孫亞芳是華為公司前董事長，她和任正非的組合被稱之為“左非右芳”，外界稱其為“華為女王”。

在華為創(chuàng)業(yè)早期，孫亞芳加入華為公司，先后從事過市場(chǎng)、人力資源、戰(zhàn)略管理和培訓(xùn)等工作，1999年出任華為董事長一職，與任正非共同經(jīng)歷了華為的諸多艱難時(shí)刻。

除了事業(yè)上相互支持外，在任正非身體累垮、精神抑郁的時(shí)候，也是孫亞芳在背后默默支持（任正非感覺撐不下去的時(shí)候就經(jīng)常給孫亞芳打電話，因此有人說孫亞芳是任的“心理咨詢師”）。

在《一江春水向東流》一文中，任正非表示IT泡沫破裂后，公司內(nèi)外矛盾交集，差點(diǎn)崩潰了：

“不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時(shí)間孫董事長團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒?！?/p>

所以，孫亞芳無論是對(duì)華為還是對(duì)任正非來說，都是一個(gè)很重要的人物。后來孫亞芳退休，網(wǎng)上有些人好奇孫亞芳去哪里了，其實(shí)孫亞芳現(xiàn)在仍然是華為工會(huì)的持股員工代表，并不像外界所說的離開了華為。

對(duì)于孫亞芳，任正非無疑是很欣賞、很尊重的態(tài)度，從某種意義上說，作為并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友，孫亞芳可能是最能理解任正非的那個(gè)人。

任正非曾表示孫亞芳給他打過一個(gè)報(bào)告，說了三點(diǎn)問題，跟任正非探討華為的長治久安之道，任正非看了后很贊賞。

在孫亞芳退休的時(shí)候，有媒體謠傳這是為任正非兒子上位做準(zhǔn)備，這是小覷了任正非和孫亞芳。

實(shí)際上，任正非早就聲明過這個(gè)問題，他說過自己的家人不會(huì)接班。下面我們重點(diǎn)談?wù)剬O亞芳提到的那三個(gè)問題。

1、我國不缺科技致富的種子，而是缺少使種子成長的土壤，這就是創(chuàng)新機(jī)制。

“我們這個(gè)時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它的核心就是人類創(chuàng)造財(cái)富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變?！?/p>

任正非指出，隨著時(shí)代的進(jìn)步和技術(shù)（特別是互聯(lián)網(wǎng)）的發(fā)展，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放。在這樣的情況下，創(chuàng)造財(cái)富的方式主要是由知識(shí)、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。

過去傳統(tǒng)企業(yè)是資本雇傭勞動(dòng)的模式，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須是知識(shí)雇傭資本的模式——知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識(shí)，才能保值和增值。

華為的成功首先就在于理念、理論的先進(jìn)性，在上世紀(jì)九十年代，華為就編寫了管理大綱《華為基本法》，里面強(qiáng)調(diào)華為是知識(shí)資本化的機(jī)制，以鼓勵(lì)人才創(chuàng)新：

“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償……”這就決定了華為必須是走研發(fā)、創(chuàng)新路線。畢竟，不創(chuàng)新是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。

2、區(qū)別社會(huì)責(zé)任（狹義）與個(gè)人成就欲望，給以疏導(dǎo)，發(fā)揮積極的推動(dòng)作用，選擇有社會(huì)責(zé)任者成為管理者，讓個(gè)人成就欲望者成為英雄、模范。

要想理解這句話，就需要談到華為的愿景和使命上，華為是發(fā)心是為社會(huì)、為全人類做貢獻(xiàn)，“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任”。

這既放大了華為的格局，也有利于讓高層管理者克服小我，成就大我。任正非曾表示，華為要樹立公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，樹立成為世界產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的宏偉目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)大目標(biāo)作為高級(jí)干部的個(gè)人目標(biāo)，而不把個(gè)人的名譽(yù)、出人頭地，以及個(gè)人的權(quán)力和利益看得很重。

華為的人性化驅(qū)動(dòng)工具分主觀和客觀兩部“發(fā)動(dòng)機(jī)”，“主觀為自己而奮斗，客觀為客戶、為國家、為社會(huì)。通過利他來利己，引導(dǎo)華為的管理者開拓自己的視野、敞開廣闊的胸懷?！?/p>

而有些人在企業(yè)就是想當(dāng)英雄，任正非指出這種個(gè)人主義也是允許的，只要是融入在集體主義之中。

事實(shí)上，有很多人加入一個(gè)企業(yè)或什么組織，核心目的都是為了放大個(gè)人的無形資產(chǎn)，注重個(gè)人的利益和權(quán)力。他們對(duì)于社會(huì)責(zé)任就考慮得比較少了。

3、一個(gè)企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價(jià)值觀，并具有自我批判的能力。

人有生老病死，企業(yè)也終究會(huì)死亡，如果企業(yè)是隨著創(chuàng)始人的壽命結(jié)束而結(jié)束，那這樣的企業(yè)無疑是短暫的，不成熟的。

任正非歷來反對(duì)把企業(yè)的成敗系于一人，他認(rèn)為企業(yè)的“魂”不等于老板，真正成功的企業(yè)應(yīng)該是建立無生命的管理體系，華為的長治久安也在于接班人能承認(rèn)公司的核心價(jià)值觀。

“促使核動(dòng)力、油動(dòng)力、煤動(dòng)力、電動(dòng)力、沼氣動(dòng)力……，一同努力的源是企業(yè)的核心價(jià)值觀。”任正非說華為的旗幟還能打多久，就在于華為的核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判能力，“接班人是用核心價(jià)值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安?！?/p>

所以，根本不用操心華為的接班人問題，華為的接班人不是太少了，而是太多了。任正非和孫亞芳等高層用數(shù)十年時(shí)間實(shí)踐和建立了華為的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，這個(gè)機(jī)制能保證華為這個(gè)組織得以生生不息地運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

新陳代謝是自然規(guī)律，當(dāng)我們多年后再看華為的時(shí)候，也許會(huì)意識(shí)到華為究竟走了一條多么卓絕的一條路。