在《年輕化會(huì)成為林肯中國(guó)的“滑鐵盧”嗎？》發(fā)布后，有觀點(diǎn)對(duì)報(bào)道的基礎(chǔ)提出疑問(wèn)。還有留言認(rèn)為不能將成績(jī)?nèi)珰w功于毛京波個(gè)人，問(wèn)題都推給管理團(tuán)隊(duì)。

這些問(wèn)題也是林肯中國(guó)現(xiàn)階段品牌年輕化失敗的主要原因所在：不熟悉營(yíng)銷負(fù)責(zé)人在企業(yè)不同時(shí)段所起的作用，也沒(méi)有理解管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何隨著企業(yè)發(fā)展升級(jí)，從而導(dǎo)致對(duì)品牌年輕化的重要意義、特別是林肯中國(guó)年輕化失敗對(duì)相關(guān)股東、投資者造成的連鎖影響，沒(méi)有明確的概念認(rèn)知。

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)能打幾分？

從現(xiàn)階段來(lái)看，林肯中國(guó)團(tuán)隊(duì)在年輕化層面顯然不達(dá)標(biāo)。

?

林肯經(jīng)銷商們的意見(jiàn)是，對(duì)于傳統(tǒng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)而言，電動(dòng)化是顛覆性業(yè)務(wù)，難以做出快速反饋在情理之中，更需要調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新思維進(jìn)行補(bǔ)充和完善。

?

可以說(shuō)，林肯中國(guó)的過(guò)去幾年，為營(yíng)銷人和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在企業(yè)不同發(fā)展階段的變化提供了模板。

1、發(fā)展初期銷量低盤(pán)子小，員工數(shù)量也少，容易擰成一股繩，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)能力至關(guān)重要，團(tuán)隊(duì)跟隨就行。

?

林肯中國(guó)直至2020年銷量才6.1萬(wàn)臺(tái)，不到奔馳月均銷量，4s店數(shù)量不及奔馳一個(gè)區(qū)域，所以之前毛京波主導(dǎo)的林肯之道品牌復(fù)興和銷售服務(wù)細(xì)節(jié)管理，成為吸引老客戶的主要原因。

2、隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，集思廣益的團(tuán)隊(duì)力量就越發(fā)凸顯了。

在2021年銷量達(dá)到9.1萬(wàn)臺(tái)后，林肯面臨二線豪華車年銷售10萬(wàn)臺(tái)的關(guān)口，主力車型完成國(guó)產(chǎn)，正式營(yíng)業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)也超過(guò)150家。

產(chǎn)品增多、4s店增多、企業(yè)員工增多是好事，不過(guò)隊(duì)伍大了，管理難度也隨著加大。

?

2021年開(kāi)始，林肯中國(guó)管理上的矛盾開(kāi)始凸顯，同品牌競(jìng)爭(zhēng)增多導(dǎo)致單車?yán)麧?rùn)逐步下滑，為情懷選購(gòu)的客戶越來(lái)越少，看重性價(jià)比的客戶成為主流，這其實(shí)是豪華品牌規(guī)模效應(yīng)后的必然現(xiàn)象之一，問(wèn)題是林肯的下滑超出了經(jīng)銷商預(yù)期。

?

3、形成這種現(xiàn)象的根本原因是林肯中國(guó)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有跟上規(guī)模的增長(zhǎng)，特別是團(tuán)隊(duì)梯次性人才儲(chǔ)備不足，沒(méi)有達(dá)成從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人英雄主義向團(tuán)隊(duì)化共建的升級(jí)。

?

以經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)管理為例，奔馳體系有專門(mén)的渠道發(fā)展負(fù)責(zé)人和渠道管理負(fù)責(zé)人，林肯體系也有，問(wèn)題是崗位有，能不能做得好，是否獲得認(rèn)可需要時(shí)間積淀、事實(shí)說(shuō)話，而據(jù)了解很多經(jīng)銷商更愿意和毛京波直接溝通，不在于權(quán)力，而是效率。

實(shí)際上，林肯渠道管理要比奔馳容易很多，奔馳網(wǎng)絡(luò)渠道內(nèi)有利星行、中升、北汽鵬龍、波士集團(tuán)等巨頭級(jí)經(jīng)銷商集團(tuán)，利益平衡極為艱難，林肯經(jīng)銷商則普遍緊跟廠家節(jié)奏。

?

4、除了單車?yán)麧?rùn)下滑和林肯Z銷售不及預(yù)期，最關(guān)鍵的是，和BBA加快電動(dòng)車導(dǎo)入節(jié)奏不同，雖然福特和林肯品牌在北美早已開(kāi)始電動(dòng)車推廣，可林肯中國(guó)的電動(dòng)車步伐明顯掉隊(duì)了。

?

