3月28日，阿里CEO張勇宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革，進(jìn)行內(nèi)部大規(guī)模改組計(jì)劃。

阿里自成立伊始，不斷在創(chuàng)新和變革中演進(jìn)和迭代，其在2015年推出的“中臺(tái)戰(zhàn)略”，受到了眾多企業(yè)的追捧和效仿。短短幾年的時(shí)間，再次進(jìn)行自我革命，其背后透露的信號是什么？

阿里組織新征程

阿里開啟新征程，走向組織治理全新階段?！?+6+N” 的組織結(jié)構(gòu)將阿里分為三層 ，“1” 是指一個(gè)阿里巴巴的上市公司主體、“6”是指6個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，"N"指的是多家獨(dú)立的業(yè)務(wù)公司。

根據(jù)最新方案，這六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)分別是云智能集團(tuán)、淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)、本地生活集團(tuán)、菜鳥集團(tuán)、國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)、大文娛集團(tuán)。除去這六個(gè)集團(tuán)，阿里集團(tuán)還有多家獨(dú)立的業(yè)務(wù)公司。包括盒馬、飛豬、平頭哥、阿里健康、大潤發(fā)、銀泰、瓴羊等。

張勇?lián)卧浦悄芗瘓F(tuán)CEO，負(fù)責(zé)阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達(dá)摩院等業(yè)務(wù)，掌握著阿里未來的核心領(lǐng)域，也預(yù)示著阿里智能化和數(shù)字化的發(fā)展方向。同時(shí)阿里將基本盤交給了戴珊，負(fù)責(zé)占據(jù)主要營收的淘寶天貓業(yè)務(wù)，而國際化和海外業(yè)務(wù)則是交給了蔣凡。

根據(jù)阿里的組織架構(gòu)調(diào)整情況，其業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會(huì)，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，自負(fù)盈虧。

阿里將以控股公司身份對各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行管理，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)在時(shí)機(jī)成熟的情況下都將擁有獨(dú)立融資和上市的可能性。

這意味著作為阿里集團(tuán)董事局主席兼 CEO 的張勇將不再管理阿里的一切，每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的 CEO 需要對各自的經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)，不再向張勇匯報(bào)，而是向各自的董事會(huì)匯報(bào)。

各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司的設(shè)立能夠推動(dòng)以更敏捷的方式服務(wù)更多元化的發(fā)展需要，促進(jìn)敏捷組織加速?zèng)Q策，響應(yīng)市場需求。

阿里變革之路

任何企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從創(chuàng)新期到成長期到成熟期再到轉(zhuǎn)型期的過程，改革是其亙古不變的生存法則。變革是發(fā)展的助推器，發(fā)展二十余年，為適應(yīng)市場的變化，阿里經(jīng)歷了多次組織變革調(diào)整。

• 2004年

支付寶從淘寶網(wǎng)分拆出去，建立了自己的賬戶體系，成為獨(dú)立的運(yùn)營平臺(tái)。

• 2011年

出于對阿里未來定位是B2C還是 C2C的爭議，阿里將淘寶分拆為三家公司：一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和淘寶商城，分頭試水，淘寶商城最終演變成天貓。

• 2012年

采取“七劍下天山”，阿里從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，將子公司的業(yè)務(wù)調(diào)整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云等七個(gè)事業(yè)群。半年后，7大事業(yè)群又分拆為25個(gè)事業(yè)部，分權(quán)而治，創(chuàng)造外部電商生態(tài)。

• 2015年

2015 年張勇設(shè)立 “大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略，中臺(tái)主要扮演平臺(tái)支撐的角色，通過提煉各個(gè)業(yè)務(wù)條線的共性需求，打造組件化的資源包，以接口的形式提供給前臺(tái)各業(yè)務(wù)部門使用。前臺(tái)包括前端一線業(yè)務(wù)，需順應(yīng)瞬息萬變的市場，更靈活快速地做出決策。

• 2017年

2017年，阿里宣布成立“五新執(zhí)行委員會(huì)”，全力投入建設(shè)新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源，統(tǒng)籌包括阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等阿里生態(tài)體系內(nèi)的所有力量。

