本次從三個(gè)方面做闡述，1、KPI發(fā)展過程；2、KPI與OKR現(xiàn)狀混雜；3、重新區(qū)分OKR管戰(zhàn)略/KPI管運(yùn)營。以幫助各位在OKR的實(shí)施管理中，能夠更好地處理KPI的問題。

第一、KPI的發(fā)展過程

OKR與KPI在概念上，究竟有什么區(qū)別？我們先來看KPI發(fā)展的三個(gè)階段。

1、過程管理：

• 關(guān)于KPI有不同的定義和理解。最初，KPI叫作關(guān)鍵過程指標(biāo)（Key Process Indicators），起源于生產(chǎn)質(zhì)量管理和控制。例如，公司可以用哪些關(guān)鍵過程指標(biāo)對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行監(jiān)測和控制，以保證生產(chǎn)間產(chǎn)出的質(zhì)量、效率以及成本。

2、目標(biāo)管理：

• 后來，KPI演變?yōu)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators），即公司要設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，以促進(jìn)最終公司整體績效符合預(yù)期。后來通行的叫法——定KPI意指設(shè)定目標(biāo)。這時(shí)KPI還是公司目標(biāo)指向。

3、績效考核：

• 最后，管理者將KPI應(yīng)用到了績效考核上。KPI重點(diǎn)關(guān)注要用那些績效指標(biāo)來進(jìn)行績效考核，評(píng)價(jià)個(gè)人工作的優(yōu)劣，決定獎(jiǎng)金及其晉升與否。這是KPI的意思則偏向績效考核指標(biāo)，并且這時(shí)的KPI不僅僅涵蓋了結(jié)果性指標(biāo)也混雜了大量的過程性指標(biāo)。這為KPI的有效管理帶來了很大的難度，因?yàn)閮?nèi)容實(shí)在是太多了。并且這時(shí)一提到KPI，大家想到的更多的是考核而非業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定。

第二、KPI與OKR現(xiàn)狀混雜

• 現(xiàn)狀：在績效管理概念中的KPI，包含兩種類型：一類是保持類的，如產(chǎn)品合格率要保持在96%以上；另一類是提升改進(jìn)類的，與前者對(duì)應(yīng)的例子——產(chǎn)品合格率今年從96%提升至98%。這兩類目標(biāo)在管理方式上完全不同。

• 改進(jìn)類：這類KPI需要設(shè)定目標(biāo)、擬定計(jì)劃、監(jiān)督糾偏，最后復(fù)盤總結(jié)，要進(jìn)行事前主動(dòng)管理。例如，將產(chǎn)品合格率由96%提升至98%——目前尚未達(dá)成，需要立項(xiàng)、分析計(jì)劃、實(shí)施改進(jìn)、進(jìn)行階段性的評(píng)估和調(diào)整，直到達(dá)成目標(biāo)。

• 保持類：需要設(shè)置監(jiān)測點(diǎn)，進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，如果超出偏差就要進(jìn)行原因分析、采取行動(dòng)、糾偏達(dá)標(biāo)即可，只進(jìn)行事后被動(dòng)反應(yīng)就行。例如，產(chǎn)品合格率維持在96%以上——目前目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，但需要保持。團(tuán)隊(duì)需要做的就是按既定流程執(zhí)行、監(jiān)測，遇到超標(biāo)的問題進(jìn)行解決，若沒有問題則繼續(xù)監(jiān)測。

第三、重新定義KPI——區(qū)分于OKR

• 基于這樣的分析，我們可以考慮從管理方式上和各自用途上，可以重新定義KPI，以使其與OKR二者完全區(qū)分開，避免在概念上和實(shí)施管理上的混淆。這樣能讓組織聚焦關(guān)鍵，并采取不同的方式來實(shí)施有效管理。

1.采取不同的管理方式

• OKR：在上述改進(jìn)類的KPI我們就可以把它叫做OKR。OKR是“目標(biāo)”的概念——組織需要達(dá)成的未來的目標(biāo)，是真正具有戰(zhàn)略性和未來感的，更加關(guān)乎創(chuàng)新、變革等方向性的目標(biāo)，都需要采用OKR的管理方式，即真正的目標(biāo)管理。

• KPI：上述監(jiān)測類重新定義為KPI。KPI是指標(biāo)的概念——組織需要監(jiān)測的和保持的目前水平，是屬于運(yùn)營性的，更多表述為多快好省，用現(xiàn)有的流程、工具進(jìn)行例行管理和監(jiān)測即可。

2.未來的資源主動(dòng)投入度不同

• 關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的重大措施，一般都是改進(jìn)類的，可以用OKR的方式來進(jìn)行管理。

• 有人也許會(huì)問：“航空公司的安全指標(biāo)難道不夠重大嗎？”答案是：“航空公司的安全指標(biāo)當(dāng)然重要，但如果接下來團(tuán)隊(duì)不需要采取任何新的措施和手段，只需按既有的法規(guī)、流程、制度去做，那么用KPI的管理方式即可，即定期監(jiān)測統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。這與是否重要無關(guān)，是管理方式不同而已。