當(dāng)然，做好考評(píng)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)屬于管理者能力的重要部分，但林肯中國(guó)的情況比較復(fù)雜，涉及到長(zhǎng)安福特、長(zhǎng)安集團(tuán)、福特集團(tuán)，這也是林肯不能承受品牌年輕化失敗的根本原因。

年輕化失敗將導(dǎo)致系統(tǒng)性崩盤(pán)？

現(xiàn)有豪華品牌中，奧迪、雷克薩斯、沃爾沃有集團(tuán)普通品牌作為支撐，捷豹路虎沒(méi)有負(fù)擔(dān)，凱迪拉克已經(jīng)基本放棄豪華屬性，林肯的處境相對(duì)尷尬。

如林肯品牌年輕化失敗，將對(duì)福特中國(guó)戰(zhàn)略造成不可預(yù)估的負(fù)面影響，長(zhǎng)安集團(tuán)也將遭遇巨大損失，最直接的受害者還是林肯中國(guó)團(tuán)隊(duì)和林肯經(jīng)銷商，前者是責(zé)任人，后者是投資人。

第一，林肯所處的福特體系，在中國(guó)市場(chǎng)同樣步履維艱，近年來(lái)長(zhǎng)安福特已經(jīng)成為營(yíng)銷職業(yè)經(jīng)理人的職場(chǎng)漩渦，總裁更換節(jié)奏如走馬燈，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)每況愈下。同時(shí)，林肯有多款車型和福特同平臺(tái)，一旦林肯產(chǎn)品停滯在虧損銷售狀態(tài)，勢(shì)必會(huì)對(duì)長(zhǎng)安福特產(chǎn)品銷售造成踩踏式連鎖效應(yīng)。

第二，站在福特中國(guó)戰(zhàn)略布局，在陳安寧出任福特全球副總裁，全面主管福特中國(guó)業(yè)務(wù)后，長(zhǎng)安福特銷售體系基本完全歸屬于外方主導(dǎo)，這在中國(guó)車企合資歷史上是非常少見(jiàn)的。長(zhǎng)安林肯應(yīng)該是達(dá)成這一決策的重要原因，DS項(xiàng)目失敗后長(zhǎng)安集團(tuán)迫切需要一個(gè)高端品牌提升形象。

第三，長(zhǎng)安汽車作為上市公司，合資公司目前是主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)者，如果林肯表現(xiàn)不佳，再影響長(zhǎng)安福特，對(duì)市值造成的影響難以評(píng)估，長(zhǎng)安集團(tuán)是否愿意保持原有合作模式將存在變數(shù)。

營(yíng)銷問(wèn)題的冰山一角？

看到這里，或許很多人會(huì)覺(jué)得太復(fù)雜了，其實(shí)這僅僅是營(yíng)銷管理的冰山一角，以林肯中國(guó)為例，就有很多需要值得深入分析的課題。

?

1、毛京波能從近乎白手起家的環(huán)境帶領(lǐng)林肯團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)年銷近10萬(wàn)輛的目標(biāo)，如今在品牌年輕化遇到困境，是管理規(guī)律必然還是個(gè)體能力偶然，深層原因是什么？

2、林肯團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)疲軟判定基礎(chǔ)是什么，經(jīng)銷商還有哪些更具體的細(xì)節(jié)可以作為論證論據(jù)，有什么具體案例可供參考？

3、林肯前幾批經(jīng)銷商和新入網(wǎng)的區(qū)別，林肯品牌南弱北強(qiáng)的格局是怎樣導(dǎo)致的，誰(shuí)該為此負(fù)責(zé)？

4、最大的豪華品牌經(jīng)銷商集團(tuán)中升為何沒(méi)有林肯網(wǎng)絡(luò)，是申請(qǐng)中、申請(qǐng)不通過(guò)，還是不愿申請(qǐng)？原因呢？

5、福特中國(guó)區(qū)域人事調(diào)整對(duì)林肯中國(guó)是否存在深層次影響，林肯原有團(tuán)隊(duì)和新團(tuán)隊(duì)的融入過(guò)程是否順利？

6、林肯中國(guó)在傳統(tǒng)車型引入迅速，新能源車發(fā)展緩慢，是因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)不熟悉電動(dòng)車營(yíng)銷方式怕出錯(cuò)引入不積極，還是福特方面不愿意導(dǎo)入？

7、林肯應(yīng)該如何更好完善團(tuán)隊(duì)管理，實(shí)現(xiàn)品牌年輕化戰(zhàn)略？時(shí)間來(lái)得及嗎？