• 2019年

2019年，阿里采用“合伙人+委員會(huì)”式的治理結(jié)構(gòu)，成立經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)。合伙人以馬云、蔡崇信為首，共37名；委員會(huì)主要以阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇為首、螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟為其副手，共13人，下設(shè)五委四辦，橫穿、縱穿阿里經(jīng)濟(jì)體。

• 2020年

2020年起，阿里開始推行“多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制”。

在經(jīng)營責(zé)任制下，業(yè)務(wù)總裁需承擔(dān)更多責(zé)任，成為一個(gè)商業(yè) Leader (即小一號的 CEO) ，除對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，還需管理財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等，類似一個(gè)獨(dú)立的公司，獨(dú)立計(jì)算損益。

2021年12月，阿里升級多元化治理體系，設(shè)立中國數(shù)字商業(yè)、海外數(shù)字商業(yè)兩大業(yè)務(wù)板塊，任命戴珊和蔣凡分管。整合大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽）設(shè)立“中國數(shù)字商業(yè)板塊”，并整合全球速賣通和國際貿(mào)易（ICBU）兩個(gè)海外業(yè)務(wù)，以及面向海外市場的多家子公司，形成“海外數(shù)字商業(yè)板塊”。

自我變革背后的動(dòng)力

敏捷組織是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效治理的重要路徑，阿里一直都在打造敏捷組織道路上探索。

2015年阿里建設(shè)整合產(chǎn)品技術(shù)和數(shù)據(jù)能力的強(qiáng)大中臺(tái)，推動(dòng)“中臺(tái)戰(zhàn)略”，采用“大中臺(tái)，小前臺(tái)”模式。

阿里在一開始設(shè)立此戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是解決公司大而低效的問題，希望建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)和服務(wù)體系來支撐阿里多種多樣的業(yè)務(wù)，幫助一線業(yè)務(wù)更敏捷地適應(yīng)市場變化，節(jié)約同質(zhì)化資源，提高前臺(tái)業(yè)務(wù)的效率，以迎接未來新商業(yè)環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

但隨著市場變化，大體量的阿里開始面臨新的組織架構(gòu)考驗(yàn)。一方面在市場上，抖音、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭力越來越強(qiáng)大，而阿里各方面的增速都在放緩，業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢；另一方面阿里體態(tài)逐漸臃腫，業(yè)務(wù)線繁雜，不同業(yè)務(wù)線之間差異大，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同，業(yè)務(wù)單元需更個(gè)體化的方案。

因此若想要破除業(yè)務(wù)困境，必須學(xué)會(huì)自力更生，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立。阿里成立各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，對核心業(yè)務(wù)板塊“徹底放權(quán)”，他們可以針對變化的市場和競爭對手，采取更靈活的應(yīng)對策略，制定各自的發(fā)展路線，業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人也將擁有一定的自由度和權(quán)力，承擔(dān)更多責(zé)任。

“1+6+N” 組織結(jié)構(gòu)的變革，意味著阿里的中后臺(tái)職能部門將全面做輕做薄，逐步被更強(qiáng)有力的前臺(tái)吸收，以此來更好服務(wù)前臺(tái)。

中臺(tái)部門將根據(jù)功能和過往工作范疇，按照具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)，拆分進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司，集團(tuán)將保留盡可能小的中臺(tái)。涉及到一些很難拆分到業(yè)務(wù)集團(tuán)的功能性部門，可能單獨(dú)以專業(yè)服務(wù)公司的模式存續(xù)。

打造敏捷員工隊(duì)伍，需要管理者自身具有敏捷知識與設(shè)計(jì)思維能力，根據(jù)市場變化適時(shí)進(jìn)行組織變革，幫助組織迅速地建立高效跨部門團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化組織效率。

組織存在的使命就是要快速響應(yīng)需求，因此固步自封不能帶來進(jìn)步，主動(dòng)擁抱變化，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，激發(fā)更多的活力和狼性，才能更加從容地應(yīng)對市場機(jī)遇和挑戰(zhàn)。