• 如果通過監(jiān)測，航空公司發(fā)現(xiàn)駕駛系統(tǒng)有重大問題，那么團(tuán)隊(duì)有必要制定一個(gè)OKR在未來的一段時(shí)間之內(nèi)進(jìn)行改進(jìn)，這需要特別的行動(dòng)計(jì)劃和跟進(jìn)，最后總結(jié)復(fù)盤以檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)成問題是否解決，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是另一種管理方式?！?/p>

3.OKR和KPI的適用性不同

• 在不同組織中，越是創(chuàng)新企業(yè)、初創(chuàng)組織，就越適合用OKR的方式；而越是傳統(tǒng)、成熟的組織，就越適合KPI的方式。

• 在同一組織中，越是前端和創(chuàng)新的部門，OKR就越適用，用來做前瞻性的目標(biāo)管理；越是后端和常規(guī)的職能部門，可能就越適用KPI的方式，用來監(jiān)測組織目前的健康程度。

• 另外，即便在同一部門，OKR與KPI也可以共存，以起到不同的作用。

4.OKR與KPI的相互轉(zhuǎn)化性

• OKR與KPI是可以相互轉(zhuǎn)化的，如果用人體來做比喻就會(huì)十分形象。人體的健康程度是需要一些關(guān)鍵指標(biāo)來進(jìn)行表征的。例如，體溫、脈搏、血壓、肺活量、血紅蛋白的數(shù)量……這些指標(biāo)就是人體健康度的KPI。

• 當(dāng)這些指標(biāo)發(fā)生問題時(shí)，例如，由于某種疾病導(dǎo)致某些指標(biāo)發(fā)生了問題，那么這時(shí)就要醫(yī)生進(jìn)行診斷、分析、明確治療目標(biāo)、制定治療方案、實(shí)施治療，階段性地核查跟進(jìn)，直到這些指標(biāo)恢復(fù)正常，或者恢復(fù)到目標(biāo)值。這些措施加到一起就是OKR的管理過程。

• 對(duì)于組織來講，一定有一些指標(biāo)可以用來表征組織的健康程度。例如，創(chuàng)新能力、市場地位、成本地位……，而一旦發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新能力這個(gè)指標(biāo)弱于競爭對(duì)手、不能滿足客戶需求、不能助力組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，組織就要考慮在這里設(shè)定一個(gè)或者幾個(gè)OKR，以期待在這個(gè)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同樣在市場地位，成本地位等其他方面，都有可能會(huì)產(chǎn)生比較重要的OKR成為整個(gè)公司發(fā)展的戰(zhàn)略點(diǎn)。而這個(gè)領(lǐng)域一旦地位得到鞏固，或者創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務(wù)推向市場，其市場地位則又會(huì)成為另外的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)的市場地位的OKR又會(huì)產(chǎn)生。這樣的OKR取得成功之后，相應(yīng)領(lǐng)域的健康程度就得到了進(jìn)一步的提升。

5.舉例

比如華為：

• KPI：其工廠進(jìn)行手機(jī)生成，從進(jìn)到出，有N個(gè)質(zhì)量控制指標(biāo)需要管理，統(tǒng)計(jì)分析，這些都是KPI。沒有KPI管理的手機(jī)你敢用嗎？其考核以懲罰扣分為主——這關(guān)乎組織的當(dāng)下盈利能力。

• 必達(dá)型OKR：其手機(jī)上市銷售目標(biāo)，往往都是必達(dá)型的OKR。這一類OKR有挑戰(zhàn)，有難度，但不是登月工程，而是發(fā)射火箭。需要設(shè)定目標(biāo)，分析挑戰(zhàn)，制定策略。其考核也是有獎(jiǎng)有罰，恩威并重——這關(guān)乎組織的當(dāng)下盈利潛力。

• 挑戰(zhàn)型OKR：其芯片研發(fā)就屬于這一類目標(biāo)，是屬于關(guān)乎組織未來的戰(zhàn)略性目標(biāo)，往往極具挑戰(zhàn)，決定業(yè)務(wù)成敗。也需要設(shè)定目標(biāo)，分析挑戰(zhàn)，制定策略。但由于其具有極大不確定性，其考核往往以獎(jiǎng)勵(lì)為主——這關(guān)乎組織的未來盈利潛力。

• 人才和資源分布：這三者的也是按照低中高來分布，挑戰(zhàn)型OKR的團(tuán)隊(duì)肯定是特種兵，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，其直接上司一定能夠調(diào)動(dòng)相應(yīng)資源才可以。

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本次經(jīng)過對(duì)于KPI發(fā)展階段的理解，KPI與OKR現(xiàn)狀混雜的分析，我們得出一個(gè)處理方案，重新區(qū)分KPI與OKR，這樣二者就出現(xiàn)3個(gè)不同，管理方式不同，主動(dòng)投入度不同，適用性不同，并且這樣能夠相互轉(zhuǎn)換。

如此，對(duì)于各位理解二者關(guān)系，處理實(shí)際二者之間的管理問題，可能就不那么糾結(jié)了。

原來KPI要考核，那么OKR可不可以考核，考核的核心是什么，就是看目標(biāo)達(dá)成度嗎？很顯然不是那么請聽第23講：OKR考核的核心——是貢獻(xiàn)度而非目標(biāo)達(dá)成度。

來吧，感覺好，就關(guān)注、轉(zhuǎn)發(fā)、評(píng)論吧！