結(jié)合新能源車行業(yè)看，有效型供應(yīng)鏈模式是如何運作的（上篇）

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在上周的文章中，曉閑從美國紡織業(yè)的歷史介紹，談?wù)摿藶槭裁磿Q生有效型供應(yīng)鏈這個模式。今天這篇文章的主要目的是介紹有效型供應(yīng)鏈模式。

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1.概念范疇

有效型供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)或者產(chǎn)業(yè)鏈中以盡可能低的成本實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)品的交付、原材料的轉(zhuǎn)運、產(chǎn)品的生產(chǎn)以及物流運輸網(wǎng)絡(luò)的低成本運作等模式。

站在企業(yè)端的角度看，有效型供應(yīng)鏈模式針對的是如下幾個方面的問題：

企業(yè)如何實現(xiàn)原料采購成本的最低；

企業(yè)如何將原材料的物流運輸成本最小化；

企業(yè)如何實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部所持有的原料庫存和產(chǎn)品庫存的最小化；

企業(yè)如何實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的最小化；

企業(yè)如何實現(xiàn)產(chǎn)品銷售中的物流運輸成本、庫存成本最小化；

等等

以上問題都是采用有效型供應(yīng)鏈模式的制造業(yè)企業(yè)最關(guān)心的問題。

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而站在行業(yè)的角度看，采用有效型供應(yīng)鏈模式的行業(yè)應(yīng)該關(guān)注如下幾個問題：

全行業(yè)的各企業(yè)的總生產(chǎn)成本如何實現(xiàn)最小化；

全行業(yè)的各種產(chǎn)品的總庫存水平如何降低到最低水平；

全行業(yè)的各企業(yè)間的產(chǎn)品運輸?shù)目偽锪鞒杀救绾谓档偷阶畹退健?/p>

當(dāng)然，站在行業(yè)的角度看，還會有其他很多的問題值得采用這種供應(yīng)鏈模式的行業(yè)關(guān)注。

不過，對于企業(yè)內(nèi)部成員而言，有些時候，全行業(yè)的問題可能也是超過企業(yè)或者個人關(guān)注的視角的，往往只有站在國際組織、政府、國家、行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)以及行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵組織方可發(fā)揮作用去優(yōu)化全行業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。

其中，國家發(fā)揮的作用可能是關(guān)鍵，比如國家的某項法律或者投資決策都會深遠(yuǎn)地影響行業(yè)的發(fā)展，比如國內(nèi)近幾年普遍推行的水泥行業(yè)錯峰生產(chǎn)的政策，對于水泥行業(yè)的發(fā)展影響極大，而國家每年在交通和基建方面的投入都會深遠(yuǎn)地影響很多行業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)。

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二、模式目標(biāo)

簡單地說，有效型供應(yīng)鏈模式的目標(biāo)是為了實現(xiàn)成本最低，而追求效率卻與有效型供應(yīng)鏈模式相矛盾。

用一句話來概括有效型供應(yīng)鏈模式的特征，那就是：有效型供應(yīng)鏈模式的終極目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)或者行業(yè)的成本最小化以及利潤最大化，而放棄了效率目標(biāo)。

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在某種程度上，成本和效率是具有共性的，二者往往可以相互促進(jìn)。

從長遠(yuǎn)來看，當(dāng)企業(yè)的效率提高了，其實可以給企業(yè)帶來很好的回報，比如可以將企業(yè)的總運營成本降低到較低的水平，而成本的下降也可能會促進(jìn)企業(yè)自身運營效率的提高。

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不過，極端地看，在供應(yīng)鏈的世界中，成本與效率在很多場景之中是相互矛盾的。

對于企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)鏈而言，核心環(huán)節(jié)在于產(chǎn)品的交付。不過，在交付之余，企業(yè)或者行業(yè)還需要考慮的是產(chǎn)品的存放和制造，所以，嚴(yán)格意義上說，對于企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)鏈而言，關(guān)注的焦點往往是產(chǎn)品的交付以及為了交付而發(fā)生的儲存和制造。

當(dāng)企業(yè)自身或者行業(yè)面臨交付速度較慢，或者制造與儲存成本較高時，此時，成本和交付效率就會成為其中的關(guān)鍵瓶頸，而且彼此會發(fā)生相互制約，企業(yè)因此不得不在效率與成本之間做出選擇。

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效率與成本相沖突在目前非常熱門的新能源汽車行業(yè)中表現(xiàn)得非常突出。

