴：得到真實(shí)反饋和專(zhuān)業(yè)支持

谷歌“教父”埃里克·施密特說(shuō)：

“每一位著名的運(yùn)動(dòng)員和演員，都有一個(gè)教練。他可以觀察這些人所做的事情，并能說(shuō)出他們所想要表達(dá)的真正意思，什么是他們真正做得了的事，并給予觀點(diǎn)。

人們永遠(yuǎn)不擅長(zhǎng)客觀的看待自己。但是他人卻能觀察他們。教練就是這樣一個(gè)角色，給予我非常大的幫助。”

我們都需要能給自己真實(shí)且有價(jià)值反饋的人，這是啟動(dòng)自我覺(jué)察的起點(diǎn)，促使自己不斷成長(zhǎng)和進(jìn)化的重要力量。

教練正是這樣一個(gè)及時(shí)的信息反饋系統(tǒng)，如同一面明鏡讓你看清自己的盲點(diǎn)。

?? 私董會(huì)的同道式互助：彼此為鏡，提升集體智慧，解決核心問(wèn)題

私董會(huì)是一種同伴式學(xué)習(xí)、彼此為鏡、提升自我覺(jué)察，極為有效的學(xué)習(xí)方式。

通過(guò)專(zhuān)業(yè)教練的引導(dǎo)、組員的自我覺(jué)察、同道互助的力量，剖析領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)前最重要問(wèn)題，以集體智慧尋求解決之道。

教練在召開(kāi)私董會(huì)時(shí)，變身為催化劑，通過(guò)“煽風(fēng)點(diǎn)火”、“挑撥離間”，把“案主”的問(wèn)題充分暴露出來(lái)，讓這些問(wèn)題成為一面面光亮的鏡子，讓參會(huì)的每個(gè)人都能在鏡子中找到自己的影子。

私董會(huì)的場(chǎng)域，能很快地幫助領(lǐng)導(dǎo)者，建立起自我覺(jué)察，讓改變就在此刻發(fā)生。

本質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，不只是管理能力的提升，更是關(guān)乎一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的完整性。

當(dāng)我們的心智變得更廣博，我們看待的世界將完全不同，原先困擾我們的問(wèn)題，也就不再成為問(wèn)題了。

而真誠(chéng)和勇氣，是起點(diǎn)；覺(jué)察和聆聽(tīng)，是基礎(chǔ)；不帶評(píng)判的觀察和反饋，是與人共同進(jìn)化的智慧，也是人類(lèi)最美好的鏈接之一。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國(guó)企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。