最近幾年各大車企紛紛布局新能源車賽道，而造車新勢力也在不斷跑步入場。

但是，從供應(yīng)鏈的角度看，現(xiàn)在的情境對整個新能源車行業(yè)而言非常尷尬。

現(xiàn)在的局面是產(chǎn)品技術(shù)不成熟，對于沒買車或者老牌燃油車用戶而言，里程焦慮以及可能要在未來投入高昂的換電池成本，都成為了下定決心入手一輛新能源車的首要顧慮。

對于很多追求性價比的汽車用戶而言，新能源車可能并沒有吸引力，其核心在于新能源車價格極高，相比燃油車而言并沒有價格優(yōu)勢。

很多新能源車的售價在15-30萬之間，而目前一些知名品牌的全新燃油車的售價也不過10-20萬（普通車型，而非高配或者豪華車型），而且，對于手頭緊卻想買車的人而言，還有二手車的可選項，汽車之家上掛出的二手燃油車售價可低至1-5萬元，且非常省油，如果想用車，投入3萬元即可享有。

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為什么相比老產(chǎn)品而言，新產(chǎn)品沒有性價比優(yōu)勢呢？

其關(guān)鍵在于新能源車高昂的電池成本，電池的成本占據(jù)了新能源車總成本的50%以上，而電池成本的大幅上漲的核心在于鋰價格高以及生產(chǎn)成本高（技術(shù)水平限制引發(fā)的）。

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成本高昂與提高效率之間就存在了沖突。

對于新能源車企業(yè)而言，要想產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，并以更快的速度向用戶交付，這就意味著企業(yè)要為了追求效率而付出努力。

新能源車制造企業(yè)要實現(xiàn)上述的效率目標(biāo)，就需要克服2個天然障礙，分別是：原材料采購量的大幅增加以及快速擴(kuò)充產(chǎn)能。

對于前者，其影響就是行業(yè)對鋰原料的需求爆發(fā)式增長，結(jié)果導(dǎo)致鋰的價格爆發(fā)式增長，自然就導(dǎo)致了新能源車的成本大幅增加。

如果關(guān)注鋰礦的話，我們會發(fā)現(xiàn)碳酸鋰的價格在過去2年中最高峰曾上漲超過5倍以上（未系統(tǒng)研究該數(shù)據(jù)，不清楚最高漲幅）。

對于后者，其影響則表現(xiàn)為新能源車制造企業(yè)需要投入巨額資金來擴(kuò)充產(chǎn)線，或者投入巨資來提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。

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二者的影響就是：企業(yè)的效率大幅提高了，而與此同時，企業(yè)的運營成本會大幅提高，隨著企業(yè)運營成本的大幅提高，企業(yè)面臨3種選擇。

選擇一：產(chǎn)品瘋狂漲價

瘋狂漲價的后果就是產(chǎn)品可能沒人買了。

相比于燃油車，當(dāng)下的電動車價格并沒有價格優(yōu)勢，且目前新能源車的造車新勢力與汽車行業(yè)的老牌玩家都很多，誰要敢因為原料價格大幅上漲就瘋狂漲價，消費者將會很快拋棄這家企業(yè)，而導(dǎo)致公司被市場所淘汰。

因此，各大車企也不敢隨便提高新能源車的售價，當(dāng)然，推出高配版的車型來提高售價倒是一種可行的選擇。

不過，在當(dāng)下的新能源車行業(yè)，試圖推出各種高配版的新能源車并不足以解決行業(yè)的痛點，行業(yè)內(nèi)的痛點依然是技術(shù)水平較低，續(xù)航能力不足、充電速度慢依然是核心問題所在。

回頭看看電動車行業(yè)的龍頭企業(yè)特斯拉，我們發(fā)現(xiàn)特斯拉過去的產(chǎn)品價格并沒有瘋狂漲價，反而在降價，而公司過去一直在不斷提升技術(shù)水平。

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選擇二：企業(yè)消化成本壓力

企業(yè)自己來消化成本壓力是很多新能源車比較好的選擇。

不過，成本上漲壓力，同時伴隨巨額投入，會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀反而會進(jìn)一步惡化，在這種背景之下，更有可能會導(dǎo)致部分企業(yè)最終退出電動車行業(yè)，或者破產(chǎn)，或者被并購。

當(dāng)然，也有例外，例外就是背后的投資人持續(xù)不斷地注資，不過，這樣投入終究還是存在風(fēng)險的。

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選擇三：尋求戰(zhàn)略合作或者并購上游企業(yè)

由于企業(yè)的困局來源于上游原材料的價格大幅上漲，因此，企業(yè)可能的選擇是與上游的鋰礦企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，獲得戰(zhàn)略采購價格，以此來對沖成本上漲壓力。

不過，戰(zhàn)略價格并不是一成不變的，隨著現(xiàn)貨市場或者期貨市場的原料價格的爆發(fā)式增長，新能源車企業(yè)的原料采購成本也會水漲船高。

參考案例：這兩年，中國的煤炭價格穩(wěn)步上漲，結(jié)果，各煤炭銷售企業(yè)的長約銷售價格每個季度不斷上漲。

除了與上游簽訂戰(zhàn)略采購價格外，企業(yè)還可以考慮布局進(jìn)入上游，去收購一些鋰礦資源，以此來降低采購成本，但全球的鋰礦資源依然是有限的，并不能幫助所有企業(yè)真正解決成本問題，且鋰礦開采的投入成本巨大，鋰礦并購成本極高，且并購之后并不能在短期內(nèi)解決成本問題，如果并購方把握不好節(jié)奏，很有可能遭遇更大的資金短缺風(fēng)險。因此，這種策略在當(dāng)下是無效的，甚至是有害的。

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除了上述幾種方法，還有一種核心方案，那就是不斷研發(fā)新技術(shù)。

對于不成熟的產(chǎn)品而言，最根本的解決方案就是新技術(shù)的商業(yè)化。

不過，在效率和成本的短期之爭中，技術(shù)發(fā)展并無用武之地，并不能很快解決續(xù)航能力不足的問題，新技術(shù)的商業(yè)化不可能天天出現(xiàn)，里程焦慮、電池成本高、換電池成本高依然是當(dāng)下的焦點問題之一。

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因此，對于整個產(chǎn)業(yè)而言，企業(yè)要想追求更快的交付效率，就得面臨成本大幅增加的潛在后果，這里的表現(xiàn)就是效率與成本之間的沖突，而在有效型供應(yīng)鏈模式中，模式選擇了追求成本最小化，而放棄了追求效率，也就是交付效率。

換句話說，在有效型供應(yīng)鏈模式中，企業(yè)會容忍自身出現(xiàn)對下游一定程度的產(chǎn)品供應(yīng)短缺，同時，也會容忍一定程度的原料短缺，此外，還會容忍一定程度的產(chǎn)品庫存短缺問題。

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在曉閑前面工作的一家公司中，曉閑經(jīng)歷過這樣的案例。

當(dāng)時一家國際性的大客戶向公司的銷售部下了一個訂單，而且下單后向公司支付了貨款，這個客戶需要采購1噸左右的公司研發(fā)的新產(chǎn)品，這家客戶以前從來沒有買過這種產(chǎn)品，公司并不能生產(chǎn)這種產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)需要由公司的母公司生產(chǎn)。

在獲知銷售部的需求之后，曉閑向母公司下了產(chǎn)品訂單。

接到我的訂單后，母公司的銷售部回復(fù)的交期為6個月，不過，直到我向母公司下該產(chǎn)品的訂單半年后了，母公司依然沒有交付這1噸的新產(chǎn)品訂單。

其原因在于接到訂單過去半年多的時間后，母公司依然沒有進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。

為什么母公司沒有生產(chǎn)這種新產(chǎn)品呢？

其原因在于1噸的生產(chǎn)規(guī)模太小，母公司需要為此投入的生產(chǎn)線運營成本并不能被一噸產(chǎn)品的收益直接覆蓋，且采購1噸產(chǎn)品所需要的原料采購成本也比較高，對于母公司而言，交付訂單并不劃算。

直到曉閑離職時，母公司接到該訂單的時間已經(jīng)有近10個月，公司依然沒有向下游客戶交付該產(chǎn)品，最終該訂單還是被取消了。

曉閑當(dāng)時遇到的案例就是效率與成本出現(xiàn)了矛盾沖突，在這個場景之下，母公司選擇了有效型供應(yīng)鏈模式，追求的成本最小化和表面利潤最大化，而犧牲了對客戶。

曉閑這里用了表面利潤最大化一詞的原因是：交付產(chǎn)品無法覆蓋掉其中的成本，對公司而言，該決策相當(dāng)于避免了損失，而如果不計損失為客戶生產(chǎn)1噸的產(chǎn)品并交付掉，或許未來可以帶來非常高的回報，不過，這種回報的預(yù)期是不確定的，且并不是肉眼可見的。

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以上是關(guān)于有效型供應(yīng)鏈模式的概念和要點介紹。

在下周的文章中，曉閑將會重點介紹這一模式的應(yīng)用方法，以幫助各位讀者朋友更好地了解這個模式。